吉利汽车胜任力素质模型

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胜任素质模型名词解释

胜任力素质模型
胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

《人力资源操作大全》系列-某汽车企业营销人员胜任能力模型

某汽车企业营销人员胜任能力模型营销体系职位胜任能力模型I、判断力A、分析/预见能力A1：•熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联盟机会；A2：•熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会；•能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；A3：•积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；B、把握客户需求/机会能力B1：•能制定、实施为客户所接受，并能给某汽车企业带来最大利益的合作方案；•能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系；B2：•能引导客户理解、接受某汽车企业的相关标准，使客户知晓预期的收益；•能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系；B3：•能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答；•能清楚地定义产品、服务所能达到地质量；•能利用客户的反馈，提高流程和服务；II、推动力C、领导能力C1：•有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标；•能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率；C2•客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值；•能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力；•能有效地带领团队成员完成业务目标；D、协调沟通能力D1：•能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；•能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；D2：•积极地聆听，能清楚有效的传达信息；•能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通；•能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息；E、计划预算控制能力E1：•能有效地制定营销规划及年度营销目标；•能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划；•能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程；E2：•能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划；•能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作；•能有效地组织业务计划的实施；E3：•能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施；E4：•严格、有效地执行业务计划；•能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员；F、产品技术能力F1：•精通本公司产品、技术知识；•能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案；•能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题；F2：•熟悉某汽车企业产品及技术知识；•能结合客户技术需求，有效展示某汽车企业产品、技术优势；•能有效解答客户一般性技术问题；III、凝聚力G、建立信任能力G1：•能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任；•能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任；•对目标对象的行为、决策具有影响力；G2•以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；•能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；•真诚地关心客户（他人）的成功；H、团队协作能力H1：•在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识；•善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持；H2：•在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；IV、内驱力I、结果导向I1：•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；•按照要求努力工作并及时出色的完成任务.J、自我管理J1：•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；销售工程师职位胜任能力标准综合管理职位胜任能力标准。

吉利汽车胜任力素质模型

2级
理解与认同战略
关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求
积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神
认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合
1级
漠视与质疑战略
对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心
对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益
吉利汽车胜任力素质模型
管理者素质模型指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；
1级
低效执行
在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率
接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感
需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作
补充点
指标名称：监督控制
指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。
·（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；
·（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，更倡导为自身分管领域树立更高的目标达ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标准，积极超越组织原有期望。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
超越期望

吉利汽车胜任力素质模型

吉利汽车胜任力素质模型管理者素质模型指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

指标理解：·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。

吉利汽车人才盘点方案-美世

H E A L T H W E A L T H C A R E E R 人才盘点方案三月2016年Mercer Shanghai战略人才管理概览发展计划和干预吉利研究院目前的工作重点人才盘点传递雇主价值主张&敬业度优化绩效管理职业发展通道劳动力规划人才战略内容1 美世观点2 美世方法论3 项目设计4 费用人才盘点总览3.能力潜力评估5.召开盘点会筛出短名单1.收集基本信息4.综合评价信息6。

人才盘点报告2.依据绩效筛出长名单2.盘点阶段1.定义人才阶段Values | Engagement | CultureCost | Performance | RisksDeliver superior business and workforce performanceIgnite the passions and power of your people九宫格盘点 •梳理公司战略与人力资源战略重点•明确重点职能、重点角色、人才分类•明确对重点人才的标准 •适当地根据需要进行调整优化•统一人才标准的认识•与薪酬的连接•确定人才获取策略（外聘、培养、借调等）•制定培养发展行动计划 •高潜人才 •继任者计划•晋升•明确人才数量需求与缺口 •审核人才综合能力，并多方向比较•盘一级，看一级•跨职能/业务综合比较评判 •校正标准与盘点结果3.盘点结果应用阶段第一阶段-定义人才 1.1 人才的分类美世人才，角色和能力划分法，结合吉利“人才观”将对吉利的人才进行定义？人才：适应吉利的价值观和文化，同时具备极强的职业成就动机并愿意承担更大的风险；胜任岗位的要求、高效完成绩效目标；能够从经验和变化中学习和寻找突破。

在未来能够有更大可能性承担更高的挑战，能够发展到更高层级的人。

1.应与吉利文化和价值观保持一致2.应具备组织和岗位绩效目标要求，并具备关键岗位经验3.符合岗位/领导层级胜任要求4.应具备发展性，并能够在未来承担更多挑战/更高层级的要求对业务的关键程度核心的非核心 / 灵活的专家影响经营策略的角色受经营策略影响的角色对所提供的产品或服务有关键作用，但比较容易获得专业技能或知识一般的知识和技能，不关注战略方向技能获取的稀缺程度业务的基础角色;专业知识和技能可以被“购买”战略性是业务长期成功的关键，专业技能或知识必须不断补充和发展示例人才分类法第一阶段-定义人才1.2人才标准：潜力+绩效两维度示例绩效潜力•应具备组织和岗位绩效目标要求Performance•具备关键岗位经验要求 Experience潜力模型2.1按绩效筛出长名单，对潜力进行测评评价维度评价工具评价方式绩效表现绩效考核客观数据团队氛围在线评价工具下级经验公司数据客观数据素质360度在线评价工具/评价中心本人、上级、下级、同级/测评师价值观在线测评工具自测动机在线测评工具自测敬业度直接在个人档案里注明上级筛选长名单筛选短名单示例2.2确定2-3层的盘点流程和关键利益相关者CEO高管高管高管高管中层管理中层管理中层管理主管主管主管2.3 开展人才盘点大会开场与明确原则上一年人才发展行动和状态小结当年组织变动逐一汇报讨论每个人员反馈补充与挑战汇报讨论团队状况跨团队校准总结行动计划 •当前组织架构 •未来组织架构变动•能力和人员编制要求•申明目标、安排 •明确人才战略、盘点原则•明确人才标准•完成的收获 •未完成的原因分析•业绩 •能力 •风险 •职业发展•高潜 •合作人员补充反馈或意见•其它管理者可提出质疑或疑问探讨•平衡各团队评判标准•校正明显偏差 •校正评判标准•总结确认成果 •落实行动计划主持人（高管/HRD/美世）主管经理参会经理主持人（高管/HRD/美世）示例第三阶段-盘点结果应用 3.1 年度调薪示例人才评估值薪资比率（外部比对或内部比率）>10051 to 1000 to 50< -1005 1.2X 1.5X 1.8X 2.0X 4 1.0X 1.2X 1.5X 1.8X 3 0.8x 1.0x 1.2x 1.5x 20 0 1.0x1.2x10 0人才评估值薪资比率（外部比对或内部比率）>100 51 to 100 0 to 50 < -100 5 13.0% 16.2% 19.4% 21.6% 4 10.8% 13.0% 16.2% 19.4% 38.6% 10.8% 13.0% 16.2% 2 0%0%10.8%13.0%1设计两维的调薪矩阵表3.2人才发展示例能力水平绩效表现优先晋升能够在近期内承担更加重要的责任。

胜任力素质模型(一)

胜任力素质模型百科名片胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为"Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence"文章中首次提出。

他在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

1993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。

此后合益(Hay)集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型(图1)，该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。

该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。

吉利汽车五力模型

吉利汽车外部环境分析一、吉利汽车宏观环境分析（一）经济环境分析2008年，一场金融风暴在全球肆虐的刮起，但是中国经济却仍然保持强劲的增长，2009年中国GDP增长8.7%。

2010年，中国国民经济继续保持着平稳较快的增长。

中国汽车市场也可谓风生水起，我国消费者拥有强劲的购买力，在2009年首次问鼎全球汽车销量第一后，2010年“卫冕”似乎也没有什么悬念。

（二）社会文化环境分析中国人的主要的价值观是注重身份地位、含蓄、和谐、谦虚、中庸、教养和文化。

购买汽车的主要消费群体，据资料显示， 2008年，“个人购买”在国内轿车销售总量所占的比例已经连续三年超过85%，根据市场监测机构的一些研究成果，总结了一些我国人们的消费趋势：消费者对汽车的时尚化概念需求越来越突出；年轻人市场将成为汽车消费的主力；中国二三线市场潜力巨大；满足中西部地理区域特点的汽车产品将会受到欢迎；汽车厂商的品牌价值已经非常重要。

（三）人口环境分析我国的人口分布：我国东南国土面积占全国的43%，而人口约占全国人口的94%左右，西北地区面积占全国面积的57%，人口却只占全国人口的6%左右，所以购买汽车的主要的消费市场还是在东南部，但是近几年西部发展速度很快，还是具有很大的市场。

我国近几年的人口收入保持逐步增长，受金融危机的影响，我国的人均收入在08年还是保持了一定的增长，但增长速度还是出现了下滑，但是随着经济的复苏，人们的对于汽车消费从之前的趋于保守逐步转化。

只要产品好，价格适当，服务做得好，人们还是愿意消费的。

（四）政治环境分析改革开放以来中国政治稳定，经济持续发展。

在全球经济一体化环境中的重要角色。

经济发展有强劲的势头，加入WTO后，有大批的外国企业进入中国市场，很多中国的企业也走出国门。

近些年来由于环境的压力，促使政府提高了燃料效率、安全标准、和污染控制。

净化空气、全球变暖及新油耗标准不断提高，给汽车制造商带来了一定的压力。

但政府的振兴汽车行业计划也给汽车行业带来了很好的机会。

能力素质模型

长春一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型人力资源部目录1胜任素质模型介绍/1胜任素质简述2 胜任素质识别2胜任素质模型32三层面素质定义 /5职业素养定义及行为层级描述 6专业知识定义及行为层级描述 8技能/能力定义及行为层级描述 153各岗位胜任素质模型 /19集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24财务控制部各岗位胜任素质模型 28信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33产品研销部各岗位胜任素质模型35 审计监察室各岗位胜任素质模型37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38导读员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。

一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能/能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。

综合管理部各岗位胜任素质模型41胜任素质模型介绍胜任素质（）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述胜任素质（）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准特质——个体的心理特点，如性格、情绪、态度等；自我认知——个体对自身认知的能力，包括自我评价、自我反思等；态度或价值观——个体对事物的看法、和价值观；XXX领域知识——个体在某一领域内所掌握的知识；认知或行为技能——个体在某一认知或行为方面的能力。

三、特别说明胜任力模型是基于XXX的特定背景和情境下进行开发的，不同的组织和行业可能需要不同的胜任力模型。

因此，在使用XXX的胜任力模型时，需要根据自身情况进行适当的调整和改进。

四、应用范围XXX的胜任力模型适用于所有岗位，包括管理岗位和非管理岗位。

在使用胜任力模型时，需要根据不同岗位的要求和特点进行相应的调整和补充，以确保胜任力模型的有效性和适用性。

五、各岗位胜任力模型XXX的胜任力模型共包括12个胜任力，分别是：1.战略思维能力2.创新能力3.执行力4.团队合作能力5.沟通能力6.人际关系管理能力7.领导力8.研究能力9.客户导向10.商业敏锐度11.跨文化适应能力12.职业道德六、各岗位胜任力标准根据XXX的实际情况和未来发展目标，XXX专家组制定了各岗位的胜任力标准。

在岗位招聘、培养和评估中，将以胜任力标准为依据，确保员工的胜任力符合岗位要求并能够为企业发展做出贡献。

同时，企业也将通过培训和激励措施，不断提升员工的胜任力，实现企业和员工的共同成长。

胜任力模型”是指一个人在工作中所必须具备的胜任力总和，其中包括特质、自我认知、知识、技能和社会角色。

一个完整的胜任力模型通常包含一个或多个群组，每个群组底下又包含若干个胜任力特征，每个特征都有一个描述性定义及3-5级行为描述或特定行为。

构成胜任力的特征具有与工作绩效密切相关的特性，甚至可以预测员工的未来工作绩效，与任务情境相联系，具有动态性，能够区分业绩优秀者和业绩一般者。

不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

干部胜任能力素质模型

3级
（中层）
整体思考，系统规划
对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值
根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整
系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案
2级
把握关键，有序安排
·（高层）它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、储备与培育工作，更倡导要不断的优化组织人才管理机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
优化机制，梯队建设
根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化
在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合
根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑
2级
理解与认同战略
关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求
积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神
认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合
1级
·（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；
·（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，更倡导为自身分管领域树立更高的目标达成标准，积极超越组织原有期望。
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
超越期望
在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案

干部胜任能力素质模型_DOC

素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调管理人员素质模型（10项素质）监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

【HR知识】胜任力素质模型

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。

一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。

胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。

她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。

１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。

高层中层基层全员胜任能力素质模型[18页]

素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着来自资料搜索网( ), 海量资料下载管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

能力素质模型

能力素质模型 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-员工岗位胜任素质模型人力资源部目录员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。

导读Part 1 胜任素质模型介绍 /1胜任素质简述 2胜任素质识别 2胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35审计监察室各岗位胜任素质模型 37党群工作部各岗位胜任素质模型 38综合管理部各岗位胜任素质模型 41Part1胜任素质模型介绍胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

胜任素质识别能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

吉利汽车胜任力素质模型

2级
（基层）
主动关怀，辅导培养
经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力
通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情
分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长
1级
缺乏鼓舞，压制成长
缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下
拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模
在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进
3级
（高层）
树立威信
正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力
积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感
利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助
2级
赢得认可
在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可
能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式
注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重
1级
负面影响
不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用
言而无信，在员工中失去了公信力
指标理解：
·它表现为为提升团队整体能力而合理选人、育人、用人、激励人的意识和行为；
·（基层）它不仅强调要主动关心下属、培养下属，更倡导采取系统性的团队管理方法，来持续提升团队整体战斗力。
·（中层）它不仅强调要善于激励下属，不断打造和提升团队的整体工作能力，更倡导有优化团队管理机制的意识，不断完善组织的人才梯队建设工作。

知名汽车营销人员胜任能力模型

*****营销人员胜任能力模型2***年营销体系职位胜任能力模型I、判断力A、分析/预见能力A1：•熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略联盟机会；A2：•熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会；•能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；A3：•积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；B、把握客户需求/机会能力B1：•能制定、实施为客户所接受，并能给*****带来最大利益的合作方案；•能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系；B2：•能引导客户理解、接受*****的相关标准，使客户知晓预期的收益；•能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系；B3：•能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答；•能清楚地定义产品、服务所能达到地质量；•能利用客户的反馈，提高流程和服务；II、推动力C、领导能力C1：•有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标；•能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率；C2•客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值；•能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力；•能有效地带领团队成员完成业务目标；D、协调沟通能力D1：•能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；•能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；D2：•积极地聆听，能清楚有效的传达信息；•能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通；•能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息；E、计划预算控制能力E1：•能有效地制定营销规划及年度营销目标；•能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划；•能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程；E2：•能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划；•能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作；•能有效地组织业务计划的实施；E3：•能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施；E4：•严格、有效地执行业务计划；•能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员；F、产品技术能力F1：•精通本公司产品、技术知识；•能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案；•能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题；F2：•熟悉*****产品及技术知识；•能结合客户技术需求，有效展示*****产品、技术优势；•能有效解答客户一般性技术问题；III、凝聚力G、建立信任能力G1：•能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任；•能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任；•对目标对象的行为、决策具有影响力；G2•以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；•能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；•真诚地关心客户（他人）的成功；H、团队协作能力H1：•在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识；•善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持；H2：•在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；IV、内驱力I、结果导向I1：•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；•按照要求努力工作并及时出色的完成任务.J、自我管理J1：•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；销售经理职位胜任能力标准类别能力标准代码行为特征权重判断力A、分析/预见能力A2•熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会；•能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；10%B、把握客户需求/机会能力B2•能引导客户理解、接受*****的相关标准，使客户知晓预期的收益；•能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系；13%推动力C、领导能力C2•客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值；•能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力；•能有效地带领团队成员完成业务目标；10% D、协调沟通能力D1•能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；•能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；12%E、计划预算控制能力E2•能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划；•能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作；能有效地组织业务计划的实施；12% F、产品技术能力F2•熟悉*****产品及技术知识；•能结合客户技术需求，有效展示*****产品、技术优势；•能有效解答客户一般性技术问题；10%凝聚力G、建立信任能力G1 •能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任；•能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任；对目标对象的行为、决策具有影响力；13%H、团队协作能力H1 •在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识；善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持；10%内驱力I、结果导向I1•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；按照要求努力工作并及时出色的完成任务.5% J、自我管理J1•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；5%销售代表职位胜任能力标准类别能力标准代码行为特征权重判断力A、分析/预见能力A3•积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；10%B、把握客户需求/机会能力B3•能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答；•能清楚地定义产品、服务所能达到的质量；•能利用客户的反馈，提高流程和服务；15%推动力C、领导能力•不适用D、协调沟通能力D2•积极地聆听，能清楚有效的传达信息；•能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通；•能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息；15%E、计划预算控制能力E4•严格、有效地执行业务计划；•能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员；15% F、产品技术能力F2•熟悉*****产品及技术知识；•能结合客户技术需求，有效展示*****产品、技术优势；•能有效解答客户一般性技术问题；10%凝聚力G、建立信任能力G2 •以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；•能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；•真诚地关心客户（他人）的成功；15%H、团队协作能力H2 •在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；10%内驱力I、结果导向I1•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；按照要求努力工作并及时出色的完成任务.5% J、自我管理J1•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；5%销售工程师职位胜任能力标准类别能力标准代码行为特征权重判断力A、分析/预见能力A2•熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会；•能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；•能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人；•能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求；10%B、把握客户需求/机会能力B2•能引导客户理解、接受*****的相关标准，使客户知晓预期的收益；•能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系；15%推动力C、领导能力•不适用D、协调沟通能力D1•能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；•能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；15%E、计划预算控制能力E4•严格、有效地执行业务计划；•能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员；10%F、产品技术能力F1 •精通本公司产品、技术知识；•能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案；•能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题；15%凝聚力G、建立信任能力G2•以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；•能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；•真诚地关心客户（他人）的成功；15% H、团队协作能力H2•在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；10%内驱力I、结果导向I1•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；按照要求努力工作并及时出色的完成任务.5% J、自我管理J1•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；5%综合管理职位胜任能力标准类别能力标准代码行为特征权重判断力A、分析/预见能力A2•能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响；20% B、把握客户需求/机会能力•不适用推动力C、领导能力•不适用D、协调沟通能力D1•能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点；•能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识；20%E、计划预算控制能力E3•能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施；20%F、产品技术能力F1 •不适用凝聚力G、建立信任能力G2•以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系；•能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系；•真诚地关心客户（他人）的成功；15% H、团队协作能力H2•在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益；•深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；•及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息；15%内驱力I、结果导向I1•追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准；•根据事务的优先度，及时、有序的处理问题；按照要求努力工作并及时出色的完成任务.5% J、自我管理J1•有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则；•充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失败；•积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进；5%。

吉利汽车五力模型1

用五力模型分析吉利汽车的产业竞争力--08115107 刘晨五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即来自目前在同一行业的公司间的竞争、潜在进入者的威胁、供应商和购买者的讨价还价能力以及替代品的威胁。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，现在以吉利汽车为例对其产业竞争力进行分析。

（一）在竞争对手中的位置2008年我国汽车产销全年达到950万辆左右，比上年增长8％左右，这一数据表示这是自我国加入WTO七年来最低的。

在众多汽车企业普遍出现业绩倒退的情况下，吉利却交出了一份出色的"成绩单"：08年上半年实现净利润2．3亿元，较上年同期增长217％，其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65．83％、220．99％，超额完成年中目标。

吉利成为2008年中国车市中难得的亮点。

在2009年吉利汽车排在第十位。

从吉利品牌知名度和品牌认可度来说，吉利汽车形成了多系列的品牌矩阵，成为中国自主品牌的典型代表。

消费者对国内汽车的自主品牌具有强势需求。

再加上最近几年，国家提倡自主创新，鼓励支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利应该也可以与其他合资品牌一决高下。

再加上吉利于2010年收购沃尔沃后，沃尔沃的资产也成为了吉利主要的一部分。

吉利收购沃尔沃后可以获得它的核心技术，帮助吉利或国产汽车更好的走向国际市场以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。

吉利的竞争优势真正逐步加强。

（二）新加入者的的威胁新的的行业进入者有时是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。

新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，同时也带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

能力素质模型

长春一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型人力资源部导读员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。

一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能 /能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。

目录Part 1 胜任素质模型介绍/1胜任素质简述2胜任素质识别2胜任素质模型3Part 2 三层面素质定义/5职业素养定义及行为层级描述6专业知识定义及行为层级描述8技能 /能力定义及行为层级描述15Part 3 各岗位胜任素质模型/19集团经营班子各岗位胜任素质模型20规划发展部各岗位胜任素质模型22人力资源部各岗位胜任素质模型24财务控制部各岗位胜任素质模型28信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型33产品研销部各岗位胜任素质模型35审计监察室各岗位胜任素质模型37党群工作部各岗位胜任素质模型38综合管理部各岗位胜任素质模型41Part1胜任素质模型介绍胜任素质（ Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述胜任素质（ Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。