工程项目管理模式比较

合集下载

国内外建设工程项目管理模式比较研究

随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。

标签：建设工程项目；管理模式；比较研究

1、国内外建设工程项目管理模式分析

工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。

1.1国际工程项目管理模式主要类型

（1）传统模式。又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。

（2）设计-建造模式（D-B）。这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。可以是设计方和施工方有效沟通且缩短了建设工期。

工程项目常见的几种模式

工程总承包(EPC)模式

EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

优点

1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；

2、设计变更少，工期较短；

3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

缺点

1、业主不能对工程进行全程控制；

2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；

3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

项目管理承包（PMC）模式

PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

工程项目主要承发包模式

工程项目几种管理模式比较

一、工程项目主要承发包模式

1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包

业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司,即“代建制"。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。

2、CMC（施工管理承包)模式——施工项目管理承包

业主委托一家承包商来负责与设计协调,并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。

3、EPC（设计采购施工总承包)模式——工程总承包

业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商,作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。

4、EP+C（设计采购+施工总承包)模式—-设计施工联合体进行工程总承包

业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体.

5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包

业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。

二、工程项目主要承发包模式的优缺点

1、PMC模式：

优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构,解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。

缺点:项目管理承包商择优性差，合同价较高。

2、CMC模式：

优点:设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。

缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。

工程项目常见的几种模式

1、业主不能直接控制项目的具体实施过程，需要完全依

赖于管理承包商的管理能力；

2、管理承包商的收费比较高，增加了项目成本；

3、由于管理承包商并不直接参与具体的设计和施工过程，可能会导致项目实施中的一些问题无法及时解决。

建设管理代建模式

建设管理代建模式是指业主将工程项目的建设管理和代建工作委托给专业的建设管理代建机构进行管理和实施。建设管理代建机构在项目实施过程中，负责全面协调、管理、监督和控制工程项目的各个环节，包括项目的策划、设计、采购、施工、验收和投运等。

优点

1、建设管理代建机构具有专业的管理能力和经验，能够

保证项目的质量和进度；

2、业主可以更加专注于项目的整体规划和决策，减轻了

业主的管理负担；

3、建设管理代建机构可以通过规范化的管理和优化的流程，降低项目成本；

4、建设管理代建机构可以对工程项目进行全程控制，确保项目的顺利实施。

缺点

1、建设管理代建机构的收费比较高，增加了项目成本；

2、业主需要完全依赖于建设管理代建机构的管理能力，可能会导致业主对项目的实际情况了解不足；

3、建设管理代建机构可能会出现利益冲突，需要加强监督和管理。

平行发包（DBB）模式，也称为设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，是一种传统的工程模式。在这种模式下，业主首先聘请设计公司进行设计，然后将设计方案招标给多个承包商进行施工。这种模式的合同是分别签订设计合同和施工合同。设计-招标-建造模式适用于工程比较简单、施工技术成熟的项目，适合于竞争性招标，同时也适用于业主对工程的控制要求不高的项目。

工程项目主要承发包模式

只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商就是自己独立承担设计任务。CGＣ则就是受设计得影响 ,严格按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
1、CMＣ基本属性就是承包商 ,就是一种管理型承包 ,不仅拥有
技术与管理人员 ,而且拥有施工机械与工人 ,拥有直接从事施工活
动得力量 ,可以直接参与施工活动 ,它得出发点就是缩短项目建设
价通常采用成本加利润加奖励得方式,其成本除了包括提供 CM 服
务得管理成本外 ,还包括未分包及零星工程费用 ,以及为完成任务
所发生得其它直接成本。
5、PＭ C 承担得风险小 ,所承担得经济责任不超过 PMC 合同总
酬金。CMC 承担得风险大 ,工程费用得总与一旦超过合同文件中规
势,避免设置庞大得机构,解决了工程完成后人员安置难题,可以提高项目净现值。
缺点:项目管理承包商择优性差,合同价较高。２、CＭC 模式: 优点:设计、招标、施工三者充分搭接,施工可以在尽可能早得时间开始, 大大缩短了整个项目得建设周期。缺点:施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EＰC 模式: 优点:有利于合同管理、组织协调、缩短工期与投资控制、缺点:承建商择优性差,业主参与程度低,合同价一般较高。４、EP+C 模式: 优点:实用性较广,合同数量少,选择承建商得择优性较强,可以发挥联合体各家所长。缺点:联合体内部协调工作量大,业主受约束程度大。５、CGC 模式: 优点:有利于项目得组织管理。缺点:工期一般难于缩短。三、几种模式得组织结构图 1 、ＰＭＣ模式:

三种不同建设管理模式的介绍

一、业主自行管理模式

业主自行管理模式指建设单位为某项目临时组建项目部管理团队，由项目部代表集团公司行使业主的各项管理职能。

1、优点

（1）业主行使项目管理职能时有较大的权威性，能有效解决了征地、拆迁、外部配套等协调难题。

（2）业主对项目的管控比较深入，能够非常细致的了解项目的各种情况。

2、缺点

（1）业主难以应对复杂的工程建设。对于特殊工艺、对于专业化建筑、对于非常规的技术与材料，业主管理人员一般缺乏同类项目的建设经验，难以应对复杂的工程建设情况。

（2）工程效率不高，不利于工程经验的积累。对于项目数量持续性强的业主，业主的项目部人员多数是临时抽调或聘用，可能会存在工作责任制难以落实、经验和教训也难以总结和积累，导致工程效率不高，投资效益低下等诸多问题。

（3）决策风险及腐败风险较大。业主具有非常强的决策权力，在没有专业咨询的辅助下，容易做出不利于工程建设的决策；同时，也容易成为工程承包商和材料供应商“攻关”的最主要目标，发生腐败的可能性大大提高。

3、业主自管模式一般仅适用于房地产开发企业。

二、项目代建模式

项目代建模式指建设单位委托一家咨询单位负责组建项目部管理团队，由咨询单位行使业主的项目管理职能，但一般不包括其他专业咨询服务。

1、优点

（1）建设方责任减少，不参与项目实际运作。由代建方直接行使业主的主要职能，项目具体实施依靠市场机制管理，从而有助于规范政府投资项目管理行为。

（2）资金由代建方管理，避免腐败。在代建模式下，代建人虽然实施具体管理，面对众多承包商和供应商，但却受建设方的监督制约，受代理权限的限制。能够有效避免业主方和代建方的腐败。

7种主要的工程项目管理模式

随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。

工程项目管理模式一、DBB模式

即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

工程项目管理模式二、CM模式

即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法

目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：

1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。

2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。

3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。

4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

工程项目管理模式

一、引言

工程项目管理模式是指在工程项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行，提高项目管理水平，降低项目风险，提高项目投资效益，而采用的一种对项目进行管理的方法。本文将对工程项目管理模式中的自行管理模式、分项委托管理模式、专业结构管理模式、工程项目代建制进行深入论述。

二、自行管理模式

1. 自行管理模式的内涵

自行管理模式是指项目建设单位自行承担项目管理任务，独立组织实施项目的建设。这种模式适用于项目建设单位具有较强的技术、管理和资金实力，能够独立承担项目的风险和责任。

2. 自行管理模式的优势

（1）有利于项目建设单位充分发挥自身优势，提高项目管理水平。

（2）有利于项目建设单位对项目进行全面掌控，确保项目按照既定的目标和要求实施。

（3）有利于项目建设单位在项目实施过程中，根据实际需要调整项目管理策略，提高项目投资效益。

三、分项委托管理模式

1. 分项委托管理模式的内涵

分项委托管理模式是指项目建设单位将项目划分为若干个分项，将其中一部分分项的管理工作委托给具有相应资质和能力的项目管理单位承担。这种模式适用于项目建设单位无法或难以独立承担全部项目管理任务的情况。

2. 分项委托管理模式的优势

（1）有利于项目建设单位充分发挥自身优势，提高核心业务的竞争力。

（2）有利于项目建设单位将有限的资源集中在关键领域，提高项目投资效益。

（3）有利于引入外部专业化的管理力量，提高项目的管理水平。

四、专业结构管理模式

1. 专业结构管理模式的内涵

专业结构管理模式是指项目建设单位根据项目的特点和需要，组建具有不同专业特长的项目团队，实行专业化、分工协作的项目管理。这种模式适用于项目建设单位具有多个相关项目，需要采用专业化、精细化管理的情况。

工程项目常见的几种模式

工程总承包(EPC)模式

EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction 模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。优点

2、设计变更少，工期较短；

3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

缺点

1、业主不能对工程进行全程控制；

2、总承包商对整个工程的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，大概通过调整设计方案来降低成本，大概会影响长远意义上的质量；

3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。项目管理承包（PMC）模式

PMC即Project Management Consultant，即工程管理承包。指工程管理承包商代表业主对工程工程进行全过程、全方位的工程管理，包孕进行工程的整体规划、工程定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与工程的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

工程项目常见的几种模式

工程总承包(EPC)模式

EPC工程总承包即Engineering Procurement n模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。优点

2、设计变更少，工期较短；

3、因为采用的是总价合同，基本上不消再支付索赔及追加项目费用；项目的最终代价和要求的工期具有更大程度切实其实定性。

缺点

1、业主不能对工程进行全程控制；

2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了下降风险获得更多的利润，可能通过调整设想计划来下降成本，可能会影响长远意义上的质量；

3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。项目管理承包（PMC）模式

工程项目管理的模式

工程项目管理（Engineering Project Management）是指对工程项目

进行规划、组织、指挥、协调和控制全过程的管理活动，以实现项目的目

标和要求。在工程项目管理中，有几种常见的模式可供选择，如传统水平

模式、职能专业分工模式和项目化结构模式等。本文将对这些模式进行详

细介绍。

一、传统水平模式

传统水平模式是指按照工作职能划分项目组织结构，每个部门负责自

己的专业领域，各部门之间的协调由项目经理负责。这种模式适用于工程

项目相对稳定、规模较小的情况下，项目组织结构简单，各职能部门之间

配合紧密。但这种模式存在问题，如各部门之间缺乏协调和沟通，信息传

达不及时，易产生项目进度延误、质量问题等。

二、职能专业分工模式

职能专业分工模式是指按照专业领域划分项目组织结构，每个专业部

门负责相应专业工作，由专业经理负责协调和指导。这种模式适用于工程

项目规模较大、具有较多专业需求的情况下，能够更好地发挥专业优势，

提高项目的质量和效率。但这种模式也存在问题，如专业部门间缺乏协调，信息传递不畅，项目进度易受到影响。

三、项目化结构模式

项目化结构模式是指按照项目需求划分项目组织结构，每个项目单独

组建一个项目团队，由项目经理负责整个项目的规划和执行。这种模式适

用于工程项目规模大、复杂度高、需求变化频繁的情况下，能够更好地协

调各个专业和职能部门，提高项目的响应速度和灵活性。但这种模式也存

在问题，如项目团队建立和解散的成本较高，项目人员流动带来的知识损

失等。

除了以上三种常见的模式外，还有一种较新的模式是矩阵式组织模式。矩阵式组织模式是将传统水平模式和职能专业分工模式相结合，形成一种

建设工程项目管理模式的优劣对比分析

发布时间：2021-04-12T08:02:01.809Z 来源：《防护工程》2021年2期作者：王元英[导读] 建筑行业欣欣向荣的发展态势不断吸引着社会各界的广泛关注，且关注视角逐渐聚焦于建筑工程项目管理这一问题，其管理模式的探讨成了社会的研究热点。虽然建筑行业的发展不断趋向国际化，很多优秀的国外的建筑项目管理模式也不断涌现，令人惊叹，但是其管理模式能否有效地移植到中国特色的建筑项目当中，还有待进一步商榷。

天元建设集团有限公司山东临沂 276000

摘要：建筑行业欣欣向荣的发展态势不断吸引着社会各界的广泛关注，且关注视角逐渐聚焦于建筑工程项目管理这一问题，其管理模式的探讨成了社会的研究热点。虽然建筑行业的发展不断趋向国际化，很多优秀的国外的建筑项目管理模式也不断涌现，令人惊叹，但是其管理模式能否有效地移植到中国特色的建筑项目当中，还有待进一步商榷。本文对国内外的建筑项目管理模式进行了分析，并借鉴学习国外优秀的管理模式，来丰富提升我国的建筑项目管理模式与能力。

关键词：建筑工程项目；管理模式；分析对比

引言

建设工程项目的规模扩大，投资也朝着多元化的方向发展，而为了更好地实现其发展，就需要根据具体的情况开展有效的管理。不同的项目会有不同的管理模式，本文就对当前我国应用较为广泛的工程项目管理模式进行分析，并与国外的模式进行对比，指出我国今后建设工程项目管理模式的发展对策。

1目前我国建设工程项目管理模式分析当前我国在建设工程项目管理过程中应用到的管理模式主要有以下四种，下面本文对每种模式进行分析论述。

工程项目管理模式比较

（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨

询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。

图1 国际上传统的项目管理模式

该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，

业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进

行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和

承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承

包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与

咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段

有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有

合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管

理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求

可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目

周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

（2）建筑工程管理(CM)方式

建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。

七种工程项目管理模式

在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。以下是七种

常见的工程项目管理模式：

1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式

之一，也是最常用的一种。在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，

项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。每个阶段的工作必须在下一个阶

段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。瀑布模式适用于具有明确

需求和稳定性的项目。

2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项

目管理模式。在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，

每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。敏捷模

式适用于需求频繁变动的项目。

3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多

个增量或部分的项目管理模式。在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。每

个增量在完成后都会被整合到最终产品中。增量模式适用于允许不断改进

和增加功能的项目。

4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理

模式。在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉

及需求分析、风险评估、开发和测试。在每个迭代的结束阶段，团队进行

评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。螺旋模式适

用于需要灵活应对风险和变化的项目。

5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。

七种工程项目管理模式

工程项目管理是指将工程项目按照一定的计划、方法和技术，确保按

时按质完成的过程。在实际项目中，有多种不同的管理模式可以选择，针

对不同的项目需求和团队特点，选择合适的管理模式对项目的成功至关重要。以下是七种常见的工程项目管理模式：

传统项目管理模式也称为瀑布模型，是一种线性的、顺序执行的管理

方式。在这种模式下，项目按照固定的步骤和阶段进行，例如需求分析、

设计、开发、测试和交付等。每个阶段必须按照预定计划依次完成，且在

执行其中一阶段之前必须完成前一阶段的工作。传统项目管理模式适用于

对项目需求变化较少或者已经明确、风险较低的项目。

敏捷项目管理模式是一种迭代的管理方式，强调团队协作、灵活性和

快速响应变化。在敏捷项目管理模式下，项目被切分为多个小的迭代周期，每个迭代周期称为一个“迭代”，通常持续2-4周。团队在每个迭代周期

内完成一部分功能或产品，以便快速验证和调整。敏捷项目管理模式适用

于需求较为不确定或频繁变化、风险较高的项目。

增量式项目管理模式是一种逐步加工的管理方式，将项目分成多个增量，每个增量逐渐完善和提高产品功能。在增量式项目管理模式下，项目

被切分为若干阶段，每个阶段都能够独立完成，并且具备一定的功能性。

每个阶段完成后，产品的功能将得到增强，最终形成完整的产品。增量式

项目管理模式适用于大型项目或者需要长期进行的项目。

混合式项目管理模式是将传统、敏捷和增量式项目管理模式相结合的

管理方式。在此模式下，项目根据需求的不同阶段和特点采用不同的管理

方式，以达到更好的管理效果。混合式项目管理模式较灵活，可以根据项