经理人与企业

民营企业家和职业经理人关系浅析

民营企业家和职业经理人关系浅析随着中国市场经济的发展，民营企业和职业经理人已成为企业发展的重要力量。

民营企业家和职业经理人之间的关系越来越紧密，需要深入了解和分析。

一、民营企业家和职业经理人的定义民营企业家是指依据法律规定在社会经济活动中从事非国有资产管理的自然人、法人或其他组织。

他们是企业的创始人和核心经营者，拥有企业所有权并承担经营责任。

在企业中，民营企业家主要担任经营决策、资源配置、营销管理等方面的职责。

职业经理人是聘用为企业管理层成员的专业管理人员。

他们拥有专业的管理知识和技能，能够提供有效的管理和决策支持。

在企业中，职业经理人主要担任企业运营、战略规划等方面的职责。

二、民营企业家和职业经理人的关系1. 互补关系民营企业家和职业经理人之间的关系是互补的。

民营企业家通常拥有强烈的创业精神和领导才能，在企业的初期阶段起到了至关重要的作用。

而职业经理人则拥有专业的管理技能和经验，能够协助企业家进行战略规划和日常管理。

两者相互搭配，能够实现企业的长期稳定发展。

2. 矛盾存在在实际运营中，民营企业家和职业经理人之间的利益存在冲突。

民营企业家通常拥有对企业的高度掌控，对企业发展的长远性和前途有着更广阔的展望，而职业经理人则更加注重企业的短期效益。

在某些情况下，两者的利益会发生冲突，需要通过妥善的沟通和协调来解决。

3. 合作共赢实现民营企业家和职业经理人的合作共赢是企业持续发展的关键。

企业家应该充分信任职业经理人，根据企业的实际情况和管理需要，为职业经理人提供合理的管理权限和发挥自己能力的空间。

职业经理人则应该在企业家的主导下，积极担当职责，不断提升管理能力和领导力，为企业发展做出贡献。

三、结语民营企业家和职业经理人是中国民营企业的核心力量，两者之间的关系紧密关系到企业的发展和稳定。

企业家和职业经理人之间的关系应该是互相理解、互相支持、协同发展的关系，通过合作共赢实现企业的可持续发展。

企业家与经理人的区别

我认为，经理人和企业家的特质，相同的部分大于不同的部分。

尤其在中国，由于没有成熟的职业经理人群体，企业家往往必须先成为高效的经理人。

另一方面，经理人和企业家有一些关键的区别，比例不大，却很重要。

下面这张表是曾经20多年担任雀巢公司总裁的Helmut Maucher在他的新书《管理圣经》中所绘制的。

（这些对比，较好地描述了两种角色的主要区别。

但是也不要太拘泥于文字上的论断，凡事都没有绝对。

比如：企业家用理性思考的时候肯定比用直觉判断的时候多；经理人因为是“人”，所以也不可能总是理性的。

）
20世纪最著名的管理学家德鲁克对这个问题有过一句简单而精辟的评论：“企业家做正确的事，经理人正确地做事”；组织学专家H.J.莱维特也曾如此概况企业家与经理人之间的区别：“企业家是开拓者，经理人是解决问题的人。

”
在今天，要想成功地经营一家企业或任何组织，企业家（事业家）和经理人是缺一不可的。

职业经理人是指具备一定职业素质和职业能力

职业经理人是指具备一定职业素质和职业能力，掌握企业经营权，并将经营管理工作作为其长期职业的群体。

随着企业的发展，投资者直接和完全的控制企业已经不太现实时，势必有一些投资者以外的善于经营管理的专职人员参与企业的管理，于是职业经理人应运而生。

对现代企业而言，职业经理人制度已经成为其不可或缺的一部分。

但由于职业经理人制度在我国发展的时间较短，许多企业与职业经理人对双方的地位和关系并未形成正确认识，导致了各种纠纷的发生。

明晰双方的法律地位和权利义务关系已成为现实的迫切需要。

一、企业与职业经理人的关系辩析(一) 关系定位：用人单位和劳动者职业经理人存在的一个基本前提是企业的所有权和经营权的分离。

即企业由股东投资形成，但股东并不直接参与公司各方面的经营管理，而是全部或部分委托职业经理人进行经营管理。

从股东角度而言，可以利用职业经理人的专业技能使企业能更有效率的经营；而职业经理人则不用自己投资，依靠自己的管理能力取得企业的经营管理权和相对高额的回报。

除了职务或报酬上的区别，职业经理人与普通劳动者在本质上并没有多大区别。

简单来说，企业与职业经理人就是用人单位与劳动者的关系，同样适用《劳动法》的调整。

劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》第10条规定：“实行公司制的经理和有关经营管理人员，应依据《中华人民共和国公司》的规定与董事会签订劳动合同”，很明显也肯定了这一点。

有些企业中职业经理人也可能持有企业的部分股权，但多数情况下并不妨碍双方的定位。

以上所谓所有者是针对企业投资者整体而言的，并非指投资者个人。

职业经理人持有企业少量股权的，并不足以代表所有者利益，因此其主要角色定位仍是经营者。

当然，在公司大股东兼任董事、经理等职务的情况，则另当别论。

(二) 关系的特殊性尽管与一般的劳动关系在本质上并无区别，企业与职业经理人的关系还是在诸多方面表现出一定的特殊性：首先，职业经理人掌握企业的经营管理权，在很多情况下代表企业的利益，如代表企业与劳动者签订劳动合同、担任企业的法定代表人等，其角色在相当程度上属于企业的代言人或委托人。

中国企业与职业经理人

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资本，而经理人的职能是运营资本。卷入这种矛盾之中，即使看起来对企意义上讲是他们最不熟悉．也最不职业经理人阶层的出现，是企业管理业有利也不行。否则就违背了职业经擅长的。
一
是在执行自己的职能时要主动守发展的空间。面对职业经理人的媚眼．民营企
感到不受信任。老板最需要的是职业经理人的忠
法，不干违法的事；二是如果企业所
有人强迫自己干违法的事，必须劝导业却大多数表示观望。广州正道科技诚，而职业经理人最需要的是信任，
高度专业化的结果，也是企业管理成理人的基本职能．会产生许多负面影
熟的标志。
响。
看来，外企的职业经理人如果
想成功转向中国的民营企业，本土
由于职业经理人是管理分工的结果．所以企业所有者与职业经理人之自己的利益受到损害时，要利用法律题。间存在着天然的矛盾，即委托一代理和市场手段来保护自己的利益，而不矛盾。作为一个职业经理人，怎样才能利用自己的职务或不正当手段来保能解决这一矛盾呢７事实上并不复理人必须实是有差别的，他打个比喻，我们的

契约化职业经理人制度

契约化职业经理人制度是指企业与职业经理人之间通过签订合同的方式，明确双方的权利和义务关系，建立起一种长期、稳定的合作关系。

该制度的主要特点是：
1. 契约化：职业经理人和企业之间的合作关系是通过签订合同来确立的，双方的权利和义务关系是明确的、可执行的。

2. 职业化：职业经理人是经过专业培训和认证的，具有丰富的管理经验和专业技能，能够为企业提供高水平的管理服务。

3. 市场化：职业经理人的选拔、任用和薪酬等方面都是按照市场规律和竞争机制来进行的，能够有效激发职业经理人的积极性和创造力。

4. 长期化：职业经理人和企业之间的合作关系是长期的，职业经理人能够为企业提供持续的管理支持和服务，同时也能够获得稳定的收入和职业发展空间。

契约化职业经理人制度的实施，需要企业建立完善的选拔、任用、考核和薪酬制度，确保职业经理人的能力和绩效得到公正评价和合理回报。

同时，企业也需要为职业经理人提供必要的培训和支持，帮助其不断提升管理水平和职业素养。

民营企业的发展与职业经理人的关系

管理权，由企业在职业经理人市场中聘任，而其以薪酬、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理人以实现股东利益最大化为奋斗目标，从经营理念、管理技术、制度建
三是可以改善民营企业治理结构，有助于民营企业建立现代企业制度
发展阶段后，这种经营管理模式的各种弊端逐渐显露出来，尤其是企业经营管理人员基本上来自家族成员，严重制约了民营
企业快速稳定发展。民营企业急需从家族外部引进专业知识渊博、经营管理经验丰富的优秀企业管理人才一
一
业主在创业阶段由于众多的市场机遇、凭着自己对市场敏锐的直觉和对事业的执著，创下了庞大企业资产并有了一系列社会荣誉及责任，从而产生了盲目自信，团结风范，民主理想逐渐受
《关于鼓励、支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见＞的颁布和实施，民营经济迎来了极好的发展机遇，民营企业在市场准入、融资等各方面都得到了很大的突破。但加入
ＷＴ后，Ｏ不仅大量的外国产品与服务进入中国市场，而且众多
பைடு நூலகம்
知名的跨国公司来中国投资生产经营。这样，民营企业不仅要同国内企业进行激烈的竞争，要同资金实力雄厚、更技术先进的跨国公司进行更为激烈的竞争。绝大多数民营企业在创业阶
段，由于中国传统文化、经济体制等环境制约，多采用了传统家族制经营管理模式。民营企业经过艰难的创业，进入快速稳定
越发重要。民营企业主及其家族成员由于文化水平、但学识、能

职业经理人企业生产运作管理

职业经理人企业生产运作管理职业经理人是企业中负责生产运作管理的专业经理人员。

他们承担着组织、协调和控制企业生产活动的重要责任，目标是确保生产工艺的高效率、高质量、低成本以及顺利交付。

本文将详细介绍职业经理人在企业生产运作管理中的重要作用。

职业经理人在企业中扮演着重要的角色。

他们通过制定和实施生产运作策略来提高企业的生产效率。

首先，他们负责制定生产计划，包括生产目标、生产量和交付时间等。

其次，他们协调各个部门的合作，确保生产过程的顺利进行。

此外，他们还负责监控生产过程，及时解决可能出现的问题，以保证生产线的正常运行。

在生产过程中，职业经理人需要管理和监督生产员工。

他们负责招聘、培训和评估生产员工，确保人员配备的合适性和专业技能的提高。

他们还负责制定生产规范和标准操作流程，以确保产品的质量和一致性。

职业经理人还要与供应商进行沟通，确保及时物资供应和生产线的正常运转。

职业经理人还要分析和优化生产过程。

他们需要收集并分析生产数据，以便找到生产过程中的瓶颈和改进的机会。

通过优化生产流程、改进装备设备和采用新技术，职业经理人可以提高生产效率和产品质量。

同时，他们还要关注生产成本，寻找降低成本的方法，以提高企业的竞争力和盈利能力。

职业经理人在生产运作管理中的作用也体现在持续改进方面。

他们不断寻求改进策略和方法，以应对市场竞争和消费者需求的变化。

职业经理人注重创新和技术研发，以提升企业的竞争优势。

他们也致力于建立一个高效的供应链管理系统，优化物流管理和库存控制，以满足客户需求并降低运营成本。

最后，职业经理人在企业生产运作管理中还负有安全和环境保护的责任。

他们要确保生产活动符合相关的法律法规，保护员工的健康和安全。

他们还关注环境保护，推动企业可持续发展和社会责任。

通过合规和环保措施，职业经理人可以保护企业的声誉和形象，并获得消费者和社会的认可。

综上所述，职业经理人在企业生产运作管理中发挥着重要的作用。

他们负责制定生产计划、管理生产员工、优化生产过程、持续改进和保护安全环境。

经理人与老板之间会是什么关系

经理人与老板之间会是什么关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。

在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。

只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。

下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。

1.信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。

一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。

这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。

因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。

当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。

2. 利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。

这一非常重要的利益关系的内涵。

经理人控制对企业业绩的影响分析

２．经理人约束曲线
一
．
般来说，制权收益分配将在一定程度上减少控
为可能。因而，经理人采取有效的激励措施，其经理人创造的绩效。货币报酬与控制权收益存在冲对使在利益与企业的效益紧密联系在一起，能实现所有者突时，会存在两者之间的有效组合。在其他约束条才就
（９９将其称之为 “ 理的核心 ”。经理人的激励问从货币报酬激励和控制权激励中获得的效用，ＲＣ为１８）管
题是伴随社会化大生产、业所有权与控制权分离而货币报酬，为控制权力收益。因而，理人总效用企Ｐ经逐渐成为企业核心问题。在两权分离情况下，业经函数为：企
险和逆向选择问题大量存在，因此，学者主张通过调有
整经济利益关系和构建激励约束机制来提高企业绩
效。是，有研究发现，币激励的效用并非总是有但也货效，当经理人个人财富积累到一定程度，对企业货币其
ｂ × Ｔ ×（－ＦＳ１）
（２）
在企业两权分离条件下，本上不存在经理人和基股东任何一方控制全部企业的情况，不存在经济监也

企业家和职业经理人有所不同

企业家和职业经理人有所不同[相关链接]职业经理人和企业家是有区别的。

一般认为，企业家是从无到有的创业者，德鲁克则把企业家定义为具有创新精神的人。

职业经理人主要强调应职务职责要求，去完成特定任务的管理者，采用契约化的管理方式，按照业绩取酬。

对于企业家，主要强调的是要有创新意识、战略眼光、奋斗精神，对职业经理人主要要求的是执行能力，要求在限定时期内达到既定的目标，完成相应的任务。

所以选聘职业经理人并不是选择企业家，标准要求都是不一样的。

企业家是可遇不可求的，一个单位里不见得有一个真正的企业家，但是每家企业都应该有职业经理人。

企业家作为领导者应该站得更高，定战略、做决策、管大事、把方向，经理层作为管理者应该全力做好执行层面的事情。

也就是说，做企业需要有人“抬头看路”、有人“埋头拉车”，把决策和执行分开。

企业家要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。

在企业中，制度是底线，其上便是管理的艺术。

如果企业家把自己错误定位成了经理人，大事小情都经手“包办”，从早忙到晚，可是该把握的企业战略和发展方向却没有把握好，这是很失败的。

做经理人需要冲劲、干劲、耐力、毅力，做企业家需要胆商、智商、情商、德商。

职业经理人的培训不要讲大理论，应该着重培养和提高基本素质。

宋志平认为，在建设职业经理人制度的过程中，要加大培训力度，衡量职业经理人的能力，最重要的还是看实践水平。

因此，培训内容不宜过于宽泛，不要离题太远，而是要针对职业经理人的具体需要，更多地讲授实践知识。

就像EMBA教育一样，这项教育针对高级工商管理人员的培训，能够帮助经理人再学习、再思考和再沟通，课程多是围绕实践做的技术培训，培训出的不能只是会纸上谈兵的人。

企业要建立一套完整的职业经理人评价体系。

首先，对过去的业绩进行考核；其次，与职业经理人面谈；最后，再笔试答题，主要是考察分析和思考问题的能力，这些结合工作的答题是无法抄袭的，个人能力如何，考官一目了然。

浅谈企业家和经理人的区分

浅谈企业家和经理人的区分在商业领域中，企业家和经理人是两个不同的概念。

虽然在某些情况下，一个人可以同时具备这两个角色，但他们的职责和目标却有着显著的区别。

本文将探讨企业家和经理人的区别，并分析这两种角色在组织中的重要性。

一、定义和职责1. 企业家企业家是创建、创新和经营企业的人。

他们具有创意和远见，能够发现商机并采取适当的行动来利用这些机会。

企业家通常是风险承担者，愿意面对风险和不确定性，并准备为实现其愿景而付出努力。

企业家的职责包括但不限于以下几个方面：- 发现商机并分析市场趋势；- 创立和发展新的企业或创新产品；- 打破现有的商业模式和思维方式；- 筹集资金和资源来支持企业的发展；- 建立和维护战略伙伴关系。

2. 经理人经理人则专注于组织内部的运营和管理。

他们的任务是确保组织高效地运作，达到预期的业务目标。

经理人注重细节和执行，具有组织和协调的能力。

经理人的职责包括但不限于以下几个方面：- 设定目标和制定计划；- 分配资源和管理预算；- 招聘、培训和管理员工；- 监督员工的工作和绩效；- 分析和解决问题。

二、重点区别虽然企业家和经理人在一定程度上可以重叠和互补，但他们的关注点和优先事项有所不同。

1. 愿景 vs. 绩效企业家注重发现和实现想象中的未来，他们具有长远的远见。

他们试图超越现状，并创造出与众不同的事物。

而经理人则更关注组织的运营和绩效，他们专注于实现公司设定的目标。

2. 创新 vs. 管理企业家是创新的推动者，他们致力于改变和颠覆现有的商业模式。

他们善于发现新的商机，并寻求创新解决方案。

而经理人则更倾向于管理细节和执行计划，确保组织的日常运营平稳。

3. 风险承担 vs. 风险管理企业家通常更愿意承担风险，他们在不确定的市场环境中冒险创业。

他们明白创业并不总是成功的，但他们愿意承担可能出现的损失并从中吸取经验教训。

相比之下，经理人更倾向于管理和减少风险，以确保组织的稳定。

4. 自主性 vs. 管理层级企业家通常独立操作，他们可以自由地决策和行动。

职业经理人企业理论经理行为代理成本与所有权结构【精选资料】

职业经理人企业理论经理行为代理成本与所有权结构【精选资料】在现代企业管理中，职业经理人扮演着至关重要的角色。

他们作为管理者，负责着公司的日常运营和决策，往往对企业的发展起到决定性作用。

而作为企业所有者，他们需要确保聘用的经理人能够忠实履行职责，维护企业利益。

因此，职业经理人与所有权结构之间的关系就显得尤为重要。

一、经理行为代理成本在经典的代理理论中，经理人作为公司的代理人，其行为会受到限制和约束。

而这种限制往往会带来一定的代理成本。

例如，经理人可能会出于个人利益而做出不符合公司利益的决策；或者由于信息不对称导致代理人无法完全了解委托人的期望。

这些都会增加企业的经营成本，降低企业效益。

二、所有权结构对经理行为的影响在企业所有权结构中，股东拥有对企业的所有权，而聘用经理人来代为管理。

不同的所有权结构会对经理人的行为产生不同的影响。

例如，在家族企业中，家族成员担任经理人，其决策可能更多地考虑家族长远利益；在跨国公司中，跨国股东可能更注重企业的长期稳健发展。

三、职业经理人对企业的重要性由于现代企业越来越复杂和专业化，聘用专业的经理人已经成为企业的必然选择。

职业经理人通常具有更丰富的管理经验和知识，能够更好地把握商业运作的规律，推动企业的发展。

因此，职业经理人对企业的成功至关重要。

四、如何有效降低经理行为代理成本为了降低经理行为代理成本，企业可以采取一系列措施。

首先，建立科学合理的激励制度，激发经理人的积极性和责任感；其次，加强内部控制，规范经理人的行为，防止道德风险的发生；最后，加强信息披露，提高透明度，减少信息不对称带来的代理问题。

五、结语职业经理人是企业发展中不可或缺的一部分，他们对企业的发展起着至关重要的作用。

在企业所有权结构合理的前提下，有效降低经理行为代理成本，将有助于提升企业的竞争力和盈利能力。

只有在所有相关方通力合作的基础上，企业才能够实现可持续发展的目标。

职业经理人制度及其对企业治理的影响

职业经理人制度及其对企业治理的影响近年来，随着国内市场经济的发展，职业经理人制度逐渐成为企业改革的重要研究领域之一。

职业经理人不同于创业者或企业家，他们在企业中担任高管职位，对于企业的经营管理起着至关重要的作用。

本文将就职业经理人制度及其对企业治理的影响展开探讨。

一、职业经理人制度的产生背景职业经理人制度早期主要出现在欧美国家。

在欧美国家发达的市场经济中，企业家和创业者为企业初期的创立和发展做出了重要贡献，但随着企业的壮大和成熟，创业者的管理能力逐渐难以满足企业的要求。

同时，在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要更加专业和稳定的管理团队来保证企业的长期稳定发展。

因此，职业经理人制度应运而生。

在中国，职业经理人制度起步较晚。

在计划经济时期，由于企业所有权、经营权和管理权相统一，企业领导往往由政府任命，因此企业领导团队普遍缺乏市场意识和商业思维。

随着市场经济体制的建立，企业所有权、经营权和管理权分离，企业需要更加专业和稳定的管理团队。

同时，国家对企业治理的要求也在不断提高，职业经理人制度的建立逐渐成为一个重要问题。

二、职业经理人制度的实践与探索近年来，职业经理人制度在国内企业中得到了广泛应用和实践。

在一些大型企业中，职业经理人团队已经成为企业的核心竞争力，他们所具备的专业化、国际化和创新能力为企业的长远发展提供了坚实的支撑。

同时，在某些行业中，职业经理人也成为了行业领军企业的骨干力量。

然而，在实践中，职业经理人制度也存在一些问题。

首先，一些企业在实现产权分离的过程中，出现了企业治理不严格、股权混乱等情况，职业经理人难以发挥应有的作用。

其次，一些企业的董事会治理结构不合理，导致职业经理人难以提高自身权力和实现所担任职位的影响力。

此外，在一些企业中，职业经理人制度之间存在失衡，有些企业的管理层过分强调短期利益而忽略了企业长远发展的需要。

三、职业经理人制度对企业治理的影响职业经理人制度对企业治理具有积极的影响。

经理人企业管理知识

经理人企业管理知识在竞争激烈的商业社会中，企业的成功离不开经理人的有效管理。

作为企业的领导者和决策者，经理人需要具备一定的企业管理知识才能更好地推动企业的发展。

本文将从组织管理、人力资源管理、市场营销以及财务管理等方面，论述经理人在各个领域的企业管理知识。

一、组织管理组织管理是企业内部管理的核心，涉及到企业的目标设定、组织结构、职权划分以及协调与控制等方面。

经理人需要具备良好的组织能力和协调能力，能够根据企业的战略目标，合理划分各个部门的职责，建立高效的组织结构。

同时，经理人还需要具备有效的沟通能力，能够与员工进行良好的沟通，保持良好的工作氛围和团队合作精神。

二、人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，对于经理人来说，合理管理和调配人力资源是非常关键的。

经理人需要具备一定的人力资源管理知识，能够制定有效的人力资源策略，进行员工的招聘、培训和绩效评估等工作。

同时，经理人还需要懂得激励和激发员工的潜力，建立良好的员工关系。

三、市场营销市场营销是企业获取竞争优势和实现利润增长的重要手段。

经理人需要具备一定的市场营销知识，能够进行市场调研，了解市场需求和竞争对手情况，制定有效的市场营销策略，推动产品的销售和市场份额的增长。

同时，经理人还需要具备品牌管理和营销团队管理的能力，打造和维护企业的品牌形象。

四、财务管理财务管理是企业经营管理的重要支撑。

经理人需要具备一定的财务管理知识，能够制定科学的财务目标和预算，并进行财务分析和风险评估，为企业的战略决策提供有效的依据。

同时，经理人还需要懂得资金运作和风险管理，合理控制成本，提高企业的盈利能力。

总而言之，经理人在企业管理中扮演着重要的角色，他们需要具备多方面的企业管理知识。

无论是组织管理、人力资源管理、市场营销还是财务管理，经理人都需要不断学习和提升自己的管理能力，与时俱进，适应不断变化的商业环境。

只有具备扎实的管理知识和技能，经理人才能更好地推动企业的发展，取得可持续的竞争优势。

企业家与职业经理人如何相互信任

企业成长与职业化管理我们要讲这个问题是基于这样两个基本的假设。

第一我们知道企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续的发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。

当企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，或者发明了某种产品和技术，或者找到一个市场的机会，他抓住了这个机会，创办了这个企业成功了我们就叫他企业家。

我们不要想一个企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分的企业是没有的，柳传志创办联想并不是靠一个宏伟的计划起家。

据柳传志己讲，第一他觉得自己应该能够养活自己。

第二在中科院的时候确实觉得无所事事，应该出来干一点事。

今天的联想成为中国最优秀的企业之一，这不是最初的设想。

但任何一个企业在你成长壮大的时候，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造。

而你要持续成长，就需要一组优秀的职业化的管理队伍。

第二个基本假设是职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。

注意我这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。

不仅仅是企业家相信职业经理人。

而是企业家要相信职业经理人，职业经理人也要相信企业家。

如果没有前一个的信任，企业家不会把企业交给职业经理人，同样没有后一个信任，职业经理人也不会为企业效力。

信任决定企业的发展速度和规模我们从更宏观来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。

因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业不可能过快地增长。

如果我们看一下实际的例子，发现有一些过快增长的企业也是风险最大，最容易垮下来的企业。

我们看信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这一点在知识型企业尤其如此。

在信任低的国家存在大组织，但这些大组织通常是政府机构、军队或国有企业，不可能存在真正大规模的民营企业。

我们知道北欧是几个非常小的国家，瑞典最大，人口只有八百万，像丹麦只有五百万人口。

但我们知道北欧拥有一些全世界最大的企业，包括爱立信、ABB、沃尔沃、宜佳等等。

职业经理人与企业所有者的四个冲突

由于职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾，即委托—代理矛盾。

企业的所有者将资本交给职业经理人去运作，而运作结果的好坏既不能完全预知，又不能完全控制。

这是由于经营本身既存在着各种客观风险如政治、经济、市场、技术风险等；同时还有各种主观风险如职业经理人的能力、道德风险等。

因此职业经理人的职能本身就潜藏着各种内在的冲突。

这些冲突既可能是推动企业发展的动力，也可能成为阻碍企业发展的陷阱。

职业经理人与企业所有者的冲突主要表现在四个方面，即能力冲突、利益冲突、道德冲突和信念冲突。

能力冲突有两种情况。

一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。

所有者没有能力领导和驾御职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。

另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾御整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。

我国许多私营企业在发展过程中都遇到过这两种情况。

究其根源，在于中国缺乏成熟的职业经理人阶层，而企业创业者的素质也相对较低，缺乏与受过良好教育的职业经理人的沟通能力。

利益冲突表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。

这种冲突是普遍存在的，是人性使然。

目前许多经济学家提倡用期权来解决这种冲突，但实际上期权只是一种缓冲措施，并不能真正解决冲突，有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈。

我认为，真正有效的机制是创造职业经理人市场，通过市场机制来衡量一个职业经理人的价值和应该获得的报酬，从而使这一问题得到相对合理的解决。

道德冲突这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。

企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。

作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。

职业经理人与老板有什么不同

职业经理人与老板有什么不同职业经理人与老板有什么不同职业经理人和老板有很多不同，他们的外表可能是一样的，但内心可能是两个物种，一个是植物，一个是动物;一个是吃草的，一个是吃肉的。

下面是店铺整理了职业经理人与老板的区别，希望对你有帮助！一、风险意识不同职业经理人和老板的思维方式是不同的。

职业经理人是回避风险，总想万一做不成，怎么办，于是尽量低代价地达到目标。

而老板是要挑战风险，总想万一做成了，收益多大呀，于是想把所有的利益都装在自己腰包里，搏一把。

老板还想让自己留在后面监督，让经理人按照老板的思路去冒险，老板得大利益，经理人得小利益，如果经理人被吃了，就再找一个。

经理人想怎样和别人分担风险，保存自己的小命，如果打了老虎，就自己留多点，也不想要老板太多的监督。

在企业里面，也是屁股指挥脑袋的，一个是打工的职业经理人，一个是老板，思维不同才是正常的，才是平衡的，思维相同才有问题。

如果老板象职业经理人一样害怕风险，那企业就缺乏创新，根本做不大，可能适应不了激烈的市场竞争。

如果职业经理人象老板一样喜欢冒险，企业就很容易冒进，很容易乱“玩”老板的钱，他离下课就不远了。

在老板眼中，他是“危险分子”，只能暂时利用，不可长期重用，他适合去做老板，而不是职业经理人。

其实老板和我们一样，当年都是穷人，可能没我们聪明，可能没考上大学，但就是胆子大，搏了一下，却“意外”地成功了。

当老板搏的时候，市场还有很多机会，本来我们也有机会发达。

但我们都是“好学生”，学习只有考试才能用到的“知识”，来证明教育系统是正确的，来证明教师是高尚的，来证明社会是公平的。

等出到社会上，才发现机会没有了，发达的能力没学到，打工的本事还可以，只好给当年的“坏学生”打工。

几年以后如果没被老板淘汰，成长为职业经理人，必定还保留以前的思维，避免风险，小心谨慎。

上学的时间越长，知识越多，框子越多，越容易成为职业经理人，而不是老板。

所以说造就职业经理人和老板的是一整套的系统，是过往多年的生活和工作经历，是自己的性格和家庭的影响，不是谁想改变自己，想成为老板，就可以做到的。

企业家与经理人的三大区别

企业家与经理人的三大区别作者：陈主任动态公告来源：中国职业经理人资格认证管理办公室点击数：4529 更新时间：2011-6-29孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。

”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的经理人思维。

1.做职业经理人与做企业家的三大区别做职业经理人与企业家的区别一：做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。

做职业经理人与企业家的区别二：衡量企业家的标准，就是市值。

做职业经理人与做企业家的区别三：做职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。

2.做职业经理人与做企业家的三大转变在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的三大转变。

转变一：困勉而行“最大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会…困勉而行‟。

就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。

职业经理人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；会看到很多不足的地方，所以要…困勉而行‟。

就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。

你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。

你很多事情不满意，但是事情还要做。

”转变二：200%的努力“第二个变化，就是真要200%的努力。

做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业经理人是不一样的。

当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普最大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。

转变三：勇气+ 深思第三个我觉得勇气深思很重要。

过去做一个决策，上面层层，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。

勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。

你做任何事情的决策，要想得很深。

例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。

职业经理人与民营企业家的关系

职业经理人与民营企业家的关係民营企业大多只有几年到十几年的历史，主要以家族式企业、朋友或同事参股创办的企业为主，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。

绝大多数民营企业还处在所有者和经营者二者合一的阶段。

管理不规範，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。

民营企业的初期成长，往往是抓住了一个市场机会，依靠一两个产品而成长起来。

随着我国加入wto，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。

企业如何能平稳长远发展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题。

企业所有者与企业之间的关係企业所有者即创业者、老闆。

目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，实行集权化领导、**式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。

当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。

民营企业家的侷限性、随意性往往易导致经营决策失误。

大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的”观念，认为员工和企业的关係只是劳动力的僱佣关係，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀职业经理人，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。

加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀的经理人难以真正融人民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和归属感；而信任感和激励机制恰恰是解决外聘人才的关键之所在。

职业经理人与企业之间的关係职业经理人即被聘用管理企业的管理者。

企业所有者和职业经理关係之所以产生，是由于所有权和经营权的完全或部分分离。

民营企业初创时，随着企业的发展，而如果本身并不具备管理大型企业的能力和经验，就会引入职业经理人，这时所有权和经营权部分或全部分离，企业所有者开始与公司的日常经营没有任何关係。