惠东XX鞋材加工企业(实施ERP案例)

惠东XX鞋材加工企业（实施ERP案例）一、企业背景：惠东XX鞋材工厂创办于2001年，经过近几年的发展，现已拥有四条成型生产线、两条自动喷漆线和两条手动喷漆线，拥有员工300多人，年生产能力2200万多双，2009年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2010年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。

企业生产各款高、中档PU、TPR、橡胶鞋底为主，并致力于主品开发设计、确保产品造型新颖，质量上乘，为客户提供周到的服务，凭借精湛的制造技术，卓越的品质，优质的服务。

逐步形成了强大的鞋底竞争力，赢得广大客户的信赖，拥有长期、稳定的订单，配套生产鞋底专用油墨、原料，是集生产、销售为一体的鞋类综合加工型企业。

二、企业当前主要面临的问题；随着企业高速发展壮大，公司内部原有的管理体系和管理模式已经越来越不胜任现在企业运作，各个管理环节经常出现现场数据脱节，并产生各种责任推脱的情况。

日常企业手工演算配方、库存、生产、帐务数据更新的速度越来越慢，反映出来的企业运营情况更是一团糟。

在这种管理不及时的情况下，公司领导意识到必须进行企业管理的变革，同时必须借助管理工具来实施目前的管理任务，并为接下来的可持续发展谋求一个新的管理模式。

因此，企业组织了人员通过对ERP市场进行了认真的调查，对国内外ERP产品，从技术先进性、功能全面性、系统的客户化程度、客户的成功案例、软件供应商的信誉和稳定性、性能、价格等方面进行了分析和比较。

经过认真的筛选，揭阳市聆讯软件有限公司所处的地方是省内重要的鞋底集群产业地，其开发的睿商鞋底制造ERP由于有产业基础，并在上规模的企业进行三年的驻点开发，在鞋底企业信息化应用上有丰富的经验，充分了解鞋底企业的需求的同时能对管理流程作出科学的整改，并连续多家企业成功实施的案例，对目前公司改革具有足够我实施能力保证。

因此选择聆讯软件来共同实施公司的信息化应用和建设，并根据聆讯软件专家组的丰富经验及细致分析，快速确定了项目切入模式和方向。

也越来越重视配套的信息化建设，结合自身的特点、分析企业本身哪些方面不足，总结出了企业目前存在的问题。

1、部门不健全、职能划分不清、缺乏相互监控制约机制。

部门不健全，缺少人事部门，无法有效行使人事管理和监督功能，这使得具体人力使用部门完全掌控人力资源，权力过大，无法制约和监督，影响公司整体人力资源的合理分配和有效管理使用，并造成人员流失风险。

各部门的职能划分都不清晰，这将严重影响部门职权行使。

2、生产技术（配方）掌管在个人手中生产成型配方、喷漆配方直接掌握在主管和技术人员手中，没有进行有效管理，这使得公司无法核对物料使用合理性，物料的用量直接由技术人员自由掌控，无法有效计算物料成本和节约浪费状况，而且一旦技术人员流失直接造成企业的技术流失。

技术人员的管理难度也相对较大。

3、信息化程度低、各种数据准确度不够、不及时。

当前企业主要是通过人工收集、整理生产经营数据，数据不及时、不全面、精确性差。

虽然电脑等硬件设备较好，但没有有效利用，缺乏有效的全面信息化管理软件系统，无法将各方面生产经营数据信息化、集中化，更无法对信息化数据进行有效提取、分析，不能得到快捷、精确的数据。

三、解决之道：惠东XX鞋材企业虽然对于信息化很重视，然而现有的管理体系与现代化的管理要求有一定差距：在管理方面往往是力不从心，但随着企业逐渐壮大，一心谋求新的发展。

调研和分析：通过我公司为期5天的调研，以部门为单位，采用问卷调研的方式，集中调查了企业各部门的知识、制度、流程以及专家等资源，并在梳理的过程中，以双方沟通一致的“系统化，规范化”的信息化思想为指导，按照企业业务流程，对调研结果进行梳理确认；总结出了以下问题：A、组织结构较为絮乱，各部门各行其事，给在一体化下的知识规范带来很大的难度；B、审批流程不规范，由于部门职能的不明确，从而导致在审批流程不规范，主要表现同一流程在各部门运作过程都不相同，流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理；C、知识体系不清晰，同一体系下的知识无法确定归口的管理部门，出现人人管或没人管的现象；D、制度体系更新不足，在制度资料的收集过程中，发现公司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距，大部分是几年前的制度规范，甚至存在旧的制度已经废除而新的制度尚未出台的青黄不接的情况。

四、制定实施计划：在认真的系统调研基础上，根据企业的管理需求，把ERP的实施分为两个阶段。

第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、采购管理、应付账款管理、财务及报表管理等子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、成本管理、产品管理、等子系统的实施。

五、成立项目实施机构；企业为ERP项目实施成立了实施组织体系，即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。

ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP系统的实施、公司内部业务流程重组方案等工作做出决策，对系统实施过程进行监督、控制；项目办公室由有关部门负责人、聆讯软件公司项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责项目的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定项目实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题；各子系统业务组有我公司项目实施部人员和有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施。

六、企业实施ERP系统后的效益惠东XX鞋材工厂从2010年1月开始投入使用我公司的ERP系统，通过了一年多的时间运行表明完全达到项目的目标。

高效畅通的信息已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，使公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的发展。

实施ERP系统前企业情况：1、生产管理方面：订单多、交期急、生产安排困难，产品进度难以跟踪和掌握，计划人员很难及时得到准确的信息。

物料信息不准确，物料经常不能齐备，从而影响了生产，发料监管困难，生产损耗不容易控制。

2、销售方面：依靠手工传递和处理大量订单，处理效率低。

销售预测缺少数据支持，预测准确率低，产品纳期短，订单变更频繁。

不能跟踪销售订单执行情况，无法承诺确切的纳期。

3、库存方面：不能及时准确处理不良退料的问题，使原材料、在制品、半成品及成品种类繁多且仓位分散，导致了盘点难度大。

材料库存积压与缺料并存，市场变化快，容易产生呆滞料。

4、财务方面：由于客户多、供应商多，需掌握客户信用状况和供应商的信用状况及供应货品质，从而提高应收/应付的账款周转率，不能及时准确地进行信用评估。

存在大量的短期客户和供应商，大量的往来账款核对、分析和控制难度大。

实施ERP系统后企业情况：1、生产管理方面：运用ERP系统后，通过生产任务单，模拟发料，生产汇报、库存查询功能以及任务全程跟踪、可视化排程等过程管控工具，确保生产计划的执行，减少订单延误。

生产任务单可视化排程，使生产任务和销售订单、能力、物料配套等相关信息一目了然，综合直观展示，实现轻松高效的生产排程。

通过对生产用料进行管理，以及生产投料变更、限额领料和报废补领等非正常领料管理，帮助你有效管制生产物料领用和损耗，有效的控制用料。

客户的满意度得到提高，从而可以增加产品的销售量、增加销售利润并扩大市场份额，最终增加企业的利润。

2.、销售方面：系统提供客户（类别）、业务员（类别）、物料等价格折扣设置，且可以按周期、按数量、按金额进行特价及折扣管理，系统支持自定义应用场景、控制强度、限价控制时点等，并提供可销售控制。

3、库存方面：按最高、最低存量进行管理和控制，并可自定义存量进行检查。

通过使用信息化手段，管理者能够轻松掌握库存存货情况，管理库存各项业务，包括出库、入库、盘点等，库存实存数、库存明细帐详细、准确。

4、财务方面：通过运用ERP系统后，财务与销售系统、采购系统、财务系统无缝集成，使企业往来账款管理的精细程度越来越高，选择不同明细层次的结算方式。

单据结算、按产品明细结算、自动结算等。

各类报表如明细表、汇总表、往来对账表等为不同层面的管理提供数据依据，从而使企业现在的应收/应付的账款周转率大大的提高。

1）高效畅通的信息促进了公司业务的发展，与2009年相比，2010年销售额翻了一番，达到3.2亿元，利润总额增长15%。

2）由于实现了信息集成，销售部门可以随时掌握仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝客户开票而提不到货的现象，提高了客户的满意度，2010年交货履约率达97.2％以上，比上年提高了2.2%。

3）仓库实行了精细化管理，能够有效跟踪和控制物品流动，仓库的库存盘点误差大大减少。

以中心仓库为例，由过去的平均3.2%降低到2010年度的1.5%.，ERP项目支持立体仓库的管理货位管理和批次管理，减少了因调货、换货和产品损残造成的损失，减少了因产品超保质期造成的损失。

据不完全统计，每年的产品损残和超期造成的损失可以减少60多万元。

七、企业实施ERP系统后的经验和体会；1、企业必须有具体的需求，用自己的需求和衡量所选择的系统；企业在选择ERP系统以前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位，企业上ERP不是为了赶时髦，也不能把ERP当成灵丹妙药，指望解决企业的管理问题。

分析自己企业的管理基础，明确自己的管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。

而且把实施工作分为两步走。

这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。

2、企业运用ERP系统的基础得知道本身需要什么；企业提出了自己的管理需求后，要和软件供应商进行充分的交流和沟通，使软件供应商充分理解企业的需求，软件供应商通过培训详细介绍ERP的实现方法，让企业知道哪些需求是合理的，哪些需求与ERP流程有差别，哪些需要流程重组，哪些需要客户化，只有通过双方的沟通，才能使实施的结果适合企业管理的需要。

3、最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素；人们常把ERP说成是一把手工程，ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的一号工程来抓，项目实施才可能成功。

4、管理创新是ERP成功的保证，生存是发展是ERP实施的源动力；ERP的实施是一个庞大的系统工程，涉及到企业管理领域的方方面面。

实施难度有来自管理体系方面的阻力，也有来自人员管理意识、习惯甚至利益方面的阻力。

所以必须有改革的精神，有创新的精神，克服各种困难，才能把实施工作一步步的向前推进。

在未来的市场竞争中，企业信息化是企业生存和发展的基本条件之一。

要从企业生存和发展的角度来推动企业信息化建设，ERP实施才有源源不断的动力。