信息系统项目管理师784中P628页68个案例问题总结

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信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例

信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。

然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。

本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。

一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。

首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。

其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。

此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。

2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。

成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。

此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。

二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。

首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。

其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。

此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。

2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。

失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。

另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。

三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。

信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。

他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。

在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。

下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。

某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。

作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。

在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。

通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。

接下来，李先生开始制定项目计划。

他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。

在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。

随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。

他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。

在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。

在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。

他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。

同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。

通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。

他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。

同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。

只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。

784中P628页68个案例问题总结

案例 68 个问题小结1、因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。

●项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。

●小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。

● 软件测试计划编制不合理。

在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。

●没有遵循变更控制流程。

开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB 的批准后，才能修改。

3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。

项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。

时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。

●没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。

●变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。

●沟通管理不到位。

没有重视和及时的处理和记录客户提出问题，4、项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。

●人员调配不合理。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。

●小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

●应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。

5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。

很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。

信息系统项目管理师考试案例简答题汇总

信息系统项目管理师考试案例简答题汇总1. 管理者的权力来源种类及其特点？(1)职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。

(2)惩罚权力,惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏，应谨慎使用，切勿滥用。

(3)奖励权力,给予下属奖励的能力。

(4)专家权力，来源于个人的专业技能。

(5).参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

2. 马斯洛需求层次每层特点及应对措施？(1)生理需求:对衣食住行等需求。

(2)安全需求:对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。

(3)社会交往的需求:对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

(4)受尊重的需求:自尊心和荣誉感。

(5)自我实现的需求:实现自己的潜力，发挥个人能力到最大。

3. 冲突管理的常见解决方法？(1)撤退/回避双方在解决问题上都不积极，也不想合作。

(2)缓和/包容。

强调一致、淡化分歧(3)妥协/调解。

为了暂时或部分解决冲突，妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协(4)强迫/命令。

以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。

赢-输。

(5)合作/解决问题。

冲突双方最理想的结果。

4. 对项目经理的领导和管理能力的理解（一）领导者的工作主要涉及三方面：(1)确定方向，描绘愿景，制定战略。

(2)统一思想，协调人员，凝聚力量来实现愿景。

(3)激励和鼓舞。

（二）管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。

管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。

（三）项目经理具有领导者和管理者的双重身份。

5. 质量成本(1)一致性成本：用于防止失败的费用；预防成本：生产合格产品；如培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间评价成本：评定质量；如测试、破坏性测试导致的损失、检查(1)非一致性成本：用于处理失败的费用内部失败成本：产品交付前，项目内部发现的质量问题；外部失败成本：产品交付后，客户发现的质量问题；6. 采购管理的主要步骤(1)需求确认与采购计划制订(2)供应商搜寻与分析(3)定价(4)拟定并发出订单(5)订单的跟踪和跟催:(6)验货和收货(7)开票和支付货款(8)记录管理7. 请简述采购货物入库的三个条件。

信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合管理

信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合
管理
整合管理问题可能有：
制定项目章程可能存在的问题：
1、没有制定项目章程
2、项目章程没有经过审批
3、项目章程授权不明确，项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围
4、项目章程内容不全
5、项目经理擅自修改项目章程
制订项目管理计划可能存在的问题：
1、没有制订项目管理计划
2、项目管理计划不周全，比如缺少分计划、太过简单等
3、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与
4、项目管理计划缺少评审和审批环节
5、项目管理计划没有随着项目变更而更新
6、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
执行与指导项目管理工作可能存在的问题：
1、项目执行不到位，未按照计划进行
2、项目经理缺少支持，无法有效的进行相关指导与管理工作
管理项目知识可能存在的问题：
1、没有管理项目知识过程
2、没有形成经验教训登记册
3、管理项目知识没有合理运用相关的工具和技术
项目监控和整体变更控制可能存在的问题：
1、没有进行项目监控
2、没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况
3、对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施
4、没有制定合理的变更流程，变更程序缺少相关步骤
5、没有有效的管理变更控制
6、没走变更控制程序，直接修改项目工作内容。

信息系统项目管理师资格考试案例分析

信息系统项目管理师资格考试案例分析近年来，随着信息技术的迅猛发展，信息系统项目管理师的需求也日益增长。

信息系统项目管理师资格考试是对候选人在项目管理领域的能力和知识进行全面评估的重要考试。

在考试中，候选人需要通过分析实际案例，展示自己在项目管理方面的技能和能力。

本文将通过对一实际案例的分析，探讨信息系统项目管理师资格考试的要点和挑战。

案例：某公司信息系统升级项目某公司决定对其现有信息系统进行升级，以提高业务效率和竞争力。

该项目涉及多个部门和多个关键利益相关方，包括高层管理人员、技术团队、业务部门和最终用户。

项目的目标是在保证现有业务运行的基础上，实现信息系统的全面升级和功能扩展。

挑战一：项目目标和需求管理在项目启动阶段，项目经理需要与高层管理人员和业务部门进行充分沟通，明确项目目标和需求。

在这个案例中，项目经理需要了解公司的业务流程和需求，以确保升级后的信息系统能够满足业务需求。

同时，项目经理还需要与技术团队合作，确保技术实施能够支持业务需求。

因此，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，以确保项目目标和需求的准确传达和理解。

挑战二：项目资源和进度管理在项目执行阶段，项目经理需要有效管理项目资源和进度，以确保项目按时交付。

在这个案例中，项目经理需要协调多个部门和团队的资源，确保项目进度的顺利推进。

项目经理还需要监控项目进展，及时识别和解决潜在的风险和问题。

因此，项目经理需要具备良好的团队管理和问题解决能力，以确保项目资源和进度的有效管理。

挑战三：项目质量和风险管理在项目交付阶段，项目经理需要确保项目质量和风险的控制。

在这个案例中，项目经理需要制定项目质量管理计划，确保项目交付的产品和服务符合质量标准。

项目经理还需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。

因此，项目经理需要具备良好的质量管理和风险管理能力，以确保项目质量和风险的有效控制。

结论信息系统项目管理师资格考试案例分析是对候选人在项目管理领域能力的综合评估。

信息系统项目管理案例分析解题思路和答题技巧总结

14、可行性分析的常见问题
1、没有进行充分的项目可行性分析 2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡； 3、没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠 4、项目采用的做法不符合国家标准规范； 5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。 6、投资估算不合理； 7、资金来源不能保证； 8、对市场需求和经济效益的预测没有依据； 9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案； 10、不符合国家产业政策。
2、案例分析试题的要求 1、考察考生分析问题、解决问题的能力（解决问题的思路） 2、结合考生的实际项目管理进行分析 3、要求考生有比较丰富的实战经验 4、对项目管理方法和技能的深入掌握 5、对考生经验、知识和能力的综合考察
3、案例分析备考思路 1、需要提前准备 2、多在项目实践过程中积累知识和工作经验 3、多看案例分析，按照项目管理重点内容、重要过程进行考前准备
我们在培训课堂上提出了解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词眼，并且就一些常见的“原因”和“方法”进行了总结，课堂练习的过程中也是为了强化解题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因此，要将技巧运用起来，还需一定量的练习。
4、案例分析试题结构案例内容：一般是先陈述背景（隐藏了问题的线索）、在这个过程中出现某种项目管理的现象。让考生分析现象的原因与解决的办法。案例试题通常有 3 个问题问题 1：通常要求考生找出案例描述的问题的原因问题 2：通常要求考生给出解决问题的办法问题 3：通常是一个相关的理论性的问答题
22、信息系统项目管理师案例分析进度管理的总体思路
1、活动定义检查点和里程碑更新 WBS 2、活动排序活动之间的不同顺序关系不同网络图的表示方法 3、活动资源估算资源估算的方法 4、活动历时估算历时估算的方法

信息系统管理师案例分析(必背)

68个案例文字题注：上述68个案例文字题，为本人根据历年真题出题频率，推测整理的，在2017年上、下半年考试中，我仅记住这些案例文字题，上半年案例得57分（计算题做对一半），下半年得65分，具有一定的参考价值，请各位同学参考，顺利通过信息系统项目管理师的考试。

一、项目章程的内容。

审约描目假权总+风险1、审批的要求；2、项目约束；3、项目描述和产品描述；4、项目的目的和启动项目的理由；5、项目目标和干系人的期望；6、项目假设；7、授权的项目经理及其责权；8、项目发起人或批准项目的人地姓名、权力；9、总体里程碑计划；10、总体的预算；11、项目总体的描述，包括范围和需求描述；12、主要的风险。

二、项目章程的作用。

合法权力由目标1、承认项目的合法地位；2、授权的项目经理及其责权；3、通过叙述项目启动的理由，将项目和执行组织的运作与战略计划联系起来；4、明确项目的目标。

三、项目管理计划的内容。

过目变绩配，关模问项干1、项目的目标及完成目标所需的工具、技术、方法、过程；2、变更管理流程；3、维护绩效基线的完整性；4、项目配置管理计划；5、关键管理评审；6、选择的生命周期阶段；7、选择的生命周期模型；8、遗留问题；9、未定决策；10、项目沟通管理计划；11、项目概述；12、项目干系人；13、项目总体的技术解决方案。

四、项目管理计划的辅助计划（子计划）1、范围管理计划；2、进度管理计划；3、成本管理计划；4、质量管理计划；5、过程改进计划；6、需求管理计划；7、人力资源管理计划；8、沟通管理计划；9、干系人管理计划；10、风险管理计划；11、采购管理计划。

五、项目管理计划的其他内容。

历表库四基线1、资源日历；2、里程碑列表；3、风险库；4、范围、进度、成本、质量四基线。

六、项目人力资源管理计划的内容。

1、人员配备管理计划；2、组织结构图；3、岗位和职责描述。

七、项目人员配备管理计划的内容。

守表安时力培组1、遵守的规定；2、表彰和奖励；3、安全性；4、时间表；5、人力资源释放安排；6、培训；7、组建项目团队。

2021年信息系统项目管理师案例分析常见问题与对策

案例分析常见问题与对策1．项目启动过程。

【问题1】项目启动过程中存在哪些问题？答案：项目启动过程中存在的问题如下：（1）项目章程的内容过于简单。

（2）制订项目文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。

（3）对项目干系人识别不充分。

（4）对项目干系人的需求了解不细致。

（5）启动工作未按照公司管理流程执行。

2．整体管理过程。

【问题1】制定项目章程的输入项包括什么？并列举项目章程中需包括哪些内容。

答案：项目章程输入包括：①项目合同；②工作说明书；③商业论证；④组织过程资产；⑤事业环境因素。

项目章程包括如下内容：（1）项目目的或批准项目的原因。

（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。

（3）项目的总体要求。

（4）概括性的项目描述。

（5）项目的主要风险。

（6）总体里程碑进度计划。

（7）总体预算。

（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。

（9）委派的项目经理及其职责和职权。

（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

【问题2】请分析该项目执行过程中存在哪些问题。

答案：（1）项目经理缺乏相关经验，需要对其进行指导与培训。

（2）WBS 分解及分配任务存在问题，项目工作分解（或者是项目管理计划等）应该与项目成员共同完成，在分解过程中可以探讨、交流。

（3）根据合同中规定的时间编制项目进度计划并发给项目组成员存在问题，进度计划粒度太大，进度控制弱化。

（4）项目经理与各干系人沟通存在问题，没有及时了解相关工作进展情况，没有及时和甲方企业沟通项目进展和项目状态等信息，导致企业不满意而投诉。

（5）技术方案没有进行技术评审，导致使用时发现错误，延误工期。

（6）风险管理存在问题，没有应急措施。

【问题3】请指出项目管理计划主要包括哪几个方面的内容。

答案：项目管理计划主要包括：（1）顶目范围说明。

（2）顶目进度计划。

（3）顶目成本计划。

（4）顶目资源计划（人、材料、设备、倌息、资金）等。

信息系统项目管理案例分析总结

信息系统管理案例分析总结成本管理计算与分析题的混合，成本管理的方法和工具1、成本偏差 CV=EV-AC2、进度偏差 SV=EV-PV3、成本绩效指数 CPI=EV/AC4、进度绩效指数 SPI=EV/PVAC 大于 PV 大于 EV状态：效率低、进度拖延、投入超前措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等完工估算（EAC ）完工估算（EAC ）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：（1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。

这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。

公式为：EAC=AC+ETC （2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。

在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。

公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI 修改的剩余项目的预算。

这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。

公式为：EAC=AC+（BAC-EV ）/CPI 。

这里的CPI 为累积的CPI 。

成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。

类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。

这种估算的准确性比较差。

（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。

（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。

这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。

（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急U n R e g i s t e r e d储备。

信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例分析案例背景：公司决定推出一个新的客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务和销售效率。

该项目涉及多个部门和团队的合作，包括市场营销、销售、客户服务、IT等。

项目经理被任命为PMP，负责管理整个项目。

1.项目规划首先，项目经理与项目的关键利益相关者进行会议，了解项目的目标和需求。

然后，他使用各种工具和技术，如SWOT分析、需求收集与管理、风险管理等，制定了详细的项目计划。

2.项目执行在项目执行阶段，项目经理与团队成员合作，按照项目计划实施各项任务。

他采用了敏捷开发方法，并利用团队管理技巧保持团队合作和高效率工作。

3.项目监控与控制项目经理使用各种工具和技术来监控项目的进展和预算。

他定期召开会议，与团队成员和利益相关者讨论项目的问题和挑战，并制定解决方案。

他根据项目的需求和进展，不断追踪关键绩效指标，并及时采取纠正措施。

此外，他还对项目的质量进行审核和控制，确保项目交付的质量符合客户要求。

4.项目收尾在项目接近完成时，项目经理与团队成员一起评估项目的成功程度，并准备项目最终报告。

他确保项目交付及时，并安排培训计划，以确保客户和团队能够顺利使用新系统。

此外，他还与客户进行项目验收，并收集他们的反馈和建议，以便在未来项目中改进。

以上是一位PMP的案例分析，展示了他们在项目管理中的重要角色和职责。

他们在项目规划、执行、监控与控制以及收尾阶段展示了专业知识和技能。

他们不仅管理项目的进度、成本和质量，还与团队和利益相关者合作，解决问题和推动项目成功完成。

信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师（PMP）是指在信息技术领域从事项目管理工作的专业人士，他们负责确保项目的顺利进行，达到预期目标。

本文将通过一个案例分析，探讨信息系统项目管理师在实际项目中的应用。

案例背景某公司拟开发一款新的电子商务网站，旨在提供更好的用户体验和服务。

该项目涉及到各个部门的协同配合，包括市场部门的调研、技术部门的开发、品质部门的测试等。

为了确保项目能够按时交付，公司决定聘请一名信息系统项目管理师来进行项目管理。

1. 项目规划与管理项目管理师首先与公司高层进行沟通，了解项目的需求与目标。

在项目启动阶段，他制定了项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量目标等。

通过制定详细的工作分解结构（WBS），他将项目拆分为可管理的任务，并为每个任务分配资源和时间。

2. 资源协调与分配项目过程中，项目管理师需要协调不同部门的资源，确保每个部门的配合顺利进行。

他与技术部门负责人沟通，确定开发进度和需求变更。

与市场部门负责人沟通，了解市场调研结果，并根据市场需求调整项目目标。

此外，他会与品质部门一起制定测试方案，并确保项目符合质量要求。

3. 风险识别与管理项目中可能出现各种风险，例如技术难题、资源不足、需求变更等。

项目管理师需要及时识别和评估这些风险，并制定相应的措施来应对。

在我们的案例中，他预见到技术部门的开发能力可能无法满足项目需求，因此与技术部门合作，制定培训计划，提升开发人员的技术能力。

4. 进度管控与沟通项目管理师需要监控项目的进度和工作质量，并及时与各部门进行沟通。

他会定期召开项目进展会议，了解任务完成情况，并解决问题。

同时，他还会向公司高层报告项目进展，以便他们了解项目的状态和风险。

5. 项目总结与改进项目结束后，项目管理师会进行项目总结与改进。

他会与项目团队一起分析项目执行情况，总结经验教训，并提出改进建议，以便在未来的项目中避免类似问题的再次发生。

结论通过以上案例分析可见，信息系统项目管理师在实际项目中扮演着重要的角色。

信息系统项目管理师案例分析

信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。

软考信息系统项目管理师案例分析常见问题

案例分析常见问题一、进度管理1. 团体组员没有及早参与, 需求分析耗时长, 要初期参与拉项目；2、经验局限性, 进度计划制定不准, 采用有效旳历时估算措施和网络计划技术, 制定进度计划；3. 考虑项目期间特定期期会对进度产生影响；4. 增长人手, 聘任更有经验旳人员, 找兼职人员；5.加班； 6、并行； 7、重新估算背面旳工期； 8、加强沟通, 减少变更；9、加强控制, 防止返工； 10、外包； 11、加强沟通, 先完毕关键需求；12.增长资源有时也许压缩工期有限；13、关注关键途径, 在关键途径上加资源, 有效果；14.关注里程碑15、加强进度与成本、风险、质量等知识点旳协调；二、人力资源管理1. 项目经理缺乏足够旳项目管理能力以及经验2. 项目经理精力和能力不够－负荷均衡3、项目经理没有进入项目经理旳角色－根据项目经理角色规定, 选择合适4. 项目经理没有被培训和被指导5. 加强沟通, 管理风格与沟通技巧选择。

6、加强员工技能、管理能力旳培训, 提高工作水平。

7、配置合适旳人员, 明确职责和角色。

8、采用鼓励理论与实际制度相一致。

9、加强团体建设旳活动10、形成共同旳行为准则11.争取企业承认旳奖励机制, 承认组员旳工作12.绩效考核。

13招聘掌握技能旳人员加入项目团体。

14.做好人员风险分析, 制定对应旳计划与措施15、采用项目管理管理系统, 提高工作效率三、整体管理1. 建立企业级旳项目管理体系和工作规范, 管理上不乱2. 明确可交付物3. 培训学习项目管理知识, 提高管理能力4. 做好经验旳总结, 好各项计划5. 做好整体管理, 项目过程6、加强变更管理与控制, 建立变更流程与体系7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程四、风险管理1. 采用多种风险识别措施, 找到项目分析－专家、多角度2. 运用分析分析工具3. 制定风险管理计划4. 识别干系人旳风险旳容忍度5. 要制定对应旳风险应对方略6. 监控风险－项目财务报表、人事汇报、项目阶段审核、以往项目旳教训汇报、项会议汇报、项目变更申请7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时8、风险管理旳综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9、好旳风险管理工作程序五、沟通管理1. 缺乏沟通, 合作气氛不够2. 及时信息分发, 加强沟通, 让客户理解项目详细状况3、重视沟通技巧, 建立融洽旳合作气氛4. 没有对团体组员旳沟通需求和沟通风格进行分析5. 没有开一种高效旳会6.沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议旳做法9、分析组员旳沟通风格, 从而采用对应旳沟通方式10、多种沟通方式 11.采用某些沟通模板 12、加强冲突管理13.采用某些沟通模板 14.加强冲突管理 15.多供应商旳沟通16、处理冲突, 包括干系人对项目期望之间旳冲突、资源冲突等。

信息系统项目管理师案例分析难点和错题

案例分析难点和错题1、五大过程：启动、计划、执行、控制、收尾九大知识领域：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险5W1H: WHAT WHO WHY WHEN WHERE HOW2、九大知识领域过程。

（1）整体管理：项目章程、初步范围说明书、项目管理计划、项目执行、项目控制和监督、项目变更控制、项目收尾。

（2）范围管理：规划范围管理、收集需求、范围定义、创建工作分解结构(WBS)、范围确认、范围控制。

（3）进度管理：规划进度管理、活动定义、活动排序、估算活动需要的资源、估算活动持续时间、进度管理计划、进度控制。

（4）成本管理：规划成本管理、成本估算、成本预算、成本控制。

（5）质量管理：规划质量管理、质量保证、质量控制、质量改进。

（6）人力资源管理：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

（7）沟通管理：规划沟通管理、管理沟通、沟通控制。

（8）采购管理：规划采购管理、编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购。

（9）风险管理：规划风险管理、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对、风险监控。

（10）需求管理：需求获取、需求分析、需求定义、需求确认、需求管理。

（11）可行性研究步骤：确定项目目标和规模、研究正在运行的系统、建立新系统的逻辑模型、导出和评价各种方案、推荐可行性方案、编写可行性研究报告、递交可行性研究报告。

3、项目计划内容：九大知识领域计划+变更控制计划。

4、提前完工办法：赶工、快速跟进、提高效率（有经验员工、提高资源利用率、技术等）、把握关键路径的任务、外包和缩小项目范围。

5、甘特图直观简单容易制作，便于理解，一般适用小项目，但不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的负责关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化。

网络图能清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。

了解关键作业或某一环节进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。

信息系统项目管理师案例答题详解汇总

信息系统项目管理师案例答题详解汇总通用问题考虑角度• 没有相关的管理流程或方针；• 没有进行良好的策划；• 资源不足（人、资金、设备和工具）；• 缺少培训，不具备相关的知识和技能要求；• 项目干系人识别不充分，干系人没有充分的介入；• 缺少配置管理、变更控制和版本控制• 高层没有实时的监控项目；• 没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用。

可行性分析• 没有进行充分的项目可行性分析• 技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；• 没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠•项目采用的做法不符合国家标准规范；• 项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

• 投资估算不合理；• 资金来源不能保证；• 对市场需求和经济效益的预测没有依据；• 没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；• 不符合国家产业政策。

项目整体管理• 项目各单项管理具有局限性，没有整体观• 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定文档，没有制定项目完成或阶段结束的标准；• 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；• 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；• 没有进行变更的管理或管理不规范；• 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；• 项目计划制定的问题：• 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；• 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施• 计划实施的执行力不够；• 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；• 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单一、无效）；• 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程；人力资源管理• 常见问题：o 招募不到合适的项目成员o 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；o 团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；o 项目团队的任务和职责分配不清楚；o 人员流动过于频繁；• 产生原因：o 没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；o 没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；o 没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；o 没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；• 对应措施：o 建立稳定的人力资源获取和培养机制；o 在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；o 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；o 根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。