xx公司持续改进工作管理规定(征求意见稿)

南化公司持续改进工作管理规定1、总则1.1南化公司开展持续改进工作的目的是为了建立运营转型的长效机制，提升公司绩效，推动公司健康发展，实现管理最优和效益最佳，为公司在运营系统、管理架构、理念与能力方面实现改善提升，达成更高业绩水平和战略发展目标提供助力。

1.2持续改进工作是全员参与的一项工作，是公司机关各处室、各中心、各分子公司和运行部日常工作的组成部分。

2、管理机构与职责2.1公司成立持续改进工作领导小组，由公司总经理任组长，公司领导班子其他成员任副组长，公司相关职能处室、中心负责人为小组成员。

2.2公司持续改进工作领导小组负责组织和指导公司持续改进工作，研究解决持续改进工作中的重要问题，对持续改进工作重大事项进行决议。

领导小组下设公司持续改进办公室，负责日常工作。

2.3公司持续改进办公室职责：2.3.1在持续改进工作领导小组的指导下开展工作。

2.3.2对分子公司和运行部的持续改进办公室实行管理，集中力量推动公司持续改进工作；对公司两级持续改进人员定期进行考评，并视情况提出轮换和调整的建议。

—1—2.3.3负责牵头制订并贯彻落实公司持续改进工作管理制度,负责对公司专业管理、分子公司和运行部的持续改进工作进行评价和考核，负责推动跨专业、跨部门、跨单位的问题协调和解决。

2.3.4负责根据公司战略目标，制订持续改进总体工作目标，建立持续改进工作总体规划和年度工作计划。

2.3.5负责管理、指导与检查各专业处室、分子公司和运行部持续改进工作，协调相关资源，促进各单位在运营系统、管理架构、理念和能力上持续改善提升，对各单位持续改进工作进行月度评价。

2.3.6负责牵头对持续改进项目进行审核与指导、检查与跟踪、评价与激励。

负责牵头组织跨部门、跨单位持续改进项目。

2.3.7负责持续改进工作的成果验收和固化，对共性问题的解决方案进行复制和推广，为经验传播交流共享提供平台。

2.3.8负责对内训师进行资格评定，组织教材编写，定期开展持续改进骨干的培训工作，并对分子公司和运行部的持续改进培训工作进行考核评价及支持。

2.3.9负责持续改进工作的对外沟通、交流和向上级部门汇报。

2.3.10负责公司级运营转型项目的数据统计和分析，档案的汇总和管理。

2.4机关各部门职责：负责专业管理方向的持续改进工作，负责管理、指导与支持各单位组织的持续改进项目，负责牵头组织开展本部门的持续改—2—进项目，参与公司跨部门持续改进项目。

负责从专业的角度在公司运营转型项目中提炼管理提升点，制定、完善相关管理制度，推动专业管理提升。

接受公司持续改进办公室对部门开展的项目进行评价，并按要求向持续改进办公室反馈项目进展情况。

2.4.1企业管理处负责对标管理，建立对标数据库；负责持续改进工作管理规定、运营转型项目考核管理等制度的审核；负责管理架构类和理念与能力类项目立项和结项的审核。

2.4.2人力资源处负责持续改进工作的相关人员准备；参与持续改进项目考核、激励奖励办法的制定并落实兑现。

2.4.3生产处负责运营转型项目中有关物耗、产量等技术经济指标设定评价和基准值与目标值设定的评价，以及项目指标完成值的确认。

2.4.4机械动力处负责运营转型项目中有关设备运行与管理各类指标设定评价和基准值与目标值设定的评价，以及项目指标完成值的确认；负责涉及设备管理体系内的各项工作的组织、评审及确认。

2.4.5安全环保处负责运营转型项目中HSE的相关管理以及项目安全环保的评审及确认。

2.4.6项目管理中心负责运营转型项目中涉及工程、技改技措项目的组织、评审及确认。

2.4.7技术开发处负责运营转型项目中有关技术、能源、质量、标准化等方面指标基准值与目标值设定的评价，以及项目结束时—3—指标完成值的确认。

2.4.8信息化与计量中心负责运营转型项目中信息化、计量等工作的组织、评审及确认。

2.4.9财务计划处负责运营转型项目中指标基准值与目标值设定的评价，以及项目结束时指标完成值的确认；负责对各持续改进项目落袋效益和年化效益的核实。

2.4.10思想政治工作处负责持续改进工作的宣传与报道。

2.5物资装备中心负责运营转型项目中物资采购、物资质量的跟踪，确保项目按进度开展。

2.6公司运营转型项目评审小组职责评审小组由公司持续改进办公室牵头，根据项目实际设定指标情况组织相关处室和中心参加。

运营体系类项目评审小组由生产处、机动处、财务计划处、人力资源处参加，管理架构和理念与能力类项目评审小组由企管处、生产处、机动处、财务计划处、人力资源处参加。

2.6.1负责运营转型项目立项审核。

2.6.2负责运营体系类项目月度落袋效益和奖励兑现的审核确认。

2.6.3负责管理架构类、理念与能力类项目管理兑现设定和审核。

2.6.4负责运营转型项目结项的总体评价。

2.7各分子公司和运行部职责—4—2.7.1根据本规定，制订本单位运营转型项目实施细则、激励考核实施细则和全员参与方案，并对本单位各专业管理及基层单位持续改进工作进行评价和考核。

2.7.2根据公司持续改进工作目标，并结合本单位整体工作，建立本单位持续改进工作目标和规划。

2.7.3负责对本单位运营转型项目进行协调、推进、跟踪与固化，对项目质量和真实性负责；按参与程度和贡献大小制定符合本单位实际的效益兑现方案，及时、准确公示效益和兑现情况。

2.7.4负责本单位持续改进成果的收集、总结工作，结合自身特点将其它单位持续改进工作成功经验进行吸收推广。

2.7.5分子公司和运行部持改办职责：负责为持续改进工作提供工具与方法；为本单位项目提供指导和咨询，在本单位持续改进工作中起组织、管理、监督、协调和考核作用；培养持续改进骨干，建立固化标准并复制推广；负责与公司持续改进工作的联络、沟通与汇报，落实公司持续改进工作整体安排。

负责建立本单位运营转型项目档案、员工参加本单位内部开展的持续改进培训档案及参与项目的员工的贡献评价档案，并定期上报公司持改办。

3、持续改进工作的项目管理办法持续改进工作以运营转型项目为抓手，严格遵循准备、诊断、设计与计划、实施、固化五步法原则，通过全价值流的梳理，查找问题发现改善点，制定改善措施，突破管理壁垒，推动问题的—5—解决和行为的改善。

持续改进工作在关注项目产生实际效益的同时，更加注重基础管理的改善和理念能力的提高，并最终实现公司管理的整体提升。

3.1运营转型项目定义3.1.1本规定中运营转型项目是指主要依靠管理改进、工艺调优、必要的技术改造、能力提升等手段，在公司持续改进办公室备案立项，并按照运营转型方法开展相关工作，定期总结进度，及时固化举措，取得一定收益，持续进行跟踪的项目。

运营转型项目是系统性的，不是局部性的项目；是全面的，不是单独点的项目。

3.1.2运营转型项目开展周期以项目立项确认为开始，运营体系类项目以达到项目KPI（关键绩效指标）和相关管理措施固化为结束，管理架构类、理念和能力类项目以改善举措落实完善为结束。

3.1.3运营转型项目分类按照项目性质分为运营体系类项目、管理架构类项目、理念—6—和能力类项目。

3.2运营转型项目管理构架3.3运营转型项目管理实施流程准备、立项——诊断——前期汇报——设计、计划——实施跟踪——中期汇报——固化完善——结项汇报3.3.1准备、立项（3-4周）公司级项目是指年化收益在1000万元以上的或跨多部门的项目。

分子公司和运行部级项目是指年化收益在1000万元以下的或不涉及多部门的项目。

各单位按照公司持续改进工作要求上报运营转型项目，填写项目立项审批表，各单位上报运营转型项目—7—立项申请表后，公司持改办根据项目具体情况，组织相关评审小组对项目立项的项目类别、指标设定、基线和目标值设定、效益测算等进行审核评价。

项目类别分为运营体系类、管理构架类、理念与能力类等三类项目；指标设定应符合项目开展的实际情况，指标设定明确；基线值是指该指标前12个月的平均值（剔除异常和停工月份）；目标值是指对标目标（历史最好水平、行业最好水平或理论极限值等）；效益测算是项目实施完成后预期达到的增效计算。

符合上述项目标准的由评审小组审核后准予立项，不符合标准的由评审小组出具整改意见，各项目组修改后重新申报立项。

对不符合立项格式和质量要求的一律退回重新申报并进行相应考核。

（项目立项申报表见附件）公司级项目由公司持续改进办公室组织成立运营转型项目组开展工作。

运营转型项目在公司内不得以其他形式重复申报。

项目准备、立项阶段主要包括项目组人员的组织、作战室的建立和项目工作制度的建立。

3.3.1.1人员组织项目组确定至少1名全职人员负责项目组的日常运作、跟踪和考核，负责对公司和运行部两级持改办进行日常工作汇报和衔—8—接；根据项目情况确定若干名兼职人员；必须组织人员进行运营转型项目集中培训（主要是运营转型5步法、业绩管理、八步法以及项目管理办法等）。

以上事项在项目立项时一并上报公司持续改进办公室。

3.3.1.2作战室的建立项目组负责作战室的建立。

作战室硬件配备（投影仪1台、电脑若干台、白板2块、桌椅及其他办公用品等）；作战室选址应考虑开早会和晚会、业绩对话以及人员集中的便利。

3.3.1.3工作制度的建立按照《南化公司运营转型项目考核管理规定》以及《南化公司运营转型项目实施考核管理规定》明确各运营转型项目组工作制度和流程：明确项目组人员工作职责；明确考勤制度；确定项目组例会制度和问题跟踪解决制度，原则上每天项目晚会和“七位一体”会相结合，周协调小结会、月度汇报会固定时间召开, 项目所在单位主要领导必须参加周会和月会；明确项目组汇报材料及—9—流程（详见3.3.9）。

3.3.2诊断（4-6周）项目诊断过程中，项目组必须使用运营转型方法和工具开展工作，主要在运营体系、管理构架、理念与能力三方面寻找差距，制定具体的量化潜力，以《诊断报告》的形式上报公司持续改进办公室。

3.3.3前期汇报项目诊断完成后，公司级项目必须向公司持续改进办公室进行专门的汇报，分子公司和运行部级项目向本单位的领导班子进行汇报。

汇报内容制作成PPT提前上报公司持续改进办公室。

3.3.4设计、计划（4-6周）项目组根据诊断结果设计改进措施，并制定实施计划。

八步法内容、改进措施和实施计划（TIPS）必须上报公司持续改进办公室备案。

3.3.5实施实施过程中，项目组必须对项目的KPI以及进度情况进行业绩对话和跟踪，对出现的问题运用问题卡或A3报告进行分析解决和固化。

TIPS实施以后必须严格执行，不得无故拖延，若有更改，必须按照相应流程修改TIPS并附上说明。

周会和月会内容制作成PPT上报公司持续改进办公室。

对项目实施过程中预计出现的本部门无法解决的问题应提前以《项目问题跟踪表》的形式上报公—10—司持改办，由公司持改办牵头组织问题跟踪解决。