中国民营企业转型与再发展问题的研究

“品牌为王”也只是过渡
品牌和品牌之间无法始终保持鲜明的分割线，是“阿迪达斯”的“没 有不可能”，还是“李宁”的“一切皆有可能”更合胃口呢？所有厂 家早晚都会发现自己陷入了口号不同但实质趋同的“品牌大战”。 品牌还有一个问题就是它代表了过去。一切都不发生变化，你就 能保持品牌，而真实的需求一直在变化。这也是为什么成功的品 牌在达到极限后就很难突破的原因。任何一个小的改变都可能在 你尚未吸引到新客户的时候就丢掉老客户。 品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大差距的。 多品牌战略也不能满足所有人的需求 例子：宝洁，多品牌战略。 今天，即使是最出色的品牌营销专家宝洁公司，也只有300多个 品牌，考虑到个人快速消费品的客户数量以亿计算，品牌差异化 和需求的完全满足之间还是有很大差距的。 品牌战略，就像要把不同的饼干装到饼干盒里的难题一样。在 “产品为王”的时代里，处理不同形状的饼干的方式是把那些不 规则的边界削掉；在“品牌为王”的时代里，处理的方式是用不 同形状的饼干盒来装那些形状大致相同的饼干。

差异化不足，受电商冲击 4月下旬，苏宁易购南京基地奠基仪式分外热闹，300亿元的销 售目标着实令人振奋。 整个4月到5月，苏宁易购、库巴、京 东、当当网都对电器实行了前所未有的促销大战，价格没有最低 只有更低。
反观实体店，从2011年年报和2012年一季度报都表明线下销售利润惨跌， 营业成本居高不下，包括苏宁在内的大型连锁企业已经旗帜分明地表示 要重点发展电子商务电子商务却一路上扬，实现销售19.23亿元(含税)， 与2011年一季度销售11.08亿元相比增长73.55%，凶猛势头不可小觑， 未来增长前景可观。 反观传统渠道，2011年下半年至2012年1季度销售同比增幅有效，部分 地区下滑严重。代理商进货积极性低，打款、备货十分谨慎，资金流转 问题依旧没有解决。2012年大部分家电企业渠道网点开拓进展有限，数 量增长大幅放缓。



市场优胜劣汰，多元化转型有难度
值得关注的是，家电制造企业对终端零售掌控越发强烈，专卖店、直营店数量的飙升 就是很好的证明，近年来各大品牌纷纷削减大代理负责的区域，限制规模。
家电产业链已经在发生质变，从上游开始，必然会波及到终端的变革，代理格局也在 所难免。
从“短缺社会”到“丰饶社会”


社会在改变：产品正在越来越多， “资源”不再“稀 缺”。
需求描 述 搜索匹 配 订购 采购 组装 分配
反向价值链的发生顺序似乎是和经典价值链相反的。基本逻辑是：只有在市场价值 实现之后，即需求得到满足，每个协助进行成功交换的参与人得到了他们的蛋糕 按需生产（更聪明的生产）——敏捷制造：满足特殊需求，快周转率，去中间商， 信息化，网络化。代表：戴尔，美特斯邦威，李维斯，奥康。 如果我们能把这样的“价值链”指向看成是“正向”的，我们就会在后面的“新商 业模式”中找到共同点。
“拉”出来的新模式
这些归纳决不意味着模式创新已经是完整的、穷尽的。而是只突出了共同特点：它们的 存在和成长的内在动力都是靠客户的需求拉动，而非传统的生产企业推动。 一、 近年来“团购”模式逐渐走俏：分享价差 值得注意的是，过去人们也存在大量的需求，为什么那时候没有出现专门以“整合需求 信息”作为“核心竞争力”的商业模式呢？ 1消费时间不同步 2 需求分散 3物流问题 二直销模式：戴尔、美的、海尔、联想 三、建立强大联盟为消费者提供“整合方案” 携程网：携程网的模式创新也符合前面的两条规则——汇集人们对于订酒店和机票的需 求，然后直接与各大酒店、航空公司签定协议享受折扣，把这些“团购折扣”再返还 给个人。 这个模式最成功的地方在于它从无到有地建立起了一个面对“个人旅游者”的服务联盟。 除了携程这样的联盟，更多的联盟可能是以合作的方式出现，不一定在同一个公司中组 成联盟。 四、提供前所未有的客户体验 当客户的能动性被挖掘出来之后，客户的需求本身也是不断变化的。直接让客户参与需 求的描述、设计，并与其他有类似需求的“同好”（有同样需求、爱好的人）进行时 时交流，这本身就可以构成前所未有的客户体验。 “虚拟经济”中有很大一部分就是与这样全新的客户体验相关。其中，最引人注目的可 能要属网络游戏的兴起和蔓延。
“需求为王”才是根本
如果说20世纪70年代提出营销的4P还是把产品放在核心位置，那么20世纪末出 现的外包潮流显然是对“产品为王”的颠覆，我们进入了“品牌大战”。现在 “品牌混战”的时期还没有终结，只在少数的行业中品牌格局形成了长期的、稳 定的局面，而在更多的领域、更广阔的国际市场上，以“树立品牌”的方式来塑 造企业核心竞争力的做法还是潮流之选。 在工业革命中，生产的某些要素都大幅度地降低了成本。相对于之前要得到相同 功效的成本，新的方式几乎可以看成是免费的。 随着信息技术、生产力的发展，从品牌转向需求，这种需求不是抽象的、统一的、 批量化的；不是被削减了的；不需要将每个人独特的需求进行任何改变，就能够 得到满足。 如果还需要证明的话，你可以立刻起身到冰箱里拿一瓶农夫山泉泉水喝上一口， 然后思考一下，在唐朝的时候，要吃到岭南的荔枝，你最少也要等上三天，前提 是你要贵为王妃，更不要说来自阿尔卑斯山的矿泉水。“丰饶社会”是否真的那 么遥远呢？ 企业的运营核心从生产转向需求 正是因为我们处于这样一个伟大的转移过程中，作为经济社会中的构成单位—— 企业，必然也将转变一些沿袭已久的管理方法。今天的企业和昨天的企业将呈现 出不同的特征。我可以从一个企业的人员规模、组织方式、前台布置、办公地点、 品牌传播方法、提供给客户的产品形态或接听一个电话的反馈时间等最细节的方 面，分辨出来这是属于哪一个“经济时代”的企业。实际上，这也说明了，要在 今天的经济条件下生存，企业必须有所转变。
人 饮料
315654 138187
1700000人 普通零售
39788 70815
6138 10271
全球73000 全球
全球71000 全球7942人 人
计算机服务 与软件 网络服务 全球市场， 从个人到企 业 从成立起面 向全球用户
石油、煤油、 汽车与零件 润滑油 全美，欧洲， 全美，部分 小部分亚洲 欧洲、亚洲 市场 市场
经典价值链
价值链分析被广泛地应用于各个行业，从供给的角度所做的分析，在稀缺经济条件 下的每个行业，只要你在价值链上占有一席之地，你就保住你的“饭碗”了。 原 生 客 料 产品 产 销 户 研发 售 采 制 服 购 造 务 当供给可以满足统一化的基本需求之后，原来被压抑的特殊需求浮出水面，消费者 一旦发现更符合特殊需求的商品，他们愿意支付额外的费用。高利润促使生产者 深入研究特殊需求，并在保持规模经济的基础上对这些个性化要求进行分类，创 造出差异化的产品，产品创新和多品牌格局随之而来。 竞争迫使生产者重新审视“价值链” 越接近“丰饶经济”，你就越容易发现这样的事实：即使你在经典价值链上拥有一 席之地，也不代表你一定可以分到一块蛋糕。当我们从“产品为王”时代越来越 接近“需求为王”时代的时候，商业社会中的各个分工组织都发现价值链中的 “权力”发生了转移，从价值链的上游转移到了下游。 为了保证交换成功，价值链的前端对后端的讨价还价能力越来越弱，最后，几乎要 听命于价值链末端的巨头——它们通常是连锁卖场，那些拥有“货架资源”的玩 家。这些连锁卖场的决定权越来越大，价值链上的“权力转移”直接演变为下游 对上游的利润挤压。
如果没有“资源稀缺”这个大前提，就不会有分配和选择的困难；也不会有 生产活动；也不会有“价格”和“交换”的概念——正是在稀缺性的前提下， 才形成了这样的规则：谁愿意为这些资源提供最高的交换价格，谁就可以首 先拥有它。


“产品为王”只适合稀缺社会
产品是什么？它什么也不是。产品不是交换的起点，也不是终点。在商业社 会中，产品最多是一个载体，是交换发生过程中的一个环节、一个步骤、一 个阶段。如果没有买方和卖方在两边拉着它，就会变得一文不值。 流水线上生产出来的产品基本上是一模一样的。看看大街上的汽车吧，它们的 基本形状都和福特的T型车没有太大差别。为了让交换能够成功，需求中的 特殊部分被强行抹去。



企业核心竞争力的变迁
让我们再看看过去200年来出现的这几个标志性的美国企业：标准石油、福特公司、可口 可乐、沃尔玛、微软和Google，你是否和我一样，发现它们为从“资源为王”到“需求为 王”的发展道路做了最好的注解？ 同样，中国企业的核心竞争力也正在经历从“产品为王”到“品牌为王”再到“需求为王”的 转变过程。在这一过程中，哪些企业可以创造“奇迹”，这些奇迹又是如何与经济环境的 变化相契合的呢？中国的企业虽然起步较晚，但是在揣摩客户需求方面，中国企业从一开 始就体现出强大的灵活性和适应能力。因而，对于“企业应该创造什么”这一根本命题， 每一个成功的中国企业都给出了自己的回答，并把这种回答用业绩、用实践得以充分展示， 这就是它们成功的根本原因。
全球市场 很高
全球市场 很高
全球市场 很高
一般
较高
年利润
市场价值 股东权益
——
—— ——
2024
14558 15.6
2
101321 16355
11231
194463 53171
12254
274380 48115
1465
100998 9419
从“生产推动”到“需求拉动”



当大量的商品被制造出来，却没有成功交换出去的时候；当新的生产工艺可以将 制造的门槛大大降低的时候；当客户的需求发生变化的时候；当你的下游变成竞 争对手的时候……企业会发现发现，即使你在经典价值链上拥有一席之地，也不 代表你一定可以分到一块蛋糕。 一企业价值来源于满足客户需求 ：只有当企业创造出一套独有的、可持续的、 能够满足客户需求的商业模式的时候，企业才能体现出它的价值。 当客户的需求可以通过某种行为方式被锁定和延续的时候，当一个企业已经确认 它提供的整套运营流程，可以有效地留住和满足这种需求的时候，我们就可以用 各种指标来衡量和预测这种需求能够给企业带来的未来收入，再通过与兑现这种 承诺而必须消耗的成本做对比，企业的价值就可以体现出来了。 在这种“企业价值观”的指引下，寻找到由需求驱动的商业模式——这些模式， 虽然很多还在实验的初期，但都体现出强大的生命力和惊人的成长速度，才是相 对较好的道路。