工程项目管理模式比较
对比不同工程管理模式的优缺点
对比不同工程管理模式的优缺点工程管理是指通过对项目的规划、组织、指导和控制等一系列活动，以实现项目目标的过程。
在工程管理中，不同的管理模式具有各自的优缺点。
本文将对比不同工程管理模式的优缺点，并分析其适用场景。
一、传统工程管理模式传统工程管理模式是一种相对传统的、线性的管理方式。
其主要特点是将项目的开发过程划分为各个阶段，每个阶段都需要按照计划进行顺序推进。
在传统工程管理模式下，项目经理通常是权威主导者，承担着决策和指导的角色。
优点：1. 易于理解和实施。
传统工程管理模式的各个阶段相对独立，易于理清工作流程，容易掌握和控制。
2. 易于预测和控制项目进度。
由于各个阶段的顺序性，使得项目进度计划相对容易制定和掌握，有利于提前预测和调整进度。
3. 利于责任的明确。
传统工程管理模式下，由于每个阶段都明确规定了责任人和工作内容，能够使得责任的归属更加清晰明确，便于管理和评估。
缺点：1. 前期时间较长。
传统工程管理模式需要在项目开始前进行详细的计划和分析，花费较长的时间，不利于紧急项目的快速启动。
2. 不利于变更和创新。
由于传统工程管理模式的各个阶段有较强的依赖性，因此在项目进行中进行变更和创新较为困难。
3. 信息沟通困难。
由于项目经理在传统工程管理模式下承担着决策和指导的角色，导致项目组内的信息沟通较为困难，容易影响项目进展。
二、敏捷工程管理模式敏捷工程管理模式是一种反传统的、迭代的管理方式。
其主要特点是将项目的开发过程作为一个整体进行规划和推进，注重快速反馈和迭代。
在敏捷工程管理模式下，项目成员具有更高的自主性和协作能力，项目经理更多的起到协调和支持的作用。
优点：1. 适应变化较好。
敏捷工程管理模式下，项目成员更具灵活性，能够更好地适应需求变化和环境变化，提高项目的响应速度。
2. 激发创新活力。
敏捷工程管理模式鼓励团队成员合作、开放和创新，有利于激发团队成员的创造力和积极性。
3. 提高质量和效率。
敏捷工程管理模式注重迭代和反馈，能够及时发现和纠正问题，提高项目的质量和效率。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别代建制、工程总承包、项目管理、项目管理承包模式是建筑行业中常见的几种合同形式，它们各有特点和适用范围。
本文将从不同角度分析这几种合同形式的区别，以便读者更好地了解它们。
一、代建制1.1 代建制是指业主委托施工单位代为承包整个工程，由施工单位负责工程的设计、施工和监理等全过程。
1.2 代建制的优点是施工单位有更大的自主权，可以更好地控制工程质量和进度，同时业主也可以减少对工程的管理成本和风险。
1.3 代建制的缺点是业主对工程的控制力较弱，容易导致工程质量和进度出现问题，同时施工单位也可能存在不诚信的情况。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指由一个承包商承包整个工程的设计、施工和监理等全过程，承包商负责整个工程的质量和进度。
2.2 工程总承包的优点是由于只有一个承包商，可以减少业主的管理成本和风险，同时承包商也可以更好地控制工程质量和进度。
2.3 工程总承包的缺点是承包商可能存在技术能力不足或者管理不善的情况，导致工程出现质量和进度问题。
三、项目管理3.1 项目管理是指由专业的项目管理团队对工程进行全面的管理和控制，包括项目计划、进度管理、成本控制、质量管理等方面。
3.2 项目管理的优点是可以提高工程的管理效率和质量，同时可以更好地控制工程的进度和成本，减少项目风险。
3.3 项目管理的缺点是需要专业的项目管理团队，成本较高，同时也需要业主和承包商之间的良好合作和沟通。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是指由一个项目管理承包商负责对工程进行全面的项目管理，包括项目计划、进度管理、成本控制、质量管理等方面。
4.2 项目管理承包模式的优点是可以充分发挥项目管理团队的专业优势，提高工程管理效率和质量，同时可以减少业主的管理成本和风险。
4.3 项目管理承包模式的缺点是需要业主和承包商之间的良好合作和沟通，同时也需要项目管理承包商具备专业的项目管理能力。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。
图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图CM模式的两种实现形式：图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。
在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
工程项目管理模式区分
在工程项目实施过程中，合理选择项目管理模式至关重要。
不同的工程项目管理模式具有各自的特点和适用范围，以下对几种常见的工程项目管理模式进行区分：一、施工总承包模式施工总承包模式是指业主将图纸清单全部的施工内容，发包给一家具备相应资质的施工总承包单位。
施工总承包单位可以将其中的部分项目再分包给对立的专业公司。
这种模式适用于业主已有完整的施工图设计以及清单，施工总承包单位只需按图施工即可。
优点：1. 项目周期相对较短，施工效率较高；2. 业主只需与一家施工总承包单位进行沟通，管理相对简单；3. 施工总承包单位负责整个项目的施工质量，有利于保证工程质量。
缺点：1. 业主对设计、施工等方面的控制力较弱；2. 施工总承包单位可能会对分包单位的管理力度不足，导致分包单位施工质量不稳定。
二、施工总承包管理模式施工总承包管理模式是指业主聘请专业的公司协助工程的管理，相当于去餐厅吃饭，你怕餐厅的菜做得不好，就花钱请了一个米其林的大厨去指导工作。
大厨去了只动口不动手。
优点：1. 业主可以借助专业公司的力量，提高项目管理水平；2. 专业公司负责项目整体规划、设计、施工等环节，有利于提高项目质量。
缺点：1. 业主需要支付较高的管理费用；2. 专业公司可能会对施工环节的控制力度不足。
三、工程总承包模式工程总承包模式是指业主只需提最终的要求，就可以发包。
中标的单位要负责设计、施工、采购，完成全部项目的建设。
优点：1. 业主只需关注项目整体进度和质量，管理相对简单；2. 工程总承包单位具备较强的综合实力，有利于保证项目质量。
缺点：1. 业主对设计、施工等方面的控制力较弱；2. 工程总承包单位可能会对分包单位的管理力度不足，导致分包单位施工质量不稳定。
四、设计-招标-施工模式（DBB）DBB模式是指设计、招标、施工三个环节依次进行，业主分别与设计、施工方签订合同。
优点：1. 业主对设计、施工等方面的控制力较强；2. 便于责任划分，有利于合同管理。
我国工程项目管理模式的比较分析
阶段承担设计 、施工任务的企业具有相应 的设计、施 工承包资质 即可 。 Ｐ ＭＣ模式对 Ｐ ＭＣ承包商 的资金要求较低 ，在 技 术和管 理方面 与 Ｅ Ｃ 承包 商相 比，侧重 于技术和 管 Ｐ 理上 的引导 ，Ｐ ＭＣ 承包 商承担 了业主 几乎全 部 的管
通 过工程总承包合 同对 Ｅ Ｃ承包商进行约束 。 Ｐ
２ ４ 其他 ．
Ｅ Ｃ 模 式 中业 主 与 Ｅ Ｃ 承 包 商签 订 总承 包 合 Ｐ Ｐ
同，是典型 的甲乙双方 的承包合 同关系 。Ｅ Ｃ承包商 Ｐ
作为独立 的承包商 ，承担 了设计 、采购 、施 工的全部
工作 ，并直接与各分包商签订合 同。 三 种模 式 的合 同及 管 理 关系 见 图 １ 、图 ２ 、图
施 负全 面的管理 责任 。
（） ４ 业主协调管理工作量大 。 （） ５ 施工 单位 不对 错误 的设计 图纸 负责 ，主要 考 虑 的是在尽量节 省施工成本 的前提下尽快 完工。设计 方和施工方所追求 的 目标 是不一致 的，如 果设计 图纸
存在 问题 ，而施工 单位 仍然按 图纸施工 ，则业 主的利 益就会受到损害 。
３
Ｄ Ｂ模式 、Ｐ Ｂ ＭＣ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面 的区 Ｐ
别见表 １ 。
表 １ Ｄ Ｂ模式、Ｐ Ｃ模式和 Ｅ Ｃ模式其他方面的比较 Ｂ Ｍ Ｐ
对 比要素 业主机构 Ｄ Ｂ模式 Ｂ 大 Ｐ ＭＣ模 式 由 Ｅ Ｃ模式 Ｐ 小
图 １ 传 统模 式 （ Ｄ Ｂ 模 式） 即 Ｂ 下 业 主 与 设计 、施 工 单 位 之 间 的 关系
业主机构 的延伸 或代表 。在这种模式下 ，业主与各承
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。
工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
工程项目管理模式对比
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
为了提高工程项目管理水平，我国在借鉴国外先进经验的基础上，逐渐形成了多种工程项目管理模式。
本文将对这些模式进行对比分析，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、设计-招标-施工模式（DBB）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其主要特点是设计、招标和施工三个阶段依次进行。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2. 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制；3. 可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，DBB模式也存在一些缺点：1. 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；2. 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；3. 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
二、设计-建造模式（DB）DB模式是DBB模式的简化版，将设计、招标和施工三个阶段合并为一个阶段。
这种模式在我国应用较少，但其优点较为明显：1. 项目周期缩短，降低业主管理成本；2. 设计与施工紧密合作，提高工程质量和效率；3. 便于责任划分，减少争议。
三、建设管理模式（CM）CM模式是在工程项目施工前，先进行部分设计，然后进行施工。
这种模式适用于大型复杂工程项目，其优点如下：1. 提高施工效率，缩短项目周期；2. 降低设计变更风险，减少工程成本；3. 便于施工过程中的沟通协调。
然而，CM模式也存在一些缺点：1. 需要较强的设计能力和施工能力；2. 对项目经理的要求较高，需具备丰富的经验和专业知识。
四、设计-采购-施工模式（EPC）EPC模式是指由一个承包商负责工程项目的全过程，包括设计、采购和施工。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 降低业主管理成本，简化管理流程；2. 提高工程质量和效率；3. 责任明确，便于风险控制。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别在建筑行业中，代建制、工程总承包、项目管理和项目管理承包模式是常见的合作模式。
虽然它们都是为了完成工程项目而设计的，但它们之间存在着一些区别。
本文将详细介绍这些合作模式的特点和区别。
一、代建制1.1 代建制是指业主将整个工程项目的设计、施工、监理等环节分别委托给不同的专业公司进行。
1.2 代建制的优点是可以选择更专业的公司来完成各个环节，从而提高工程质量和效率。
1.3 代建制的缺点是各个公司之间可能存在沟通不畅、责任不清晰等问题，导致工程进度延误和成本增加。
二、工程总承包2.1 工程总承包是指业主将整个工程项目的设计、施工、监理等环节委托给同一家公司进行。
2.2 工程总承包的优点是可以减少合作方之间的沟通成本，提高工程整体的协调性和一致性。
2.3 工程总承包的缺点是可能会出现公司专业性不足、责任推诿等问题，导致工程质量下降。
三、项目管理3.1 项目管理是指业主委托专业的项目管理公司来进行工程项目的计划、组织、领导和控制等活动。
3.2 项目管理的优点是可以提高工程项目的管理效率和风险控制能力，确保工程按时按质完成。
3.3 项目管理的缺点是可能会增加项目管理成本，对业主来说可能不太经济。
四、项目管理承包模式4.1 项目管理承包模式是指业主将工程项目的设计、施工、监理等环节委托给同一家项目管理公司进行。
4.2 项目管理承包模式的优点是充分发挥项目管理公司的专业优势，提高工程项目的管理水平和效率。
4.3 项目管理承包模式的缺点是可能会增加项目管理公司的责任和风险，需要谨慎选择合作方。
五、总结5.1 代建制、工程总承包、项目管理和项目管理承包模式各有优缺点，业主在选择合作模式时应根据具体情况进行综合考虑。
5.2 代建制适用于项目各环节均有专业公司可选择的情况；工程总承包适用于希望提高整体协调性和一致性的项目；项目管理适用于希望提高管理效率和风险控制能力的项目；项目管理承包模式适用于希望充分发挥项目管理公司专业优势的项目。
工程项目常见的几种模式
工程项目常见的几种模式1、PMC模式需要业主对项目进行全程控制，如果业主管理不善，可能会导致项目进度延误或者质量不佳；2、由于PMC承包商不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作，可能会导致项目管理不够精细，难以及时发现和解决问题；3、在实施PMC模式时，需要对项目管理承包商进行严格的评估和选择，否则可能会导致项目管理承包商能力不足，无法胜任项目管理工作。
设计施工一体化（D&B）模式___即Design and Build，即设计施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，由一家工程公司负责项目的设计和施工。
在这种模式下，设计和施工是一个整体，由一家公司负责，这种模式下，设计和施工之间的界限不明显，设计和施工是一个整体，由一家公司负责。
优点1、D&B模式可以在设计和施工之间实现无缝衔接，减少了设计变更和施工误差，提高了工程质量；2、D&B模式可以缩短工程周期，降低工程成本；3、D&B模式可以减少业主的管理工作量，由承包商全面负责项目的设计和施工。
缺点1、D&B模式下，承包商对整个项目的成本、工期和质量负责，承包商为了降低风险获得更多的利润，可能会通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；2、业主不能对工程进行全程控制；3、D&B模式下，由于设计和施工是由同一家公司负责，可能会导致承包商在设计阶段考虑施工的因素，而在施工阶段考虑设计的因素，可能会影响工程的整体效果。
设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build）是一种国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式。
在这种模式中，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作，待项目评估立项后再进行设计。
在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商。
在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
工程项目管理模式
阶段发包方式的最大优点
可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期， 整个工程可以提前投产，节约投资，减少 投资风险，可以较早地取得收益； CM经理早期即介入设计管理，因而设计者 可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素， 以改进设计的可建造性（Buildability）， 还可运用价值工程以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时 施工，因而设计变更较少。
二、DB模式
通常的做法是,在项目的初始阶段,业主邀请 一位或者几位有资格的承包商(或具备资格 的管理咨询公司),根据业主的要求或者是 设计大纲,由承包商或会同自己委托的设计 咨询公司提出初步设计和成本概算。根据 不同类型的工程项目,业主也可能委托自己 的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招 标文件,中标的承包商将负责该项目的设计 和施工。
一、DBB模式
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须 按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个 阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法 时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服 务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施 工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将 工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或 最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段, 设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是 业主与承包商沟通的桥梁。
三、CM管理模式
三、CM管理模式
CM管理模式的优点在于： （1）建设周期短。 （2）CM经理的早期介入。 CM管理模式的缺点在于: （1）对CM经理的要求较高。 （2）分项招标导致承包ld-Operate-Transfer， BOT）模式的基本思路是:由项目所在国政 府或所属机构为项目的建设和经营提供一 种特许权协议作为项目融资的基础,由本国 公司或者外国公司作为项目的投资者和经 营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并 在有限的时间内经营项目获取商业利润,最 后根据协议将该项目转让给相应的政府机 构。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较工程项目管理模式是指在具体的工程项目实施过程中，通过采用不同的管理方法和技术，以达到更高效、更科学、更经济地完成项目目标的一种管理方式。
在实际操作中，常见的工程项目管理模式包括传统的瀑布模式和敏捷模式。
下面对这两种模式进行详细比较。
一、瀑布模式（Waterfall Model）瀑布模式也被称为线性模型，是一种串行的项目管理模式，它将项目分为不同的阶段，每个阶段之间存在着严格的顺序，并且各个阶段之间不允许交叉。
常见的阶段包括需求分析、设计、编码、测试、部署等。
优点：1.结构清晰：瀑布模式明确了每个阶段的内容和目标，使得项目进程易于控制和管理。
2.开发效率高：由于每个阶段都能够专注于特定的目标，因此开发效率较高，能够按时完成项目。
3.质量易于控制：每个阶段都有与之对应的输出物，便于进行质量控制和各个阶段的检查。
缺点：1.不灵活：瀑布模式的项目进程是线性的，各个阶段之间不存在交叉，导致项目无法灵活适应外部环境的变化。
2.风险高：在需求分析阶段中，可能存在由于需求变化导致后续阶段工作出现问题的风险。
3.交流不畅：由于每个阶段的工作相对独立，不同阶段之间的交流和协作可能不够充分，导致信息传递不畅。
二、敏捷模式（Agile Model）敏捷模式是一种迭代和增量的项目管理模式，它将项目分为多个短期的迭代周期，每个迭代周期都会产生具体可交付的结果。
常见的敏捷方法包括Scrum、XP（极限编程）和Kanban等。
优点：1.灵活性高：敏捷模式能够根据客户的需求进行调整和变更，能够快速响应外部环境的变化。
2.迭代开发：敏捷模式通过迭代开发的方式，每个迭代周期都能够产生具体的结果，让客户能够及时提供反馈并进行调整。
3.高效：敏捷模式能够提高开发效率，减少不必要的工作，并且保证每个增量都是有价值的。
缺点：1.技术要求高：敏捷模式要求开发团队的技术水平较高，对团队协作和沟通能力要求也较高。
2.计划难以控制：由于敏捷模式的迭代性质，项目进展很难提前计划和掌控，容易导致进度延误。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
建设工程项目管理模式的对比分析与研究
建设工程项目管理模式的对比分析与研究摘要建筑行业欣欣向荣的发展态势不断吸引着社会各界的广泛关注，且关注视角逐渐聚焦于建筑工程项目管理这一问题，其管理模式的探讨成了社会的研究热点。
虽然建筑行业的发展不断趋向国际化，很多优秀的国外的建筑项目管理模式也不断涌现，令人惊叹，但是其管理模式能否有效地移植到中国特色的建筑项目当中，还有待进一步商榷。
本文对国内外的建筑项目管理模式进行了分析，并借鉴学习国外优秀的管理模式，来丰富提升我国的建筑项目管理模式与能力。
关键词：建筑工程项目；管理模式；分析对比一、代建制模式分类1.“委托代理合同”模式这种代建合同模式在上海、海南以及广州使用的较为频繁。
政府机构主管部门下设具备法人资质的建设项目“项目法人”，或是直接指定某一个部分作为代建项目的“建设单位”，由“项目法人”或是“建设单位”结合项目的实际情况进行公开招投标确定出一个合适的“代建单位”，由“项目法人”或是“建设单位”作为委托方与“代建单位”签订“代建合同”。
这种模式下的“代建合同”严格意义上来讲就是由建设单位委托代建单位负责对整个建设工程项目进行组织管理。
此外，代理委托方还应该通过招投标的方式来确定工程施工、工程监理、原材料及设备采购等方面的合同。
这种代建合同模式的最大特点是当工程项目竣工交付以后，使用单位并非是合同当事人；工程项目投资资金的管理权是“项目法人”或是“建设单位”持有。
这样可以有效杜绝工程招投标过程中出现贪污腐败行为。
2.“指定代理合同”模式这种模式主要是使用在重庆、厦门、宁波、贵州等地区。
政府机关下的主管部门通过公开招投标的方式确定出一个项目管理机构作为该项目的代建单位。
由代建单位与项目交付以后的使用单位签订“代建合同”。
这种“指定代理合同”模式是政府投资主管单位可以直接指定代建单位作为项目交付以后的使用单位的代理人，从而对整个项目的建设施工进行全面的管理，该项目内的施工单位、监理单位、设备采购等均是通过招标方式进行确定，但是需要注意的是在这种合同模式下，建设单位并非是“合同当事人”；项目投资以及资金管理的权限仍然是掌握在使用单位手中，这样可以有效避免项目招投标过程中出现贪污腐败的现象。
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工程项目管理模式比较（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1所示。
图1 国际上传统的项目管理模式该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。
待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。
图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图CM模式的两种实现形式：图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。
在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
美国通用CM合同条件合同条件是指合同中所包括的经双方协商达成一致的有关详细规定，包括双方的权利和义务、与合同有关人员的职责，以及合同的管理程序，等等。
为了维护合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整和合理，目前在签订建设工程承包合同时，一般都趋向采用具有标准的、统一的格式和内容的合同条件范本。
美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会（American Institute of Architects，简称AIA）和美国总承包商协会(Associated General Contractors of America，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。
该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non- Agency，被AIA 定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”；另一份适用于CM/ Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。
（P39[2]）（3）设计-建造(Design-Build)方式设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。
设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
图4 设计-建造模式的组织形式设计-建造模式是一种项目组织方式。
此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
使一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
（4）设计-管理（Design－Manage）模式设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。
设计--管理模式的实现可以有两种形式（如图5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计 -管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
图5 形式1图6 形式2（5）交钥匙(EPC /Turn Key Method)模式交钥匙模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。
项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。
EPC (Engineering Procurement Construction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉；由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的；从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。
但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。
（6） BOT方式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造-运营-移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。
在特许期满时将工程移交给东道国政府。
BOT方式参与各方：1）主要参与方：a. 政府b. 项目公司c. 金融机构2）其他参与方：a．咨询公司 b．总承包商c．工程监理公司 d．运营公司e．开发公司 f．代理银行h．供应商图7 BOT模式典型结构框架BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力 (大财团 )，资格预审及招投标程序复杂。
（7）工程项目管理服务（PM）方式PM（Project Management）是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。
它包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。
其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。
它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。
工程项目管理服务（PM）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。
项目经理（Project Manager）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
项目管理模式的各方关系如图8。
图8 项目经理（8）管理承包（Management Contracting）管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。