大领导会忽视你的4个原因
(职业经理培训)成功经理人--余世维
（职业经理培训）成功经理人－－余世维目录讲师介绍2课程表3第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（LeadershipIQ）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（ExecutiveEQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。
对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
管理学习题集 4-领导
第四章领导一、判断题1、领导工作是组织结构中一种特殊的人与人的关系，其实质是影响。
（）2、领导者只要拥有职权，就会对下属有激励力和鼓舞力。
（）3、在紧急情况下，专制式的领导是必要的。
（）4、分权式的领导总比独裁式的领导更有效。
（）5、费德勒模型认为，某一领导方式的有效性与他是否和其所处的环境相适应无关。
（）6、有效的领导方式与环境和个性无关。
（）7、领导采用的领导方式应与下属的“成熟”程度一致。
（）8、在领导生命周期理论中，“四种领导方式”不能主观确定哪一种领导方式最好。
（）9、一个优秀的领导通常是以一种领导方式为主。
（）10、马斯洛认为：任何人对各层次的需要满足都是相对的，如自我实现的需要只要满足40%就算相对满足了。
（）11、马斯洛认为只有个体低级层次的需要得到完全满足后，才会转向追求更高层次的需要。
（）12、文化层次不同，人们的需要层次也会不同。
（）13、每个工人都有很高的成就感。
（）14、每个人都有一些基本的需要，但不同的人，其基本需要的内容不同。
（）15、没有需要动机的员工，其行为是无法激励的。
（）16、双因素理论认为，消除了人们工作中的不满意因素，就会使工作结果令人满意。
（）17、依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素采起激励作用。
（）18、保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。
（）19、挑战性工作属于双因素理论中的保健因素。
（）20、根据激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。
（）21、非正式沟通就是传播小道消息，应予以杜绝。
（）22、非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通，这类沟通经常会给组织带来负面影响，因此应杜绝非正式沟通。
（）23、非正式沟通是正式沟通的重要补充形式。
（）二、选择题1、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。
当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（）A. 命令型B. 说服型C. 参与型D. 授权型2、如果你是某公司总经理，一位下属找你汇报工作，这位下属比较啰嗦，在汇报工作之时讲许多与工作无关的理论、教条，而你此时正有其他下属在等待汇报工作。
管理七剑总结
管理科学与工程张彩凤 2111301017管理七剑1.沟通剑--有效沟通是基础2.动力剑--拥有目标是团队的动力3.协作剑--团结协作是制胜的看家本领4.决策剑--集思广益是管理决策的原则5.事实剑--追查事实是解决问题的法宝6.激励剑--激励是发挥潜能的强催化剂7.心剑--正确的价值观是成功的秘诀沟通剑（1）大部分问题都是沟通不良引起的；解决沟通问题要自上而下（2）管理者要成为好的沟通者；好的沟通者是积极主动者；好的沟通者会控制自己的情绪；好的沟通者得饶人处且饶人；（3）良好的沟通从尊重开始；照顾面子不周会影响沟通效果；颁奖也要给失败者面子，克服以我为主的不良沟通习惯，了解正在和你沟通的人（4）站在他人角度来沟通；良好的沟通往往从主动承担责任开始，理解才能使沟通更为有效（5）为什么沟通会出现信息失真，信息失真是由于沟通的内容本身不容易明确传达，信息失真是由于沟通时出现信号干扰；信息失真是由于沟通传递的环节过多；（6）共识确认是解决沟通问题的绝佳方法；共识确认确保做正确的事，共识确认拉近理解的差距，通过复述获得共识确认，集体共识确认要求书面复述（7）在聚光灯下沟通会更加顺畅，沟通讨论不是为了推翻重来，聚光灯管理是成功沟通的平台动力剑（1）有目标才会实现；坚定的目标是奋斗的动力，明确的目标是前进的方向，清晰的目标是力量的源泉（2）梦想、愿景、目标的定义及它们之间的关系；成功的企业必须有愿景，伟大的目标可以刺激进步（3）让团队目标与个人目标合一，团队目标就是由大家共同制定的行动计划，企业目标要与员工利益相关联（4）制定完整的目标体系，目标明确具体才易于实现；要衡量达成目标的标准，按轻重缓急给子目标排序，避免目标无用（5）确认资源及评估修改目标（6）分解目标化整为零协作剑（1）团队协作而非单干，分派角色共同奋斗，不同职责有人担当，了解各角色的职责（2）团队协作的原则，团结是基础，分工原则，合作原则，监督原则，建立合理的机制是团队协作的保障，团队写作的运用（3）培养员工掌握多种技能，一专多能尤为重要，轮岗是培养多种技能的好办决策剑（1）集思广益的误解，一潭死水的讨论后不是集思广益，汹涌澎湃的讨论不是集思广益，公说公有理婆说婆有理不是集思广益，集思广益不等于没有负责人（2）让大家参与到思考中来，给他人消化信息的时间，不要抵制与自己不同的风格，安排专门的提问时间，关注有创意的人，小心油滑的交际者，要有自制力，要学会刹车（3）高质量的决策需要健康的冲突；良好的群体决策是有条件的，群体决策必须避免附和性，主动制造健康的冲突（4）尊重不同的决策风格，认识不同决策风格的人，用和缓的语言表达尖锐的观点，在冲突中更需要相互尊重（5）营造良好的决策环境，改善决策的硬件环境，改善决策的软件环境，给员工一个畅所欲言的空间（6）要掌握会议进程，做到会前三问，如何做到会议准时开始，人们都不喜欢违反规则的人，针对会议发言者的规则，别让固定的例会影响工作（7）如何提高管理决策的质量，明确决策的角色和范围，衡量决策的价值和影响，遵循科学的决策程序，掌握好决策的最佳时机事实剑（1）运用事实的功效，事实可以弥补直觉和经验的不足，事实可以增强信任和沟通（2）用事实说话（3）收集多方面的事实，追查事实，打破砂锅问到底，如何找出症结激励剑（1）激励为何不奏效，减轻工作难度不等于激励员工，施压、恐吓不等于激励员工，忽视员工的建议是最失败的激励行为（2）信任员工是激励管理的前提，导致领导信任危机的原因，如何建立领导信任（3）关心员工是激励管理的基础，培养忠诚员工：归宿感+物质奖励，树立关心团队成员的意识，制定关心团队成员的制度，建立关心员工的组织，培养关心员工的能力，关心员工是管理者的主要责任，解读下属是管理者应有的本领（4）给员工提供资源支持是激励管理的关键，人力资源=能力水平*投入程度，员工投入的方程式：要求不等于支持，非财务的资源支持（5）如何做到最佳激励，激励要即时、明确、具体，奖励要有明确标准，奖励要量身定做，并成为平常的行为，赋予工作使命感，给予员工自主权，表彰每个人的贡献，考虑是否需要奖励，通过培养员工信心来对其进行激励（6）关注表现不佳的员工，员工表现不佳的原因，激励表现不佳的员工产生自信心剑（1）认识价值观（2）价值观在管理中的作用，价值观的力量是无穷的，企业价值观发挥心理契约的作用，正确的价值观使员工具备良好的心态（3）如何确立企业的价值观，价值观不能生搬硬套，确立价值观的基本方法，企业价值观要体现的四项基本原则（4）企业如何发挥价值观的作用，测知员工的价值层级，通过赏罚改变人的价值观，建立追求卓越的执行文化，倡导主动进步的竞争氛围，无法容忍缺陷能助你走向卓越管理者需要注意的细节问题：1.一场冲突的圆满化解，需要特定的时间、特定的场合、特定的心情2.一个决策方案能不能得到有效执行，执行人有没有参与和拥有感是非常重要的，如果执行者认同这个方案，认为自己参与了这个方案，意见得到了重视，执行的效果会大大的加强，如果认为是上级拍拍脑袋决定的，和自己没关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位了。
团队管理心得体会和感悟(优秀4篇)
团队管理心得体会和感悟(优秀4篇)首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。
既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明方向。
在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的快乐。
这样才能真正赢得团队的尊重和接受。
工作中不能总想着因为自己是领导就有权使用最好的设备。
而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。
要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自沟通，又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。
第二，每个人都是人才。
对于员工而言，每个人都是人才。
所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。
这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。
如果内心对你心怀尊重，你这个“笨”字伤害的是个人对他自己一生的评价。
天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。
既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。
当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点，帮助他树立信心。
甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议，或者推荐到更适合他的岗位上去。
因为，他是人才。
第三，在团队管理中应该勇于分享。
这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。
很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。
泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。
其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。
团队也会因为你的分享，而回馈更多的尊重。
真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的，而不是从某某总的称谓开始的。
第四，要给予团队足够的理解和耐心。
在现在的最先进的人力资源管理中，其中招聘环节搞得最复杂。
不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种.种问题。
其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。
怎样与老板沟通技巧
怎样与老板沟通技巧篇一：领导如何与员工沟通技巧领导如何与员工沟通1、语言清晰，让对方听明白，必要时示范传授。
2、考察对方明白程度，让员工重复讲一次，或做一次。
3、吩咐任务，必要时，可用纸条的形式，写清楚，以防错漏。
4、谈话中，留意对方的神态、表情。
好领导能够留住人才，培养人才，能够对人才知人善任，不过这一切的关键还是看好领导如何与员工相处，了解员工状况。
好领导与员工相处（1）要要永远保持一颗奋斗的心用公司划拨给你的预算去做你该做的事情，但是要时刻记住节约每一分钱，花出的每一分钱都要有每一分钱的收获。
好领导与员工相处（2）要对员工的贡献看在眼里我曾经是一个开发者，任务是与下属部门合作开发一个内容广泛的项目，根据时间表我们的工作已经接近尾声了。
但是，事实上我们的工作还远没有完成。
我的一个同事使用一个单一的代码模块使得工作有了很大的进展，因为他的努力我们的整个任务即将完成。
这个同事其实没有必要自己付出额外的努力去研究问题，只要按部就班来就行了，但是他做出了努力，项目有了很大的推进。
这个程序编辑员对自己取得的成绩什么也没有说。
而我们以比萨和啤酒为他庆功，度过了一个狂欢之夜。
这个程序编辑员在这个项目完成以后离开了这个小组，因为公司的管理层没有人认识他，更没有人了解他曾做出了这样大的贡献。
只是因为他的工作推进了整个项目的进程吗？当然。
那些领导者应不应该对他说一句：“好样的，joe！”呢？也当然应该！如果你作为管理者，你做不到这一点的话，那么趁早换个工作吧！好领导与员工相处（3）要将权力等于责任如果说当今还有一件事不需要技术的帮助就能够完成的话，那只能是人们控制自己的行为了。
让你员工做他们该做的事，这也是你之所以雇用他们的原因，对吗？各种水平的it管理者都知道这个事实，然而还有一些人从感情上接受不了。
如果你的新员工达不到你的要求，不能够挽回你的损失的话，那么继续寻找更合适的人选取代他的位置。
雇用和解雇一个员工的成本是高昂的，但是这种代价能够比由于人选的错误而导致服务器崩溃或是20gb的数据丢失的代价更惨重吗？当然不！好领导与员工相处（4）要私下批评、公开表扬这几乎是每一个管理者的信条，但是有时候它经常被忽略或是越过。
领导要炒你鱿鱼之前 会有这4个征兆
被老板炒鱿鱼的征兆一旦老板打算炒掉某个员工，大多会直截了当地通知。
但也有些作风不那么正派的公司，不但不会明说，还会有意地给员工穿小鞋，希望此人在无形的压力之下自动滚蛋。
1.老板以书面形式下达一切命令如果你的老板把给你的一切指令都通过电子邮件等书面形式下达，甚至在对你下命令时经常抄送一些没有必要抄送的人，那么最大的可能是，他在给HR提供收拾你的证据。
此时你最好把一切留底，这样能在必要的时候向HR自证清白，尤其是在你认为自己并无过错，却遭到上级无理刁难的情况下。
还有，别忘了尽快准备好一份新的求职简历。
2.你被踢出（/请出）了项目昨天你还是项目里忙得不可开交的关键人物，今天你就“另有安排”了。
至于原因嘛，要么语焉不详，要么直接说你做不了。
如果老板把你排除到你日常参与的工作之外，又不肯爽快地给你个解释，这就是个很明显的征兆，因为他很可能是在让整个部门做好你离职后的准备。
3.你被要求参加绩效改善计划如果你被踢到绩效改善计划里去了，这通常不是什么好事，因为到了这一步，就表示老板觉得你的绩效已经低到不能忍，有必要通过正式的程序强制纠正。
就算他在这个阶段没对你赶尽杀绝，这件事本身也绝对该在你心里敲响警钟。
如果经过进一步了解，你发现改善计划的目标要求超出你能达到的极限，很有可能只是为了打击你的积极性，那你还是做好卷铺盖走人的准备吧。
4.你成了“移动消音器”如果你周围的同事或客户开始表现得有些怪异，一旦发现你在场就停止传八卦，这也不是个好的征兆。
这有可能是他们通过你不知道的渠道了解到了有关你的坏消息——比如，老板想逼你走人。
5．公司最近被出售或者兼并了吗这种新闻对于职工来说99%都不会是好事。
当然，管理层还好。
毕竟，他们会去协商这笔交易。
但你是否被出售或者合并，结果都是一样。
董事会会做出改变。
合并意味着许多工作的重复。
重复：冗长。
公司被出售等于新的管理层和他们对于公司有新的计划。
新的计划包括裁员和解雇。
6．你接到的任务是绝不可能成功的吗这种方式会非常隐秘，但却被老板们广泛使用。
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
工作总结领导不重用员工
工作总结领导不重用员工
在工作中，有时我们会遇到这样一种情况，尽管自己努力工作，但领导却似乎
并不重用我们。
这种情况让人感到沮丧和失望，甚至会影响到工作的积极性和干劲。
那么，为什么会出现这种情况呢？
首先，领导不重用员工可能是因为他们并不了解员工的真正能力和价值。
有时候，领导可能只是看到了员工表面上的工作成绩，却忽略了员工的潜力和能力。
这种情况下，员工需要主动向领导展示自己的能力和价值，让领导对自己有一个全面的了解。
其次，领导不重用员工可能是因为他们对员工的期望过高。
有些领导可能会对
员工提出很高的要求，但却没有给予员工足够的支持和帮助。
这种情况下，员工需要主动与领导沟通，表达自己的困难和需求，寻求领导的理解和支持。
另外，领导不重用员工可能是因为他们对员工的态度不够公正。
有些领导可能
会对某些员工有偏见，导致对他们的重用不够公平。
这种情况下，员工需要保持自己的专业素养，努力工作，争取通过自己的努力赢得领导的认可和重用。
总之，面对领导不重用员工的情况，员工需要保持积极的态度，努力工作，展
示自己的能力和价值，同时也需要主动与领导沟通，寻求支持和理解。
只有这样，才能最终赢得领导的重用和认可，实现自己的职业发展目标。
与老板的沟通技巧案例4篇
与老板的沟通技巧案例4篇Examples of communication skills with the boss编订：JinTai College与老板的沟通技巧案例4篇小泰温馨提示：演讲是指在公众场合，以有声语言为主要手段，以体态语言为辅助手段，针对某个具体问题，鲜明、完整地发表自己的见解和主张，阐明事理或抒发情感，进行宣传鼓动的一种语言交际活动。
本文档根据题材主题演讲内容要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。
本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】1、篇章1：与老板的沟通技巧案例2、篇章2：与老板的沟通技巧案例3、篇章3：与老板的沟通技巧：三大原则文档4、篇章4：与老板的沟通技巧：五大沟通技巧文档沟通对身在职场和将要走向职场的人士非常重要，“双70定律”说明了这一点，管理者70%的时间用于沟通，70%的出错是由于沟通失误引起的。
著名世界级管理大师德鲁克：沟通不是万能的，没有沟通是万万不能的!那么从与老板沟通案例中学习沟通技巧是最有效的，下面小泰整理了与老板的沟通技巧案例，供你阅读参考。
篇章1:与老板的沟通技巧案例请客人吃饭，您使用以下三种沟通方式中的哪一种或几种：1.电子邮件;2.电话;3.面请。
本案中主人是为了和客人沟通情感才请吃饭的，而沟通情感的沟通方式以面谈为佳，其次是电话。
不同的沟通目的选择不同的沟通方式效力是不一样的。
如你不方便面请，只发了邮件，一定要电话沟通一下，有视频沟通效果更佳，因为视频是可以配合肢体语言的，肢体语言占沟通较果的55%，语音语调占38%，内容占7%，所以在沟通效果上怎么说比说什么更重要。
沟通具有双向性，一定要对方反馈以确认对方接受信息是否正确。
人都想做好消息的使者，晋升、加薪、奖励、出游等，不好的消息也要及时发布，避免猜测或与事实不符的谣传滋长，并面对面坦诚处之，有问题可以当场解答。
情商测试题领导怎么做(3篇)
第1篇一、引言情商（Emotional Intelligence，简称EQ）是指个体在识别、理解、管理和运用情绪的能力。
在领导力领域，情商的重要性不言而喻。
一位具备高情商的领导者，能够更好地理解团队成员的情感需求，有效沟通，建立和谐团队氛围，从而提升团队绩效。
本测试题旨在帮助领导者了解自身情商水平，并提供提升情商的方法。
二、情商测试题1. 当团队成员之间出现矛盾时，你通常会采取以下哪种方式处理？A. 直接介入，调解矛盾B. 让团队成员自己解决，给予适当建议C. 保持中立，不介入矛盾D. 忽略矛盾，继续工作2. 在团队会议中，以下哪种情况让你感到不舒服？A. 会议时间过长，讨论无果B. 会议氛围紧张，大家都不愿意发言C. 会议主题与个人无关，觉得浪费时间D. 会议内容过于简单，缺乏深度3. 当团队成员向你提出意见或建议时，你通常会如何回应？A. 认真倾听，给予肯定B. 保持冷静，分析意见的合理性C. 感到不舒服，拒绝接受D. 忽视意见，坚持自己的观点4. 在团队中，以下哪种情况让你感到满意？A. 团队成员之间相互尊重，和谐相处B. 团队成员各司其职，工作高效C. 团队成员之间竞争激烈，追求卓越D. 团队成员团结一致，共同面对困难5. 当团队成员遇到困难时，你通常会采取以下哪种方式帮助他们？A. 直接提供解决方案B. 鼓励他们自己寻找解决方案C. 忽视困难，让他们自己面对D. 给予关心，但不过多干涉6. 在团队中，以下哪种情况让你感到压力？A. 工作任务繁重，无法按时完成B. 团队成员之间关系紧张，影响工作效率C. 领导层对团队期望过高，难以满足D. 团队内部竞争激烈，导致人际关系紧张7. 当团队成员向你表达不满时，你通常会采取以下哪种方式处理？A. 认真倾听，分析原因，给予解决方案B. 忽视不满，继续工作C. 愤怒回应，指责团队成员D. 保持中立，让团队成员自己解决8. 在团队中，以下哪种情况让你感到自豪？A. 团队成员共同完成一项艰巨任务B. 团队成员在个人成长方面取得显著进步C. 团队成员之间相互帮助，共同进步D. 团队成员在竞争中取得优异成绩9. 当团队成员提出辞职时，你通常会采取以下哪种方式处理？A. 尊重他们的决定，给予适当安慰B. 强烈挽留，试图改变他们的想法C. 忽视辞职，继续工作D. 责怪团队成员，认为他们不忠诚10. 在团队中，以下哪种情况让你感到困惑？A. 团队成员对工作目标不明确B. 团队成员之间沟通不畅C. 团队成员对工作流程不熟悉D. 团队成员对领导者的期望过高三、测试结果分析根据以上测试题，你可以初步了解自己在情商方面的优势与不足。
面试_情商测试题(3篇)
第1篇一、自我认知1. 请简述一次你在团队合作中遇到分歧时的处理方式。
2. 你认为自己的情绪管理能力如何？请举例说明。
3. 请描述一次你在面对压力时如何调整自己的心态。
4. 你认为自己的沟通能力如何？请举例说明。
5. 请简述一次你在解决问题时如何运用自己的同理心。
二、情绪识别1. 当你看到同事在工作中遇到困难时，你会怎么做？2. 请描述一次你在遇到挫折时的情绪反应。
3. 当你的朋友向你倾诉心事时，你会如何回应？4. 请简述一次你在团队中感到被忽视时的情绪体验。
5. 当你的上司对你的工作提出批评时，你会如何应对？三、情绪调节1. 请描述一次你在遇到突发事件时如何调整自己的情绪。
2. 当你感到焦虑时，你会采取哪些措施来缓解？3. 请简述一次你在面对负面情绪时如何进行自我安慰。
4. 当你感到愤怒时，你会如何控制自己的情绪？5. 请描述一次你在团队合作中如何协调不同成员的情绪。
四、人际交往1. 请简述一次你在与同事建立良好关系时的做法。
2. 当你发现同事在工作中出现失误时，你会如何提醒？3. 请描述一次你在处理职场冲突时的策略。
4. 当你与上司意见不合时，你会如何表达自己的观点？5. 请简述一次你在团队中发挥领导力的经历。
五、团队合作1. 请描述一次你在团队中扮演重要角色的经历。
2. 当团队面临困难时，你会如何激励团队成员？3. 请简述一次你在团队中解决分歧的经历。
4. 当团队目标与个人目标发生冲突时，你会如何协调？5. 请描述一次你在团队中发挥协调作用的经历。
六、压力应对1. 请简述一次你在高压环境下保持冷静的经历。
2. 当你感到工作压力过大时，你会如何寻求帮助？3. 请描述一次你在面对挑战时如何调整自己的心态。
4. 当你遇到工作瓶颈时，你会如何寻找突破口？5. 请简述一次你在应对职场压力时的成功经验。
七、冲突解决1. 请简述一次你在处理职场冲突时的策略。
2. 当你与同事发生争执时，你会如何寻求共识？3. 请描述一次你在调解同事之间的矛盾时的经历。
工作不够细致的表现(通用4篇)
工作不够细致的表现(通用4篇)第一篇: 工作不够细致的表现 1、对待工作不够主动进取，只满足于完成领导交给的任务，在工作中遇到难题，不善于思考，动脑筋，常常等待领导的指示，说一步走一步。
缺乏一种敬业精神，认为自我已有的一些业务知识能够适应目前的工作了，虽然感到有潜在的压力和紧迫感，但缺乏自信心，缺乏向上攀登的勇气和刻苦钻研锲而不舍持之以恒的学习精神和态度。
2、执行本事方面：对所做工作的执行本事存在欠缺，异常是在工作中遇到繁琐复杂的事情，抱有能拖就拖的心态，今日不行，就等明天再说，对问题采取逃避的方法，不是自我力求寻找对策，而是等待办法自我出现。
3、缺乏工作经验，应对问题过于急躁，一心想干点事情，做点成绩，但缺少全盘筹划，工作不够谨慎周密，工作的方式方法也有待领导同事的进一步指导改善。
4、对于领导交办的任务，办事心切，处事不够干练，想问题不够全面，不够深刻，虽然能基本完成上级交办的任务，但在工作中应对困难应对压力也感到力不从心，缺乏工作动力;5、全局意识不够强。
有时做事情干工作只从自身出发，对公司及车间作出的一些的重大决策理解不透，尽管也按领导要求完成了要做的工作，心理上还是有一些其他的想法。
在工作中还存在看到听到想到但还没做到的情景，还需要进一步增强事业心和职责感。
6、业务学习方面：学习劲头不够足。
自我习惯用什么学什么，今日学点这明天学点那，结果什么都懂点，什么也不精，学到的知识不系统不透彻。
对学习的重要性和自觉性落实不到行动上。
对学一行精一行的恒心和毅力不够。
7、有时处理问题思路不够清晰，使得开展工作起来比较被动;工作开展中也缺少进取开拓创新，协调本事有待加强;8、自身的专业业务水平不高，事故应急处理本事不强。
虽然经过学习和工作经验的积累，在业务水平上有了必须的提高，但业务水平和工作经验与其它老同志比还是比较低。
在日常工作中偏重于日常生产工作，也忽视了自身思想素质的提高，工作中争强当先的意识不强。
与领导相处掌握这四个说话技巧
与领导相处掌握这四个说话技巧在职场上，你的言行举止很大程度上代表了你的做事风格。
商场有商场的作风，职场也有职场的原则。
下面就让我带你去看看与领导相处掌握这四个说话技巧，希望能帮助到大家!与领导相处掌握这四个说话技巧一、传递不好消息时要注意语气无论是在生活中，还是在工作场所，说话和做事都对自己有很大的影响，工作中出现的问题是不可避免的。
例如，领导分配给我们的任务需要经过领导的审查和批准。
如果你的任务失败了，我们不仅会很沮丧，而且还会为领导担心。
有时候他们会对你的工作直接生气，严肃的也会骂你，当领导生气的时候，我们的态度是很重要的，记住一条原则是不难的，要用温和的态度来回应，让事情变得更简单和粗糙，也就是说，对领导说要重做或修改，领导者可以忍受看到你被他责骂。
这样，你在他的眼中就有了不同的印象，领导会认为你是一个灵活的人，你也是一个负责任的下属。
二、领导吩咐工作要立马去做领导给我们任务后，必须立即采取行动，这样才能从一开始就给领导一个明确的态度，给领导一个明确的态度，给领导一个承诺，然后再加上自己的即时行动，工作过程也是非常严肃的，最后根据结构及时地把工作任务交给领导。
此时，领导也会赞扬你的工作任务，从中你可以看到你的工作态度。
你也会认为你是一个很听话的下属，能积极配合他的工作，慢慢地你的能力会大大提高，领导会越来越接近你，甚至成为好朋友。
三、在领导面前不要总是沉默的我们在和领导一起的时候一定不要很腼腆，因为这很容易被领导者忽视。
当我们在领导者面前表现很好的时候，我们经常在领导者面前表现出好的一面。
领导的第一印象很好。
这样，与领导者相处的机会自然就增加了，慢慢地和领导者的关系也越来越好了。
当然，我们最好在领导面前表达我们的团队精神，比如当领导赞扬其他同事时，你很擅长领导的行为，领导会认为你是一个很团结的人，对你的印象就会非常好。
四、遇到不懂的问题不要立马说不知道在学习的过程中老师经常教导我们不懂就要问，不懂不能装懂，然后把这句话放在工作场所是一样的道理，在工作场所也要发扬学习的精神，如果领导问你一些问题，你不太了解，首先，你不能直接说你不知道，所以你很无知，但你不能理解的时间。
个人与团队管理课程网考练习题4
个人与团队管理课程网考练习题4个人与团队管理》课程网考练习题（2021春）案例二3：兴盛公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，张总和员工不分彼此，也没有明确的分工，一个人顶几个人用，大家齐心协力，干劲十足。
经过多年的艰苦创业和努力经营，目前公司已经发展成为近千名员工的一家大型制造企业，有了比较稳定的顾客，生存已不再是问题，公司走上了比较稳定的发展道路。
然而，随着公司业务的发展，尤其是业务规模的不断扩大，张先生觉得自己的管理不像以前那么得心应手。
主要问题在于管理。
首先，困扰他的是那些自己创业的“长者”。
他们依靠自己的辛勤工作和高成就，无视后来加入公司的员工，不管他们的职位如何。
这些“长者”工作粗心大意。
这种粗心的作风很快在管理层内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。
新来者也开始变得粗心大意。
管理人员之间的矛盾和冲突不断出现，我们再也感受不到创业初期那种工作激情。
其次，张先生觉得管理层之间的沟通往往不顺畅，没有人愿意承担责任。
他一遇到什么事就来向他汇报，他需要亲自监督。
管理层的现状直接影响到公司的整体发展，张总对此非常担忧。
根据以上案例，回答以下问题。
1、兴盛公司管理层正处于团队发展过程中的（c）阶段。
a、解体b、成熟c、波动d、规范化2.在团队发展的这个阶段，张总最需要注意（a）。
a、团队需求和个人需求B、任务需求和团队需求C、任务需求和个人需求D、安全需求和自尊需求3。
兴盛公司管理层目前团队阶段的特点是（b）。
a、缺乏相互信任B和相互测试c、尊重他人d、公开、信任、具有灵活性4、在管理层目前所处团队阶段，团队领导首先要重视的是（c）。
a、帮助团队执行任务并监控计划b、我们致力于就行动守则和工作程序达成协议c、避免少数的几个人在群体中占据绝对优势d、忽略矛盾，以完成团队目标为己任5.如果张总想解决公司目前面临的问题，他不应该采取的方式是（d）。
a、加强管理层成员之间的沟通，培养成员之间的和谐关系c、从“元老”处着手增强成员的纪律意识d、为了公正起见，开除管理层的所有“元老”答案：1、c；2、a；3、b；4、c；5、d；解析：问题1、2、3和4的评估知识点为“g xk26：团队的四个阶段和特点”。
管理学选择判断题集(有答案)
习题集第一章思想一、判断题1、管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。
但是，管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，故而只是一种不精确的科学。
（T）2、管理主要的目的是使资源成本最小化，因此管理最主要的是追求效率。
（ F ）3、效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动实现预定的目标。
（ F）4、不同行业中及不同的组织内部专业特点差别显著，很难说管理活动有什麽共性。
（ F）5、新的管理理论层出不穷，对实际工作中的新问题做出了较好的解释，因此可以说，泰勒的科学管理理论等古典管理理论已经彻底过时，除了尚存历史意义外，对管理实践早已丧失了指导作用。
（ F ）6、主张通过与管理者职能相联系的办法把有关管理知识汇集起来，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合在一起以形成管理学科的学派是管理过程学派。
（T）7、与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心运转的等级化、专业化的金字塔性的组织。
（ T ）8、管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理减低不确定性，最大限度地提高了管理活动的程序性，代表着管理理论的发展趋势，因此优于其它的管理理论。
（ F ）9.马克斯·韦伯的行政组织是有机式组织。
（ F ）10.企业内部环境包括竞争对手、顾客、供应者、政府机构、利益集团。
（ F ）二、选择题1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（ B ）职能。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制2、粗略划分，管理有（ABCD ）职能。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制3、下列（ C ）性质不属于管理的特性。
A. 综合性B. 应用性C. 精确性D. 艺术性4、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（B ）工作。
A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制5、管理的职能也就是管理工作中所包含的几类基本活动。
中级经济师第二章领导行为知识点复习笔记
第二章领导行为【本章概览】第一节领导理论知识点一：导言★【主要内容】1.领导是能够影响群体、影响他人进而完成组织目标的人。
2.领导具有两个特征：第一，领导必须具备影响力；第二，必须具备指导和激励的能力。
3.领导力的来源：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
也可以从其他方面获得，如：生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。
知识点二：特质理论★传统特质理论主要观点：（1）领导具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
关于卓越的领导的特质的不同观点人物吉伯斯道格迪尔观点（1）身强力壮（2）聪明但不能过分聪明（3）外向有支配欲（4）有良好的调试能力（5）自信（1）对所完成的工作具有责任感（2）在追求目标的过程中充满热情并且能够持之以恒（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神（4）勇于实践（5）自信（6）能很好地处理人力紧张并能够忍受挫折特质理论的缺陷：（1）没有明确各特质之间的相对重要性。
（2）没有区分原因和结果。
（与绩效的关系）（3）忽视了情境因素。
（工作的结构性、权力大小等）（4）忽视了下属的需要。
知识点三：交易型和变革型领导理论★★【主要内容】领导类型定义特征交易型领导关注任务的完成及员工的顺从，强调任务明晰度、工作标准及产出。
依靠组织奖励、惩罚影响员工绩效（1）奖励：员工努力或员工绩效高，会被奖励（2）差错管理(积极型)：及时观察背离标准行为并修正（3）差错管理(消极型)：背离标准行为时才进行干预（4）放任：放弃管理，不做出决策变革型领导（1）强调理想与组织价值观来激励追随者们（2）为组织制定明确的愿景（3）通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力：描述愿景，给予员工自豪感、尊敬和信任（2）激励：以高期望激励员工（3）智慧型刺激：谨慎、理性且智慧性解决问题（4）个性化关怀：个性化的以人为本，提供培训与建议【主要内容】研究结论：伯恩斯认为，交易型领导风格是一种相对平庸的管理模式；变革型领导才能在革新和变化中创造超额绩效。
领导艺术试题
领导艺术一、单项选择题:1.领导者素质的基本内容包括:思想素质、知识素质，能力素质，道德品质素质、身心素质和（政治素质）2.领导艺术是领导者的一种（特殊才能）3.领导艺术同领导科学相比表现为（非模式化的）领导科学4.在社会主义现代化建设中，领导者必须把（人才）资源作为重要的战略资源去认识、去开发、去管理。
5.对于能挑150斤的人，领导者既不是只让他挑100斤，也不是硬要他挑200斤，这体现了（量才用人，职能相称）6.领导者在考察、识别人才时应注意（言行并重）7.（授权）是领导者智慧和能力的扩展与延伸，是领导者将其所属权力的一部分授予下属，从而给下属提供完成任务所必需的一种客观手段。
8.领导者牧羊式用权、无反馈式用权，不讲用权效益是属于（放任用权）9.有效决策的第四个步骤是（拟定各种可能的解决方案）10.秦王赢政非常重视人才，不拘一格地使用人才，这说明领导者应具有（包容力1.社会主义领导的本质属性是（服务2.领导者地位与作用是（A.领导者与被领导者共同组成活动主体B.领导者是领导活动的发起者、实施者和责任承担者C.领导者在领导活动中发挥主导作用3.领导的基本职能是（科学决策4.中国共产党执政后的最大危险是（脱离群众5.古人云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”，这说明领导者应具有（统筹能力6.面对突发公共事件，领导者所应采取的决策类型是（非程序化决策7.组织的最高决策层，由于工作复杂多变，其领导宽度是（宜窄些8.诸葛亮作“隆中对”，帮助刘备策划三分天下的大计，这属于（经验决策9.现代社会的人才总是处于某一具体的社会环境之中，这表明人才具有（社会性10.对人才考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面，其中最重要的是（绩11.如果领导者与其近亲或直系亲属在同一单位且具有从属关系或有监督关系，则应实行的人才使用制度是（回避制度12.领导者用人不疑的关键在于（领导者信任下属，获得下属的信任13.思想政治工作的总方针是（疏通与引导相结合）14.领导者通过向思想政治工作对象讲解有关理论和道理，从而使对方转变思想的方法是（说理教育法15.按照一个系统或单位的指挥、监督和控制方式划分，领导体制可分为（层次制和职能制16.领导体制的核心问题是（权限划分模式17.领导者素质形成和发展的物质基础是（生理素质18.毛泽东1927年对湖南农民运动进行调查时所采取的主要方法是（开调查会19.正确处理社会主义领导者与被领导者矛盾的根本方法是（群众路线方法20.“村看村，户看户，群众看干部”，这反映的领导方式是（示范式21.不“惟上”、不“惟书”，根据实际情况制定决策，领导者这种工作作风属于（实事求是）22.领导者关心群众疾苦，为群众排忧解难，这属于（思想作风）23.作为一切领导活动出发点和归宿的是（领导效能24.三国时期，马谡曾给诸葛亮出过许多好主意，于是诸葛亮命其挂帅镇守街亭，结果以大败告终，这说明领导者用人必须（不因其长而忽视其短25.李山是某局业务科科长，在应该由他进行决策的许多问题上，他都去请示主管副局长并由这名副局长最后拍板。
工作总结领导不重用的原因
工作总结领导不重用的原因
在职场中，有些员工经常发现自己的工作总结并没有得到领导的重用和认可，
这给他们带来了不小的困扰和挫折感。
而造成这种现象的原因也是多方面的，下面我们来分析一下工作总结领导不重用的原因。
首先，一个很常见的原因是工作总结的质量不够高。
有些员工可能因为工作繁
忙或者其他原因，对于工作总结的编写并没有投入足够的时间和精力，导致总结内容的深度和广度不够，甚至出现了错误和遗漏。
这样的工作总结自然不会引起领导的重视和重用。
其次，有些员工在工作总结中只是简单地罗列了自己的工作内容，而缺乏对工
作成果和经验教训的总结和分析。
这样的工作总结往往缺乏实质性的价值，难以让领导从中获得有益的信息和启发，自然也就不会得到重用。
此外，有些员工在工作总结中可能存在着过分自我表扬和夸大其词的情况，这
样的总结很容易让领导产生反感和怀疑，从而影响到工作总结的重用。
最后，还有一些员工在工作总结中可能忽略了对于团队合作和同事贡献的表扬
和感谢，这样的总结很容易让领导觉得缺乏团队精神和责任感，也就难以得到重用。
综上所述，工作总结领导不重用的原因是多方面的，包括工作总结质量不高、
缺乏实质性的价值、过分自我表扬和忽略团队合作等。
因此，员工在编写工作总结时，应该注重内容的真实性和客观性，同时也要注意对工作成果和经验教训的总结和分析，以及对团队合作和同事贡献的充分肯定和感谢，这样才能更好地得到领导的重用和认可。
向上管理-如何正确汇报工作？
1、定位：告诉你该做什么不该做什么
① 把公司对岗位的需求转换成你的工作目标 ② 让你的心态适应你的位置 ③ 定位就是做你最擅长的事
2、到位
3、补位
4、站位
站位是指你站在一个位置上，就要做好那个岗位的事，就 要做好领导派给你的工作，即使工作再苦再累，完成它也是你的 职责所在。
目标不是你的压力，通过正确的方法可以将它转换为你的动 力。目标的难度不是关键，关键的问题是你是否想去完成和通过 什么方法完成。
要将自己的理想从“我想要得到什么”转变为“我想要通过 什么得到什么”
5、换位
换位是站在他人的位置思考 换位也是站在上司的位置思考
五位法的本质是让上司放心
步骤3 做好上司的工作：使你获得上司信任的5
个关键
“恭”无不克 “能”者多劳 “术”有专攻 “忠”贞不二 “沟”通第一
“恭”无不克
向上司汇报有5个步骤
3、洞察企业的故事和文化
融入一家企业最快的方法不是融入工作，而是了解这家公司 的故事，融入他的文化
适应企业的文化，就是适应企业的沟通方式 适应企业文化就是适应企业的生存环境
洞察企业文化的方法
洞察企业文化的步骤
了解企业最终是为了形成正确的自我定位，自我定位决定你 的未来成长和成功。
第一步：评估自己的工作能力 第二步：评估自己的性格 第三步：评估自己的职业态度
① 充分准备 ② 呈现结果 ③ 应对变化，处理异议 ④ 获取指导 ⑤ 达成共识
“能”者多劳
愿意承担更多责任的人，永远比其他人进步得要更快， 当你选择能者多劳时，你已经超越所在的位置，站在更高的层级 上了，即从整个团队的角度看问题。
“术”有专攻 用你的专业引导上司
职业化就是专业，能力是专业，工作中的细节也是专业， 专业是你的工作能力，专业同时也是一种态度。
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大领导会忽视你的4个原因
不知道你是否有这样的纠结，尽管你已经非常努力了，但是你依然得不到你该得到的认可。
你会有怀才不遇的惆怅，感觉所有你的天赋就如此被埋没了。
相信你，我，以及我们的周围有大把这样的人。
如何才能正确地看待这样的情况，把你从众多怀才不遇者中脱颖出来呢？
美国畅销书《可预见的成功》的作者Les McKeown对这样的现象做了一些分析。
他建议如果你的领导努力没有得到该有的认知，你需要仔细看看以下原因。
Les McKeown认为通过这样的自检，你会找到一条最好的路，从而摆脱你目前的窘境。
1、你并非你认为的那么好。
这一点通常会发生，有时候你在组织中会到达一种自我感觉很好的状态。
也许是你的一贯支持你的父母认为你做的不错，也许你从未在真正的大“战役”中上过场。
无论出于什么原因，Les McKeown认为自己接触到的，很多感到缺乏认知而受挫领导者，并没有他们自我意识引导他们认为的领导能力。
Les McKeown提出了一个简单的方法来测试你是否属于这个情况：问你老板，你需要做什么才能得到提升。
如果老板给了你1-2个特别的、精准的反馈，你是不错的。
如果你的老板看别的地方，脸红、结巴，或者转换话题，那么你很有可能就是
那个自认为不错的人。
如何解决这个问题呢？你需要开始做一个360度评估，确认你选择了一个相当宽范围的人做为评估者，包括那些你不喜欢的人，和相处不好的人。
然后找到导师和教练帮你解决这些发现的问题，也许这些就是你的机会。
2、你的企业不重视领导力技能。
假设你不属于上面一种情况，你确实是一个好领导，在这样的情况下，有两种可能性你得不到你该有的认可。
第一种可能性是你所在的组织根本不重视领导力，处于完全停止状态。
你会明白是否它是这样一种情形。
你会看到他缺乏创新和创造力，也有可能是缺乏更高水平领导力的诉求，并且你会发现好的领导不会在这里呆太久。
解决方法？离开。
千万别去那种不重视领导力的组织中去，也别自己骗自己，这种文化也许有天会改变。
告诉你，不会的。
3、你所成就的和你的组织目标不一致。
如果你确实是一个很不错的领导，但你没有得到你该得的认可。
第二种可能性是你所成就的，和你组织的核心目标不一致。
Les McKeown举了非常形象地解释了这个场景。
一个非常炙手可热的投球手在赛场上完成了两个动作，想了解为什么没人鼓掌。
原因通常是这些问题项目并不是组织核心目标的中心。
或者这些只是大老板看为的边缘项目呢？
解决方法？就是更接近核心。
主动参与那些正好是组织策略利益中心的项目中去，要求调到更核心的部门，发现把你正做的和组织关键作用联系起来的方法。
如果你不能调到软件部门，仓库，或者生产线上，无论任何一个你企业运转的脉搏部门，至少，尽可能多地把你做的和他们进行联系。
4、你不是真正在领导。
这是最后的可能。
千万别让自己有这样的不切实际的想法，就是你没有得到你需要的认可，因为你的老板可能偷走了你所有的光环。
领导者从来不会处于阴影之下，唯有管理者才会。
如果某个人正在偷你的光环，正好说明你不是在领导，只是在管理。
我不知道你属于Les McKeown所说的那种情况。
但是这些自我省察至少可以帮助我们重新审视自己，以及自己所在的企业，帮助自己调整心态，也帮助自己找到真正的出路。