供应链管理——获取战略匹配与战略范围
第二章供应链战略及其匹配(正式)41页PPT
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
上游环节：原材料供应、产品开发、生产运行可被称 为；（中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关）
下游环节：成品储运、市场营销和售后服务。（下游 环节的中心是满足顾客）。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”乃至“多 赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因 素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力， 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或 “供应链网络”。 供应链是价值链的体现，不限于企 业内部的作业链，亦包括外部与供货商及顾客之价值 链。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
2.3供应链战略的内容
1、目标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有 的能力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是 明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场 产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢 得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才 能形成未来的新市场？
供应链管理战略
二、如何实现战略匹配
实现战略匹配——使供应链很好地适 应竞争战略所瞄准的顾客ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ求
隐性需求不确定性代表顾客需求特点，是企 业的竞争战略，作为横轴 供应链响应能力代表供应链的战略定位，作 为纵轴
二、如何实现战略匹配
响应性 响应型 供应链
供应链 响应性
高效性 供应链
确定性 需求
隐性需求 不确定性
不确定性 需求
五、如何建立供应链战略优势
3、进行赢得市场的变革 随着产品生命周期的缩短、个性化产品和服务需 求的提高，企业必须持续将注意力集中在追求 大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人 无法提供的解决方案。 4、设计具有竞争力的企业 企业可以寻求在已成熟的行业改变游戏规则；企 业可以寻求重新勾画传统行业的边界；企业可 以寻求发现全新的行业和市场。
设计供应链，需要共享供应链上产品之间 的一些联系，而对于产品的另外一些相关 部分可以采取单独运作的方式。 单独运作的方式：生产方式（弹性生产线、 盈利生产线），运输方式（快递、廉价）， 仓储方式（区域性仓库、中心仓库）
三、影响战略匹配的其他问题
产品生命周期
产品在不同生命阶段，其需求特性和顾客群的要 求也会发生变化。 产品进入市场时： 需求非常不确定； 边际收益非常高，对于增加销售额而言，时间非 常重要； 对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要； 成本常常是第二位考虑的因素。
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现 有的能力和市场
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如
谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生 重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪 一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和 变革性精神如何才能被重塑，形成未来的新市场？
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
供应链管理复习题
供应链管理总复习一、选择题：1．一个供应链由直接或间接地履行和需求的各个阶段组成，不仅包括制造商和供应商，而且还包括运输商、仓储商、零售商，甚至客户本身。
那么，供应链的目标是什么？2. 供应链有一些列流程和流组成，分别发生在不同阶段的内部和不同阶段之间。
流程和流的结合来满足消费者对产品的需求。
什么是供应链流程的推拉观？其四个流程循环是什么？3. 获得战略匹配是任何公司在设计供应链时要优先考虑的目标。
那么，决定供应链中能否达到战略匹配以及如何实现战略匹配的供应链绩效的关键驱动因素是什么？哪些是物流驱动因素？哪些是跨功能部门的驱动因素？4. 在解决设施布局和产能配置时，优化算法是通常采用的方法。
重力法选址模型的有点和缺点是什么？网络优化模型又有和特点？5. 综合计划是公司决定在一定时期的理想产能、生产、转包、库存水平、缺货、定价等问题的过程。
综合计划在供应链中的作用是什么？6. 建立综合计划，要在哪些因素之间进行基本权衡，以实现利润最大化？7. 关于供应链中对可以预测变化的管理，可以采取哪些方案？8. 最优周转库存是在最小化总成本的基础上得到的，这个总成本由哪些要素构成？9.补给策略包括再订货时间和订货数量的决策，决定了产品的满足率、周转服务水平以及周转库存和安全库存。
补给策略主要有连续检查策略和定期检查策略，他们对安全库存的影响。
连续检查策略和定期检查策略所需要的安全库存是一样的吗？10.对于需求和供应的不确定性的测度，可以同时采取的测度指标有哪些？11.对于需求不确定的产品，为了保持必要的供应链响应性（最优服务水平），应该持有合理的安全库存。
那么，供应链中的总库存由哪些具体库存构成？12.在选择运输网络和运输方式时，要根据客户和产品特点来裁制运输方案。
考虑客户的密度和距离时，对于密度高而距离远的客户，可采用的运输方案是什么？13.在选择运输网络和运输方式时，要根据客户和产品特点来裁制运输方案。
考虑产品的需求和价值时，对于需求高而价值低的产品，可采用的集聚策略是什么？14.供应合同必须考虑采购商和供应商的目的及其对供应链绩效的影响。
供应链管理 第二章
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
供应链管理简答论述部分
1. 描述供应链管理的环节法与推拉法分析供应链的环节法分析将供应链流程分成不同的环节，每个环节作用于供应链中的两个相继阶段之间的界面上。
每个环节都始于供应链的订购阶段，结束于订货接收阶段。
供应链的推拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。
拉动流程是依据顾客的订单；推动流程是依据对顾客订单的预计。
2. 鉴别3个关键的供应链决策并阐述每个决策的重要性依据其应用时间，供应链决策可以分为战略（设计），规划或运营3个阶段。
战略决策关系到供应链的构建。
这些决策会产生较长时间的影响，有的会持续好几年。
规划决策要占数月到1年时间，它包括诸如生产计划、转包生产、促销计划决策等。
运作决策的影响从数分钟到数日之间，它包括作业排序、特定订单的执行。
战略决策决定了规划决策的局限性，规划决策决定了运作决策的局限性。
3. 讨论供应链的目标并阐述供应链决策对企业成功的影响供应链的目标是使供应链整体利润最大化。
供应链利润是源于供应链顾客的总收入与供应链所有阶段发生的总成本之间的差值。
供应链决策对总收入和总成本有很大的影响，因而影响到公司经营的成败。
成功的供应链通过管理产品流、信息流、资金流，能降低成本，并提高产品的供给水平。
4. 划分公司供应链系统中的宏观流程按照活动是在客户端、供应链商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。
客户关系管理宏观流程包含公司于顾客之间的所有活动，即产生、接收和跟踪顾客订货。
内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。
供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选择供应商并且获取产品和服务。
5.解释为什么获取战略匹配对公司获取整体成功至关重要竞争战略与供应链战略不匹配，会使供应链采取一些与顾客需要不相一致的行动，导致供应链剩余减少，供应链利润下降。
战略匹配迫使供应链的所有职能部门和阶段瞄准一个共同目标，这个目标与顾客需要要协调一致。
6.阐述公司是如何在供应链战略与竞争战略之间获取战略匹配的要获取战略匹配，公司首先必须理解所服务顾客的需要，明白供应链的不确定性，并确定潜在的需求不确定性，其次要依据盈利水平和反应能力来理解供应链的能力。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
供应链管理名词解释
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。
而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
其目标是使供应链整体价值最大化。
供应链流程观点：1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM）如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素：1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输：库存在供应链上点到点的移动4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。
6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存：持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例：某一特定单品是零库存的时间比例，这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模：生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本6、运输方式比例：每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段：预测所针对的未来的一段时间。
供应链管理战略规划与运营
包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运 输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术 等较长期的不确定性因素。
供应链管理-战略规划与运营
2、供应链规划 ——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货
供应链管理-战略规划与运营
价值链：
产品开发战略：分为内部主动追求型（ms，intel），外部 驱动型。
营销战略：STP
供应链战略：包括传统的供应战略、生产运作战略、物 流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。
供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。
新产品开发 市场营销
生产制造 配送
供应链管理-战略规划与运营
六、供应链案例分析: 1、微电子公司 PC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条
组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾 客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的 仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交 递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和 附设海运和空运。 ？为什么一些组装线布局在其他地方 ？为什么自己仅拥有一个工厂 ？为什么个人订单在途中配套 ？为什么有空运和海运
供应链管理-战略规划与运营
反应能力-盈利水平边界曲线
高
反 应 能 力
低 高
成本
低
供应链管理-战略规划与运营
（3）获取战略匹配
供应链反 应能力
战略匹配带
供应链战略
供应链盈 利能力
确定需求
竞争战略
不确定需求
供应链管理-战略规划与运营
竞争战略与职能战略之间的匹配 战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战
《供应链管理》课程大纲
供应链管理课程大纲课程名称：供应链管理/Supply Chain Management课程编号：abl1124078课程属性：工商管理专业主干课/其它专业选修课授课对象：商学院本科各专业总学时/学分：48学时/3学分开课学期：第6学期课程负责人：先修课程：一、课程概述《供应链管理》课程是工商管理类专业本科生的主干课程之一，是一门融合战略管理、决策科学与组织间治理理论的综合性应用课程。
它以战略管理理论为指导，以运筹学和组织间治理理论为分析工具，研究核心企业在设计、计划与运作供应链过程中的决策问题，将企业内运营管理决策扩展至企业间运营协调，将优化决策扩展至优化与治理并重。
本课程教授的理论与方法主要应用于企业的供应商管理，内部供应链管理及客户关系管理。
二、课程目标1.掌握战略匹配、供应链绩效、供应链驱动因素等基本概念和网络设计、综合计划、库存管理、运输策略等基本决策模型；2.熟悉供应链设计、计划和运作的基本过程、决策内容和决策分析框架；熟悉供应链冲突因素和供应链协调机制的设计思想；3.学会运用运筹学工具建立不同情境下的供应链决策模型；学会运用组织间治理理论分析供应链冲突的基本技能；4. 了解供应链决策实践和决策理论的最新动态，了解供应链协调理论的最新进展，培养学生集优化决策与冲突协调于一体的科学思维与管理意识。
三、主要内容及其基本要求本课程须完成的基本教学内容和要求如下:1.供应链和供应链管理。
主要讲解供应链的定义、供应链流程的推/拉观和循环观、供应链管理的目标、供应链决策周期和决策内容。
要求学生理解什么是供应链、如何概念化供应链中的活动，理解供应链管理的目标是供应链整体利润最大化，而实现目标的途径是供应链长期（设计）决策、中期（计划）决策和短期（运作）决策。
2.供应链战略匹配与供应链驱动因素。
回顾战略管理理论、引入供应链战略和企业战略匹配的概念，讲解战略匹配视角下供应链绩效与隐含不确定性之间的匹配关系，分析设施决策、库存决策、运输决策、信息决策、采购决策和价格决策等驱动因素对供应链绩效的影响。
供应链管理复习重点
供应链：供应链是围绕可信企业，通过对工作流信息流物料流资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由小受网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链的结构特征：（1）复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流，物料流，资金流和信息流等均能高效率地炒作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
供应链管理与传统管理的区别：1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
ECR供应系统是怎样发展起来的答: 1)ECR(Efficient Customer Responses)，即高效消费者回应，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。
供应链管理名词解释
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。
而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
其目标是使供应链整体价值最大化。
供应链流程观点：1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM）如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力供应链绩效的几个驱动因素：1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品3、运输：库存在供应链上点到点的移动4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。
6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例库存的衡量指标1、平均库存：持有库存的平均数量2、超过指定天数库存的产品3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量6、满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例7、脱销时间比例：某一特定单品是零库存的时间比例，这个比例可以估计缺货时期的需求运输的衡量指标1、平均内向运输成本：占产品销售额或产品销售成本的一定比例的产品投入生产设施的成本2、平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格3、平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本4、平均外向装运规模：生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格5、每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本6、运输方式比例：每种运输方式的运输比例信息的衡量指标1、预测时段：预测所针对的未来的一段时间。
供应链管理复习知识点
一．理解供应链什么是供应链？供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
一个典型的供应链由五个环节构成：顾客、零售商、批发商\分销商、制造商、零部件\原材料供应商供应链的目标是供应链整体价值最大化。
供应链盈余=顾客价值-供应链成本供应链收入的唯一来源是顾客。
有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利最大化。
供应链的流程观点：循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
（顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环）推/拉观点：根据是相应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的。
而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
供应链的循环观点：所有供应链都可以分解为以下四个流程循环，每一个循环发生在两个相邻环节之间：顾客订单循环（顾客与零售商）、补货循环（零售商与分销商）、制造循环（分销商与制造商）、采购循环（制造商与供应商）（并非每种供应链都有这四个循环，比如戴尔是直接面向顾客，越过了零售商和分销商）每个循环都由六个子流程构成：供方阶段推销产品→买方阶段发出订单→供方阶段接收订单→供方阶段提供货品→买方阶段接收供货→买方向供方或第三方返还的逆向物流（退货）（这个子流程可以应用于不同的循环顾客通过亚马逊买书，顾客是买方，亚马逊是供方；亚马逊向分销商进货时，亚马逊是买方，分销商是供方。
）供应链的推拉观点：根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所有流程可分为推动流程与拉动流程。
在拉动流程中，顾客的订货需求是已知的、确定的（反应流程）。
在推动流程中，顾客的订单需求是未知的，必须进行预测。
（投机流程），顾客订单达到之后是拉动流程。
但是本书将供应链流程划分为三个:客户关系管理宏观流程、内部供应链管理宏观流程、供应商关系管理宏观流程二．供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围竞争战略与供应链战略竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。
第二章供应链战略及其匹配(正式)
其供应链结构为：核心企业是伊利公司：供应 商主要有：内蒙古呼和浩特市及附近地区的奶 农——供应鲜牛奶，其他原辅材料及包装物供 应商—— 从市场上选择，生产设备供应商—— 从国外选择。分销商主要有：直销商—— 内蒙 古自治区内，经销商和代销商一一内蒙古自治 区以外。1997年2月伊利公司对内蒙古青山乳 业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。 1997年8月，伊利天然乳品公司投产，开始生 产液态奶。1999伊利集团生产的冷冻食品系列、 奶粉奶茶粉系列、液态奶系列产品以及速冻食 品系列、奶食品系列等500多个品种，行销全 国各地。随着伊利产品的畅销，上市初期形成 的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链 不适应发展的需要，暴露出诸多问题。
一般意义上的供应链是在这两个功能间的 权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权 衡(对应于不同的市场定位)
供应链的响应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低 高 成本 低
供应链反应能力图谱
活动
职能
价值链：
美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的 《竞争优势》一书 中首先提出的 。 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管 理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解 为一系列互不相同但又相互关联的增值活动 一系列互不相同但又相互关联的增值活动， 一系列互不相同但又相互关联的增值活动 其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每 一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的 “价值链”。
从企业本身战略分析
企业管理战略
供应链战略
供应链战略
供应链与竞争战略的匹配
任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。
谈到战略匹配的问题，首先就必须了解什么是竞争战略。
简言之，公司提供的产品和服务所满足顾客需求的类型决定了一家公司的竞争战略。
可以说，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。
因此，公司竞争战略的设计必须以顾客偏好为基础。
竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能满足顾客需求的产品和服务。
那么，竞争战略与供应链战略之间有何关系？我们又将如何使供应链与竞争战略之间形成匹配？这就必须从任何组织的价值链分析着手。
价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。
市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。
生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。
配送或者将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。
服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。
这些都是成功销售所必须具备的核心职能。
财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。
为了执行竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。
那么，有了竞争战略，公司的供应链战略特别应该将哪些事情办好?何谓战略匹配？任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。
也就是说，竞争战略设计用来满足顾客的优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协同一致。
获取战略匹配，是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。
供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关。
(1)竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。
每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。
(2)公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。
如何实现供应链战略与竞争战略匹配
如何实现供应链战略与竞争战略匹配一、供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。
供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流、信息流、资金流的管理。
二、竞争战略与供应链战略的匹配公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。
为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务、信息技术、人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。
库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：1、理解顾客。
理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。
需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性;而潜在需求不确定性是指供应链必须了以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。
例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。
企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划、协调与控制，适应市场竞争提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应;满足较短供货期的要求;提供多甜种的产甜;生产具有高度创新性的产品;满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。
换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三•提高供应链运营水平，获取战略匹配决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存、运输、设施和设备。
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纯粹功能性产品： 纯粹功能性产品： 汽油
组装产品： 组装产品： 佳洁士牙膏
既有产品的新形样： 既有产品的新形样： 新福特托瑞斯
全新产品： 全新产品： 掌上先锋开发
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图2-2 潜在需求不确定性图谱
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费舍尔（Fisher）指出，潜在需求不确定性与需求其它 特性之间的关系有： - 需求不确定的产品通常是不成熟产品，它很少有直接 竞争对手。因此，其边际效益居高不下。 - 当需求更加确定时，对需求的预测更加准确 - 潜在需求不确定性增加，谋求供给与需求平衡的难度 会增加。 - 潜在需求不确定性较高的产品，由于产品经常出现积 压，不得不销毁的产品量较大。
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1、理解顾客 要想理解顾客， 要想理解顾客，公司必须明确所瞄准顾客 群的需要。 群的需要。 例如： - 7-11连锁店：住宅附近，产品种类齐全， 顾客需要的是便捷。 - 森斯俱乐部（沃尔玛的一部分）：产品 单一，但价格低廉。
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不同顾客群的顾客需要在以下几个方面 表现出不同的特性(顾客的需求特性)：
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案例分析： DELL 竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、 个性化的产品。 可供选择的供应链战略： - 高效率的供应链： 限制产品的品种与提高 规模经济，强调低成本生产PC机的能力。 - 柔性的供应链：生产多品种的产品。 强调灵活与反应能力的供应链与DELL提 供多品种、个性化的竞争战略的匹配性要优 于另一条供应链。
反应能力 变动范围
供应链赢利 水平 确定的 需求 潜在需求 不确定性 变动范围 不确定 的需求
图2-6 找出战略匹配带
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全面实现战略匹配的关键是:(1)价值链中的 价值链中的 全面实现战略匹配的关键是 竞争战略 职能战略彼此相互协调，并支持竞争战略； 职能战略彼此相互协调，并支持竞争战略；(2) 供应链中的次级战略与供应链的反应能力水平 相一致。 相一致。 供应链战略
供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战 略与物流战略。库存、运输和生产设施的决策与供 应链中的信息流构成了供应链战略的全部。 供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密 切联系。
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第二节 获取战略匹配
战略匹配： 战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 竞争战略 -满足顾客的优先目标 供应链战略 – 供应链能力目标 公司的成败的两个关键要素： 公司的成败的两个关键要素： - 竞争战略与所有的职能战略必须相互匹配，以构成 一个统一协调的总战略。每一项职能战略必须支持其 他职能战略并帮助公司实现战略竞争目标。 - 公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源， 以便成功实施这些战略。
森斯俱乐部会员店提供少品种、大包装的产 品。
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3、获取战略匹配
问题： 问题：如何进行供应链反应能力与客户潜在需 求不确定性之间的匹配？ 求不确定性之间的匹配？
供应链反 应能力
图中点代表潜在 需求不确定性与供应 链反应能力的一种组 合形式。潜在需求不 确定性代表顾客需求 或公司的战略定位， 而供应链反应能力代 表供应链战略。
产品开发战略
生产战略 库存战略 提前期战略 采购战略 运输战略
市场营销战略
信息技术战略
财务战略
人力资源战略
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图2-7 竞争战略与职能战略之间的匹配
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要点：获取战略匹配的最后一个步骤是： 要点：获取战略匹配的最后一个步骤是： 将战略匹配带中的供应链反应能力与潜在需求 不确定性进行调适， 不确定性进行调适，价值链中的所有职能战略 必须支持供应链的反应能力水平。 必须支持供应链的反应能力水平。
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公司价值链
财务、会计、信息技术和人力资源为价 值链的职能运作提供支持和便利。 战略是指每一种职能特别应该做好的事 情。
财务、会计、信息技术与人力资源
新产品开发 市场营销
生产经营
配送
服务
图 2-1 公司价值链
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公司价值链
产品开发战略：公司即将开发的新产品的证券投资组合，指出 开发是内部主动型还是外部力量驱动型。 市场营销战略：如何分割市场，产品如何定位、定价与推 出。 供应链战略： 确定原材料的获取和运输、产品的制造与服务的 提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
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例如： 汽油：边际收益低、需求预测准确、产品脱 销率低、事实上不存在销毁情况。 掌上电脑：边际收益高、需求预测非常不准确、 产品脱销率高（如果产品经营成功）、产品销毁 量大（如果产品经营失败)
表2-2 潜在需求不确定性与需求其它特性之间的关系 需求特性 1、产品边际效益 2、平均预测误差 3、平均产品脱销率 4、季末平均被迫销毁率 低潜在需求不确定性 低 10％ 1-2％ 0％ 高潜在需求不确定性 高 40-100％ 10-40％ 10-25％
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DELL与康柏公司 DELL与康柏公司
DELL -个人计算机； -合理的价格提供个性化、多品种产品，但 顾客要等大约一周的时间； 康柏公司 -个人计算机； -大众化产品，不需要等待
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案例分析： 案例分析：
在每一个个案中，竞争战略建立在 顾客对产品的成本、产品送达与反馈时 间（订货提前期）、产品种类与产品质 量偏好的基础上。 公司的竞争战略的设计以顾客偏好 为基础。竞争战略以一个顾客或多个顾 客市场为目标，目的是提供能满足顾客 需要的产品或服务。
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顾客需求特性的影响 例如：按照所需要钢材的数量与品种，对钢材的需求 具有一定程度的不确定性。 钢材销售中心：低于一周的时间提供多品种的产品 潜在需求不确定性大 小型钢铁企业：少品种，周期长 钢铁联合公司：供货周期在数月之间 潜在需求不 确定性较小，可以将顾客的订单纳入到生产计划 服务水平的影响 供给水平的提高也会提高潜在需求不确定性
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反应能力与物流成本 物流成本与供应链赢利平
反应能力 高
表示一定的反应能力所 对应的最低可能成本。 最低成本建立在现在的 技术基础上。
低 高 成本 低
图2-3 反应能力赢利水平边界
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强调反应能力的供应链与强调赢利能力 的供应链的目标，都是以最低成本生产 和供给产品。
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案例分析：
主机板供应商： 客户一：按订单生产PC机的制造商，如DELL 要求：在订单送达的当天供货 预期措施：建立必要的库存，或者柔性生产系统，以便为 DELL提供所需要数量的产品。 特点：预测误差大，产品脱销率也会很高，边际效率会很 高 客户二：按预测生产PC机的制造商，产品品种较少 要求：有较长的供货期 二种不同类型的客户：同一种产品，不同的顾客群也 会造成不同的潜在需求不确定性
DELL：个性化的 ： PC机，数日内供 机 货
图2-4 反应能力图谱
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示例：
供应链所拥有的生产能力越大，供应链 的反应能力就越强。
日本的7-11公司 - 提供早餐、午餐及晚餐食品； - 商店经理提前12小时发出补给库存订单； DELL - 提供数千种型号的PC机；
赢利高的供应链通过降低其反应能力，来降低 成本。
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结论：潜在需求不确定性越高，供应链的反 结论：潜在需求不确定性越高， 应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。 应能力应该越强，只有这样才能取得战略匹配。
供应链反 应能力
战 战 战 战 战 战 战 战 略 匹 匹 匹 匹 配 配 配 配 带 带 带 带
公司应该把竞争 战略（导致潜在需求 不确定性加大）和供 应链战略（导致反应 能力增加）调整到战 略匹配带上。
高赢利水平
一定的赢利水平
一定的反应能力
高反应能力
钢铁联合公司： 钢铁联合公司：提 前数周或数月安排 生产计划， 生产计划，缺少变 化或弹性
亨尼斯服装： 亨尼斯服装：传统 的生产-库存制造 的生产 库存制造 商，生产提前期为 几个星期
多数汽车制造商： 多数汽车制造商： 在2周内送达多种 周内送达多种 产品
反应能力 变动范围
?
确定的 需求
供应链赢利 水平 潜在需求 不确定性 变动范围
不确定 的需求
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不确定性/反应能力 图2-5 不确定性 反应能力 2011-10-4
问题： 问题：潜在需求不确定性与供应链反应能力哪些组 合形式能够实现战略匹配？ 合形式能够实现战略匹配？
DELL - 目标顾客群：最新款个性化的计算机，数 日内供货；（潜在需求不确定性高） （潜在需求不确定性高） - 选择：成本低或高赢利的供应链或高反应 能力的供应链。 布瑞勒（Barilla） - 提供面食； （潜在需求不确定性低） 潜在需求不确定性低） - 根据顾客订单进行产品加工，由快速运输 方式送达； - 存在的问题：价格太高。 重新设计？ 重新设计？
表2-3 赢利型供应链与反应型供应链的对比 赢利型供应链 主要目标 产品设计战略 定价战略 生产战略 库存战略 供货期战略 供应链战略 运输战略 低成本满足需求 以最低生产成本取得最大业绩 边际收益较低，因为价格是吸引顾 客的主要驱动因素 通过提高利用率降低成本 实现最小库存，以降低成本 在不增加成本的前提下缩短供货期 在成本与服务质量上进行选择 更多依赖低成本的运输方式 反应型供应链 快速对需求作出反应 创建调节系统，允许产品差异化延迟发生 边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的 主要的驱动因素 维持边际生产能力弹性，满足非预期需求 维持弹性库存，以满足非预期需求 大幅度缩短供货期，即使成本巨大 在速度、柔性与服务质量上进行选择 更多依赖快速运输方式