基于BSC的战略地图,统帅企业战略执行
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
基于BSC_的教学评价指标体系研究
基于BSC的教学评价指标体系研究周玉萌㊀王㊀昫㊀王东杰㊀钟思哲(空军预警学院,湖北武汉430019)摘㊀要:为提高军队院校教学评价的科学性与系统性,加强教学评价对院校战略的支持与推进,本文基于平衡记分卡(BSC)分析了军队院校战略,建立起了基于顾客维度㊁财务维度㊁内部业务流程维度㊁学习与成长维度的四维度教学评价指标体系,并运用德尔菲法和层次分析法(AHP)赋予了指标权重㊂这一评价指标体系改进了教学评价指标与院校战略结合不紧密㊁教学评价中满意度占比较大的问题,符合军队院校目前所处阶段的教学评价需求,具有充分的可行性㊂关键词:教学评价;平衡记分卡;层次分析法;战略地图中图分类号:F27㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀doi:10.19311/ki.1672-3198.2023.19.0290㊀引言教学工作是学校的核心功能,教学评价工作则对于帮助教员明确自身教学优势与不足㊁提升科研创新素质,促进学校师资队伍建设㊁提高人才培养能力等方面具有重要的推动作用㊂近年来,学术界对教学评价的研究主要集中于课堂层面和学科层面,针对院校层面的相关文献较少,有些学者提出我国高校教学评价应进行适度价值转向,以产出为导向,拓宽评价主体,有些学者利用大数据技术将校园各类信息平台的教学评价数据提取转化为评价数据,也有学者尝试引入管理学方法进行教学评价设计,如360度评价㊁全面质量管理等㊂但是上述文献主要是针对普通地方高校的教学评价设计,虽然军队院校教育与普通高校存在一些共通之处,但仍存在一些差异㊂一是地方高校教学理念往往是 以学生为中心 ,因此在进行教学评价指标设计时以学生为评价主体的指标占相当一部分比重,而军队院校最终为部队服务,它的评价主体应是部队㊁教员㊁学员的多元集合㊂二是地方高校教学评价可依托大数据技术进行信息分析,而军队院校由于保密要求,一方面许多数据及资料有严格的权限设置,不适合利用现代化信息技术手段进行量化,另一方面军队院校智慧平台建设稍落后,许多地方不支持大数据技术㊂因此,普通地方高校教学评价的设计思想及实施过程并不完全适用于军队院校,需要针对军队院校的特殊需求进行指标设计㊂目前军队院校教学评价面临 轻过程,重结果 ㊁满意度评价所占比重较大㊁评价指标重复繁重㊁教学评价指标与学校总体战略结合不紧密等问题,学员的认知潜能和教员的教学能力未能得到充分释放㊂如何以新时代军队院校面临的使命与任务为依托建立科学合理的教学评价指标体系,综合全面考察教师教学情况,促进学校教育水平发展是一个亟待解决的问题㊂1㊀基于BSC的教学评价指标的确立与战略方向较丰富的地方高校不同,军队院校战略十分统一且明晰,习近平主席强调过 军队院校因打仗而生㊁为打仗而建,必须围绕实战搞教学㊁着眼打赢育人才 ,所有军队院校目标都聚焦于 以战领教,为战育人 ,因此建立一个围绕战略的军队院校教学评价框架是十分契合实际的㊂平衡记分卡(BSC)理论能有效解决军校教学评价指标与发展战略相关性不够强的问题,是良好的管理落地执行工具㊂平衡记分卡(BSC,The Balanced score card)最早为卡普兰和诺顿提出的一种绩效评价工具,后来随着‘战略地图:化无形资产为有形成果“的出版,BSC逐渐成为实现企业战略落地的主流工具之一,它将企业战略分解为财务㊁顾客㊁内部业务流程㊁学习与成长4个维度,再在各维度下设置具体指标,通过将组织战略落地为可操作的衡量指标来形成行动方案,有效解决了战略制定与战略实施脱节的问题,同时,弥补了过去企业过度专注于财务指标而忽视财务指标后内驱力因素的不足㊂对于不以营利为战略目标的军队学校来说,BSC这种评价体系更为合理,能将教学评价与学校战略有效结合,发挥教学评价对人才培养的能动作用,更好地改善教育教学质量㊂鉴于此,本文绘制了军队院校的战略地图(如图1)㊂从目标㊁价值观出发,逐步分解为支撑院校战略的4个维度,其中,学习与成长维度是组织发展的力量源泉,通常包括人力资本㊁组织资本等无形资产,内部流程维度以力求提升教学效率效果为目标,包含紧抓教学实施过程㊁改进教学资源和促进教学成果产出三方面,与财务维度共同有效支持顾客维度满意度,军校面临的顾客维度主要包括组织内部的学员㊁教员和组织外部的部队㊂㊃78㊃图1㊀军队院校战略地图根据军队院校战略地图,基于平衡计分卡设置具体的教学评价指标,具体如下㊂1.1㊀顾客维度军队院校教学的最终目的是通过学校培养向部队输送人才,部队㊁教员㊁学员都是学校的服务对象,满意度是客户维度中最常用的指标之一㊂(1)服务学员:一是学员对教学质量的满意度㊂一方面是对课程的满意度,包括对教学目标㊁课程体系设置㊁课程内容㊁课程类型㊁课程实用性等课程方面的评价;另一方面是对教员的满意度,应包括对教员的职业素养㊁课堂思政㊁教学态度㊁教学内容㊁教学方法㊁学习反馈等方面的评价㊂上述两类满意度可通过问卷调查的方式展开㊂二是学员政治思想水平㊂学员思想动态体现着学校政治理论教育水平,反映了党委管教抓教程度,培养德才兼备的军事人才,思想是重要抓手,该指标主要考察学员日常表现及对中国特色社会主义理论,特别是习近平强军思想等创新理论的掌握㊂(2)服务部队:一是毕业学员岗位任职能力㊂包括职业素养㊁岗位知识㊁岗位技能三方面,一般可通过问卷调查或部队年度考核的方式来测量㊂二是保障部队满意度㊂包括院校为部队提供技术支持㊁演练保障㊁理论创新㊁决策咨询等方面,数据来源于部队与院校相关资料,注意应确认双方数据具体内容㊁时间是否一致㊂(3)服务教员:教员满意度㊂包括对教学资源㊁教学保障㊁教学考核三方面的满意度,可通过问卷调查方式获得数据,也可通过分层抽样结合访谈法进行㊂1.2㊀财务维度与地方公司相比,军队院校的财政来源于国家统一拨款,不自负盈亏,因此财务维度不关注利润率等盈利性指标,而是重点关注经费投入的结构与力度的合理性㊁装备与器材耗损维修率等指标㊂不同学校由于所处发展周期和具体战略的不同,经费支出比例及结构有所不同侧重㊂科学合理的财务收支不仅能保障各类项目平稳运行,而且能明确激励方向,保证学校战略导向不偏离㊂(1)装备器材损耗费:装备器材维修㊁消耗㊁故障等引起的损耗,由于不同学校装备器材种类差异较大,因此应根据各学校实际将装备器材损耗率维持在合理水平㊂(2)实战化教学研究经费:包括用于实战化教学项目研究的科研经费投入情况㊁使用情况,为贴近实战化教学聘请的地方或部队专家的授课费等㊂(3)服务实战化教学的固定资产投资:可分为教学训练条件建设和信息化智慧化平台条件建设,其中智慧化平台建设主要考察智慧校园建设和智慧教学平台建设两方面㊂1.3㊀内部业务流程维度学校的内部业务流程维度实质是教学过程管理,加强对教学过程管理不仅可以明晰各部门职责㊁改善工作流程㊁提高服务质量从而促进客户维度的改善,而且能强化工作控制,及时反馈财务进程从而促进财务维度的支出与收入结构的优化㊂(1)教学实施:主要考察教学进程情况㊁考风情况㊁教学督导情况㊁党委及机关抓教情况四方面㊂其中,教学进程情况关注课程进展是否按人才培养方案执行㊁是否达成教学目标等;考风情况关注是否出现违规违纪情况㊁是否按课程计划进行考核㊁考核内容是否与教学内容一致㊁考试管理流程是否规范,通过检查考务工作档案㊁抽查监考录像等方式进行;教学督导确保各级听查课制度是否落实,自评㊁专项评价是否按计划开展;党委及机关抓教指标考察体系制度设置是否科学㊁领导责任是否落实等㊂(2)教学改革与建设:关注专业建设水平,教材建设水平㊁课程建设水平㊁教改项目实施情况㊁教学资源建设情况㊂上述五项指标数据均来自相应教学管理部门,可通过教学数据信息采集平台及教学档案等多方面综合比对及评价㊂(3)教学评价与质量检测体系建设:主要是对教学评价与质量检测相关制度的完备程度㊁科学程度㊁执行落实程度以及相应的监督㊁奖惩措施的配套程度的评价㊂1.4㊀学习与成长维度学校是典型的学习型组织 组织由多个创造性个体构成且拥有共同愿景,其成长与发展要求成员必须善于不断学习,将工作学习化㊁学习工作化㊂培训与科研创新是成员学习与成长的重要途径㊂㊃88㊃(1)科研创新㊂主要考察教员与学员的学术论文发表情况㊁专利专著㊁科研项目立项及进展情况等㊂(2)学员参加演习演练情况:演习演练是学员贴近实战化的主要途径,学员参与演习演练次数越多,学员对部队情况越了解,不仅能提高自身未来岗位任职能力,还能加快知识与实际应用的融合㊂(3)教学队伍培养与建设㊂此指标重点关注是否组织人员定期按计划进行培训㊁调研或交流,学习计划制定是否与学习需求相吻合,学习考核是否按规定进行,其中政治理论培训不应少于20%㊂综合上述分析,该教学评价指标体系如表1所示㊂表1㊀军队院校教学评价指标目标层A准则层B方案层C立德树人︐为战育人顾客维度B1财务维度B2内部业务流程维度B3学习与成长维度B4学员对教学质量满意度C1学员政治思想水平C2毕业学员岗位任职能力C3保障部队满意度C4教员对学校的认可度C5装备器材损耗费C6实战化教学科研经费C7服务实战化教学的固定资产投资C8教学实施C9教学改革与建设C10教学评价与质量监控体系建设C11科研创新成果C12学生参与演习演练次数C13教学队伍培养与建设C142㊀评价指标权重的确立及分析2.1㊀评价指标权重的确立为确定各层指标的相对重要性,本文运用德尔菲法加层次分析法(AHP)构建教学评价指标权重体系㊂所有参与评分的专家均为具有多年实践教学经验的教师,通过不断匿名回复和反馈,最终意见趋于统一,整个过程中采用九分制标度进行打分㊂利用matlab2016a求解过程如下:(1)构造判断矩阵:目标层与准则层之间的判断矩阵A-B如表2所示,准则层与方案层之间的判断矩阵B-C如表3~表6所示:(2)一致性检验及权重确定:CI=λmax-nn-1(1)CR=CI RI(2)计算各判断矩阵的最大特征值λmax,再根据公式(1)(2)求出各判断矩阵的CI(一致性指标)㊁CR(一致性比例),当CR<0.1时,通过一致性检验,否则需要对判断矩阵进行修改㊂其中RI是与n(0<n<15)一一对应的平均随机一致性指标㊂所有判断矩阵的一致性检验通过后,利用特征值法求出权重,计算结果如表2~表6所示㊂表2㊀判断矩阵A-BA B1B2B3B4ωB114220.4171 B21/411/51/40.0694 B31/25120.3086 B41/241/210.2048㊀㊀λmax=4.1279,CI=0.0426,CR=0.0479<0.1,一致性检验通过㊂表3㊀判断矩阵B1-CB1C1C2C3C4C5ω1C1121/2310.2185 C21/211/321/20.1221 C3231410.3336 C41/31/21/411/30.0743 C5121310.2515㊀㊀λmax=5.1944,CI=0.0131,CR=0.0117<0.1,一致性检验通过㊂表4㊀判断矩阵B2-CB2C6C7C8ω2C611/31/40.1220C7311/20.3196C84210.5584㊀㊀λmax=3.0183,CI=0.0091,CR=0.0176<0.1,一致性检验通过㊂表5㊀判断矩阵B3-CB3C9C10C11ω3C91220.4934C101/211/20.1958C111/2210.3108㊀㊀λmax=3.0536,CI=0.0268,CR=0.0516<0.1,一致性检验通过㊂表6㊀判断矩阵B4-CB4C12C13C14ω4C121220.3108C131/211/20.1958C141/2210.4934㊀㊀λmax=3.0536,CI=0.0268,CR=0.0516<0.1,一致性检验通过㊂2.2㊀基于BSC的评价指标体系的权重分析由上述表格可以发现顾客维度㊁财务维度㊁内部业务流程维度㊁学习与成长维度所占比例分别为41.71%, 6.94%,30.86%,20.48%,说明在准则层面顾客维度最为重要,这与军队院校教学之本是立德树人㊁为战育人㊃98㊃相符合的,财务维度所占比重最小,也与军队院校无需自筹资金从而对财务支出相对不看重的实际相吻合㊂进一步计算准则层和方案层的混合权重并排序后发现,14个指标对基于战略分解的军队院校教学评价影响从大到小依次为:教学实施(15.23%)㊁毕业学员岗位任职能力(13.91%)㊁教员对学校的认可度(10.49%)㊁教学队伍培养与建设(10.10%)㊁教学评价与质量监控体系建设(9.59%)㊁学员对教学质量满意度(9.11%)㊁科研创新成果(6.37%)㊁教学改革与建设(6.04%)㊁学员政治思想水平(5.09%)㊁学生参与演习演练次数(4.01%)㊁服务实战化教学的固定资产投资(3.88%)㊁部队保障满意度(3.10%)㊁实战化教学科研经费(2.22%)㊁装备器材损耗费(0.85%)㊂评价指标体系权重的确定为我们如何改进教学评价,提升教学教育质效提供了几点启示:一是要突出学员主体地位,在此基础上加强对教员队伍的培养,提高其教书育人能力水平㊂二是要基于 过程论 增强对教学实施环节的控制,教学实施过程的每一个环节都与其他指标息息相关,也是学校育人的核心环节㊂另外,尽管财务维度在评价指标体系中总体权重不高,但依然不可忽视,虽然它对提升教学评价结果的直接作用较小,但能通过促进顾客维度的改善起重要的间接支持作用㊂3㊀评价指标体系运用应注意的问题(1)因地制宜,灵活运用㊂各单位由于所处发展时期不同㊁战略目标不同,在指标体系实际应用过程中可根据自身的具体情况结合组织生命周期理论及PDCA循环等理论调整具体的指标㊁具体的权重,灵活使用此指标体系㊂比如,一些学校高职参与教学活动少,未能很好起到示范指导作用,则可在内部业务流程维度中增加高职授课率指标,再如某学校某一阶段新招录教员较多,学习与成长维度中的二级指标学习所占比重应相应提升以提高人员总体的教学能力和业务水平㊂(2)合理设计,避免冗余㊂在实际评价过程中首先应明确数据获取来源,进行科学合理的数据获取流程,对于同一来源的数据尽量同一时间进行采取,避免因多次采集造成的成本提升及人员配合度下降等问题㊂如客户维度的二级指标服务教员与内部业务流程维度的二级指标教学实施㊁教学改革㊁教学成果都涉及了对教员的信息采集,因此在数据收集时可以统一同时进行㊂(3)因果联系,牵一发而动全身㊂平衡记分卡不仅是评价工具,而且是绩效考核工具,它的四个维度并不是互相独立的,而是相互依存㊁相互联系,存在着一定的因果关系㊂当我们发现某一维度需要改进时,有时候从与它相关的维度入手更有效㊂4㊀结语本文所建立的基于BSC的军队院校教学评价指标体系不仅使战略落地为具体考核指标,保证了战略设置与战略实施相统一,而且运用了定性与定量相结合的方法,系统全面㊁科学简洁地提供了教学评价指标建立的理论依据㊂上述建立的指标在一定程度上满足了普通军队院校的教学评价需求,吻合了全面性与特色性相结合㊁科学性与动态性相结合㊁可行性与可靠性相结合的指标制定原则㊂因此,对于一般军队院校而言,具有一定的理论指导作用㊂参考文献[1]闫寒冰,林梓柔,汤猛,等.关注差异的信息化教学课堂评价指标设计与应用[J].电化教育研究,2022,43(08): 92-100.[2]尤铮.美国高等教育学科评估的体系及标准研究 基于对两所大学教育学院的调研[J].世界教育信息,2018, 31(19):40-47.[3]Giraffa L,Faria ing podcasts 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玩转KPI、BSC、OKR-你就是绩效管理高手(推荐)
首先，让我们从绩效管理开始谈起！绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。
所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。
我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度。
而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。
PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。
我们根据PDCA，绩效管理运行如下：从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。
至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。
同时，Google使用OKR，也并意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则（只不过没有明确的规定要强制分布）。
至于结果的运用，都会涉及到激励系统。
因此，我们说，KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法，而是三种不同的目标设定方法。
它们都是目标管理工具KPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。
目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO。
KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。
SMART原则，是一种科学管理思维。
它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。
这种评价有诸多弊病：没有标准，究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标；没有标准，就缺乏绩效讨论和沟通的框架；没有标准，就会导致“不公平”的环境，就会形成“唯上”的氛围，而不关注“目标与客户”。
实践过程中，我们发现很多问题，有的并不是工具本身问题，而是我们在实施过程中没有坚持SMART原则。
我再结合我们实践，再次向大家阐述以下这个原则：●∙∙S (Specific)具体：指的目标需要定义具体清晰，大家理解一致。
比如，在HR领域有一个指标“员工流失率”，那么是月度流失率还是年度？包括被动离职？在定义目标时，我们需要通过计算公式或者解释说明来使目标更加具体清晰，目标最好具体到5W1H。
A公司基于平衡记分卡(BSC)绩效管理体系的建立
业 已经得到普遍应 用，并逐渐成为企业在 全球化竞争战略 中取得成功的 重要保 障。平衡计分卡从 财务 、客 户、 内 部 流程 ，以及学 习与成 长等四
个 角度来界定组织绩 效，使企业将战略确定和战略 实施顺畅连接 ，使 企业将 日常运作和战略 目标紧密结合 。
关 键 词 ：绩 效 管理 平 衡 计 分 卡 企 业发 展 战 略 Ａ 公 司 的 绩效 管理 现 状 分 析 升 ，最 终 实现 公 司 的战 略 目标 。
描 述 ， 明确 企 业 各 部 门 ，各 员 工 的 战 略 目标 ，同 时 它 将 战 略 目标 分 解 成 各 项 目标 的 针 对 性 衡 量 指标 ，以及 各 项 指 标 开 展 的行 动 计 划 。 最 后
高层领导首先确定 Ａ公司的整个发展战略 ，每年年初召开部 门主 管以上领导参加工作会议 ，共 同协商讨论后 确定 公司年度 的战略 目标 任务及具体实施措施。再由各部 门负 责人 在年度计划 的基础上 ，制定 下级部 门的年度工作计划。最后 ，分管领导 负责 监督执行员工 的具 体 工作 内容 。这是一个 “自上而下” 的实施过程 ，因此缺乏统一 的绩 效 管理指导思想和全员参与的意识 。 公 司每月对员工进行一 次考核 ，来确定 工资的发放。公司根据 产 量 的达标情况来对一线生产人员进行绩效 考核 ，对其他人员包括管 理 者 、销售部 、财务部等人员 的考核实行 ３ ６ ０度全方 位的署名考 核，考 核人员有上级 、同事 、下级 ，其他部 门人员 。考核指标 多为一些抽象 的、笼统的能力态度 、绩 效指标 ，如 ：工作任 务完成情 况 、出勤 率、 团队合作精神 、责任感 等。每个指标赋予一定数 值 ，没有给予相应 的 权重 。各项指标无定性定量描述 ，由直接主管凭 印象或感情主观对员 工进行打分 ，最终的得分 即为员工 的考核结 果，然 后根据结果确定员 工的工资。 公司缺乏从绩效计 划、绩效实施 、绩效考核 、绩效反 馈和绩效 改
详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法
详细拆解基于平衡计分法BSC的战略解码方法战略解码就是按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。
战略解码是保证全体员工对公司战略的理解的一致性，特别是行为一致性的关键环节。
管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。
如何进行有效的战略解码？目前有两种主要的方法：一种是经典的基于平衡计分法的战略解码方法（BSC），另一种是基于业务战略执行模型（Business Strategy Execution Model，BEM）的解码方式。
下面将对这两种方法的主要特点进行比较和分析。
01BEM 战略解码模型简述BEM 解码方式采用了与BLM 战略制定模式对应的结构化模型，整体架构如图1 所示。
图1 BEM 架构关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）就是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化的核心要素。
而这些CSF 则全部是按照平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼。
而提炼出来的CSF，则又按年度分解成年度重点工作Y，并且有明确的考核度量指标。
这里又引入了品质关键点（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其实就是要求目标SMART 化。
其解码过程包括以下六个步骤。
第一步，明确战略方向及其运营定义。
第二步，导出CSF，制定战略地图。
第三步，导出战略KPI。
第四步，CTQ-Y 导出（导出年度关键品质控制点）。
第五步，CTQ-Y 分解（分解年度关键品质控制点）。
第六步，重点工作导出。
第一步重复了SP 和BP 制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标；第二、第三步的CSF、战略地图和战略KPI 则全部根据平衡计分法导出。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。
本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。
BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。
BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。
在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。
企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。
1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。
在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。
这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。
3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。
2018 会计继教答案 管理会计应用指引第603号——平衡计分卡
管理会计应用指引第603号——平衡计分卡A、1B、2C、3D、4【正确答案】A【您的答案】【答案解析】制定企业级指标体系。
根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的目标设定指标，每个目标至少应有 1 个指标。
5、平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。
平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过（）个。
A、15B、20C、25D、28【正确答案】C【您的答案】【答案解析】平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。
平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。
6、（）是指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资本创造回报的能力。
A、资产负债率B、净资产收益率C、投资资本回报率D、经济增加值回报率【正确答案】C【您的答案】【答案解析】投资资本回报率，是指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资本创造回报的能力。
7、（）是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。
B、净资产收益率C、投资资本回报率D、经济增加值回报率【正确答案】B【您的答案】【答案解析】净资产收益率（也称权益净利率），是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。
8、（）是指企业一定会计期间内经济增加值与平均资本占用的比值。
A、资产负债率B、净资产收益率C、投资资本回报率D、经济增加值回报率【正确答案】D【您的答案】【答案解析】经济增加值回报率，是指企业一定会计期间内经济增加值与平均资本占用的比值。
基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析——以中国太平洋保险集团为例
实现战略 目标 ， 公司希望每一位 员工为实施 战略作 出贡献 ， 这就
必须要求所有 的员工知道公司的战略 ， 表明“ 公司的战略要获得
成 功 ， 些 重 要 的 目标 必 须实 现 ” 哪 。一 旦 全 体 员 工 了解 了高 层 目
标和衡量标准 ， 他们就能确 立局部 目标来支持公司的战略。
有 客户获得满意 ，并继 续和扩 大在 太平洋 保险集 团公司 的购
公司的战略 目标完全衔接 ， 为公司的战略 目标 的实现作贡献 。
但仅仅 有上述两 点 ，尚无 法保证 公司的战略 目标能 否实 现 ， 司还必需把财 力、 公 物力同战略联 系在一起 ， 为战略 目标 的
买， 才能扩 大收 入来源 ， 进而实现前面所述 的财务 目标 。其次 ，
四、 于 Ｂ Ｃ构 建 太保 集 团公 司 经营 绩 效 考核 体 系 的分 析 基 Ｓ
与 研究
往引起企业过于注重短期利益 、 忽视长远利益 ， 注重 内部指标 、 忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现 “ 战略 目标一 长远利益” 的严重后果。
二 、 献 综 述 文
平 衡计 分 卡起 源 于 １９ ９ ０年 ，国 际 知 名 的会 计 师事 务
中国太平洋保险集团公司的 内部运营 方面—— 太保 擅长什么 ？
因为 ， 只有 提 供 出 色而 优 秀 的 内部 运 营 ， 高 效 的 理 赔 效 率 、 如 良
实现提供 战略 资源 。 Ｂ Ｃ的关键在 于它为公 司长期战略与 短期年度 预算之 间 Ｓ
首次架起了沟通的桥梁 ， 长期 战略 目标不再遥不可及 。它 不仅 仅是战略发展部门提供的报告 ， 也是需要公 司全体 员工持续 不 断关注的焦点 ； 而年度预算 也不再局限于短期的财 务目标 的限 制， 而是作为对长期 战略 的年度审议的资源配置手段 。 最后 ， 增强战略性的反馈与学 习过程 。前面三点内容 ， 综合 起来就 朝述了如何制定与实施～项战略计划。 但是 ， 要形成一 套完整的战略 管理 制度 ， 还必须拥有 一个战略反馈 、 分析和学习
绩效管理工具-BSC在某国有物流企业的应用
绩效管理工具-BSC在某国有物流企业的应用发表时间：2019-02-13T17:08:14.360Z 来源：《知识-力量》2019年4月下作者：陈东兴[导读] 绩效管理是一个绩效提升到持续循环过程，而BSC(平衡计分卡)则是现代战略绩效管理中一个非常重要且突出的绩效管理工具。
在物流企业中，能够帮助企业建立以战略为导向的评价体系。
（瑞幸咖啡（中国）有限公司，福建厦门 361000）摘要：绩效管理是一个绩效提升到持续循环过程，而BSC(平衡计分卡)则是现代战略绩效管理中一个非常重要且突出的绩效管理工具。
在物流企业中，能够帮助企业建立以战略为导向的评价体系。
本文根据某物流企业的特点，制定合理的评价系统，提出合理的绩效评价指标，有效地将组织战略转化为各个层面的绩效指标和行动，从而增强企业的核心竞争力。
关键词：绩效管理；工具；BSC；物流企业一、何为BSCBSC，即平衡计分卡，是在1990年由哈佛大学Kaplan教授和Norton教授在大量企业实践的基础上提出的，全称Balanced Score Card。
BSC打破原来传统的财务会计模式，实现了财务与非财务平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。
BSC是一种革命性的评估和管理体系，包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
财务维度是为了体现企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献，或企业战略是否有完成企业目标。
客户维度中企业应以目标顾客和目标市场为方向，关注于是否满足顾客需求。
内部流程维度通常是在先制定财务和客户维度的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标。
内部流程维度应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
学习与成长维度是为其他三个维度的宏大目标提供基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]
![战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/ec2d9ffd988fcc22bcd126fff705cc1755275f77.png)
战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
2018 会计继教答案 管理会计应用指引第603号——平衡计分卡
管理会计应用指引第603号——平衡计分卡A、1B、2C、3D、4【正确答案】A【您的答案】【答案解析】制定企业级指标体系。
根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的目标设定指标，每个目标至少应有 1 个指标。
5、平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。
平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过（）个。
A、15B、20C、25D、28【正确答案】C【您的答案】【答案解析】平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。
平衡计分卡每个维度的指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。
6、（）是指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资本创造回报的能力。
A、资产负债率B、净资产收益率C、投资资本回报率D、经济增加值回报率【正确答案】C【您的答案】【答案解析】投资资本回报率，是指企业一定会计期间取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例，反映企业在会计期间有效利用投资资本创造回报的能力。
7、（）是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。
B、净资产收益率C、投资资本回报率D、经济增加值回报率【正确答案】B【您的答案】【答案解析】净资产收益率（也称权益净利率），是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数的比例，反映企业全部资产的获利能力。
8、（）是指企业一定会计期间内经济增加值与平均资本占用的比值。
A、资产负债率B、净资产收益率C、投资资本回报率D、经济增加值回报率【正确答案】D【您的答案】【答案解析】经济增加值回报率，是指企业一定会计期间内经济增加值与平均资本占用的比值。
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言企业绩效评价对于企业的发展至关重要。
在全球竞争日益激烈的商业环境下，只有通过科学、可操作的绩效评价方法，企业才能准确了解自身的竞争优势，并能够制定相应的战略来提高企业的绩效。
本文以华为公司为例，研究基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价方法，并探讨其在华为公司的应用。
二、背景华为公司作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来致力于为全球的运营商和企业客户提供高质量、高效率的产品和服务。
在竞争激烈的市场环境下，华为公司如何保持持续的创新和发展，成为了关键问题。
在这一背景下，华为公司引入了基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价方法，以支持其战略目标的实现。
三、BSC+KPI绩效评价方法的理论基础BSC（Balanced Scorecard）是一种基于绩效表现的管理体系，通过四大维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）的指标体系来衡量企业的绩效。
而KPI（Key Performance Indicator）是用于衡量和评估各个维度指标的具体量化指标。
BSC+KPI绩效评价方法结合了战略导向的管理理念和指标体系，能够帮助企业实现战略目标，并确保战略的有效执行。
四、华为公司的绩效评价框架在华为公司的绩效评价框架中，BSC被作为核心指标体系，结合KPI指标对各个维度进行衡量和评估。
华为公司的BSC+KPI绩效评价框架主要包括以下几个方面：1. 财务绩效：通过衡量公司的利润、市场份额、资产回报率等指标，评估企业的财务表现。
2. 客户绩效：通过衡量客户满意度、客户保持率、服务质量等指标，评估企业在客户方面的表现。
3. 内部流程绩效：通过衡量产品研发周期、生产效率、质量管理等指标，评估企业内部流程的效率和质量。
4. 学习与成长绩效：通过衡量员工培训时数、技能提升、员工满意度等指标，评估企业在人才培养和组织发展方面的表现。
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
战略执行工具OKR与BSC
战略执行工具OKR与BSC OKR（Objectives and Key Results）和BSC（Balanced Scorecard）是两种常用的战略执行工具。
它们在组织管理中起着重要作用，可以帮助组织制定战略目标并跟踪和评估执行的结果。
本文将分析OKR和BSC的概念、原理和应用，并比较它们的异同点。
一、OKR的概念和原理OKR是一种目标管理工具，源于Intel公司，并在Google等科技公司得到广泛应用。
它通过制定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results），将整个组织的目标分解成个人的目标，并通过定期的进度检查来推动执行。
具体而言，Objectives是所希望实现的定性目标，Key Results则是用于度量目标实现程度的定量指标。
OKR的原理是“明确、挑战性和可衡量”。
明确指的是目标应该清晰明确，能被大家理解；挑战性是指目标应该有一定的难度，能够激发人们的潜力和创造力；可衡量是指目标设定的结果要能够进行量化或者有明确的评估标准。
二、BSC的概念和原理BSC是一种平衡记分卡系统，由Robert Kaplan和David Norton提出，并广泛用于企业管理。
它通过制定四个维度的指标来评估组织绩效，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
这些维度相互关联，通过设定目标并衡量相应的指标来达到战略目标。
BSC的原理是“平衡和关联”。
平衡指的是需要综合考虑多个维度，避免只关注财务指标而忽略其他方面；关联指的是不同的维度之间是相互关联的，通过改善一个维度可以影响其他维度，从而促进整体绩效的提升。
三、OKR和BSC的应用OKR和BSC都是为了帮助组织实现战略目标而设计的工具，它们有着相似的应用场景但也有一些不同之处。
1. 目标制定和跟踪OKR和BSC都可以帮助组织制定明确的战略目标，并将其分解成具体的行动计划。
通过设定Key Results或指标，可以跟踪和评估目标的实现情况。
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目标 指标 目标 值 行动方 案
BSC战略被转化为具有因果关系的四个层面
愿景与战略
目标
财务层面 指标
目标值
行动方案
为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
客户层面
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标
指标
目标 值
行动方案
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
•相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
3内部业务流程层面业绩指标
化战略为行动的平衡计分卡框架
财务层面
为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
客户层面
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 指标 目标 值 行动方 案
内部流程层面 愿景 与 战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标 值 行动方 案
学习与成长层面
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
战略管理以客户为导向， 战略管理以客户为导向， 优异的客户绩效与组织的 研发、生产、 研发、生产、售后服务密 不可分，经理必须从内部 不可分，经理必须从内部 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 价值链分析入手 入手， 价值链分析入手，对企业 •新销售渠道的数量 内部进行考察。 内部进行考察。典型的指 •地理范畴新市场的数量 标包括影响新产品引入、 标包括影响新产品引入、 •新服务 / 新产品的数量 质量、雇员技能 周转期、 周转期、质量、 和生产率的各种因素。 和生产率的各种因素。 •不遵守风险管理事件的数量
•公司创新、提高和学习的能 公司创新、 公司创新 力，是与公司的价值直接相连 也就是说， 的。也就是说，只有通过持续 •未聘用的申请工作人数 不断地开发新产品， 不断地开发新产品，为客户提 •股票分享计划的参与度 供更多价值并提高经营效率， 供更多价值并提高经营效率， •小组开发商业计划的百分比 公司才能打入新市场， 公司才能打入新市场，增加收 入和利润，才能壮大发展， 入和利润，才能壮大发展，从 •拥有技术资格的员工百分比 而增加股东价值。 而增加股东价值。典型的指标 •拥有高级学位的员工百分比 开发新产品所需时间、 有：开发新产品所需时间、产 •分享信息系统的百分比 品成熟过程所需时间、 品成熟过程所需时间、销售比 •享有激励机制的小组百分比 重较大的产品的百分比、 重较大的产品的百分比、新产 品上市时间等。 品上市时间等。 •调整个人目标的百分比
例：结果指标与动因指标
• 财 • 客 务 户 投资报酬率 客户忠诚 按时交货 • 内部流程 • 学习和成长 周转时间和产品质量 员工的技术
1财务层面业绩指标
•平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 (效率比) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务/新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比
平衡计分卡发展历程
12种语言版本 进行中 18种语言 (2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It
2005
Agenda
一、平衡计分卡战略地图发展历程 二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 平衡计分卡战略地图 战略地图应用 五、平衡计分卡战略地图应用
平衡计分卡原理
• 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业 的业绩评价系统。 • Kaplan和Norton将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这 个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 • 平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、 客户、内部业务流程、学习与成长。 • 策略地图作为图表化的战略分解工具，更直观可行。 • 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构 进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略 管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。 • 平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独， 也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
广经
22种语言
2004
邮电
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 2003年12月 strategic Management System (1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
2004
广经
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance Robert S. Kaplan
•不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •新服务 / 新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •每个员工的销售额
4学习和成长层面业绩指标
•功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数
目标
指标
目标 值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
目标
指标
目标 值
行动方案
BSC指标体系之间的平衡关系 BSC指标体系之间的平衡关系
–长期战略目标 –非财务目标 –无形资产 –关注内部流程及成 长 –领先指标 –动因指标
–短期财务目标 –财务目标 –有形资产 –关注客户需求 –滞后指标 –结果指标
基于BSC的战略地图，统帅企业战略执行 基于BSC的战略地图，统帅企业战略执行
田之富) Jerfer Tian （田之富) BenQ Guru Corp. ltd MDC/GTD BU Senior Consultant Jerfer.tian@
2006/11/29
Hale Waihona Puke genda一、平衡计分卡战略地图发展历程 二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 平衡计分卡战略地图 战略地图应用 五、平衡计分卡战略地图应用
2客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
业务单元的目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队
平衡计分卡/ 平衡计分卡/战略地图在中国
• • • • • • • • • CR集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚（中国）公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司 美的生活电器 ……
•客户所关心的事情有四类：时间、 客户所关心的事情有四类：时间、 客户所关心的事情有四类 质量、性能和服务、成本。 质量、性能和服务、成本。平衡 计分卡要求经理们把自己为客户 •每个客户的净利润 服务的承诺转化为具体的测评指 •每月投诉次数 标，这些指标应能真正反映与客 •每个客户区域的净利润 户有关的因素。典型的指标包括： 户有关的因素。典型的指标包括： •假货渠道数量 客户满意程度、客户保持程度、 客户满意程度、客户保持程度、 •每个区域新客户的数量 、客户盈利能力、 新客户的获得、 新客户的获得 客户盈利能力、 •新客户销售的百分比 、重要客户的购买份 市场占有率、 市场占有率 •无盈利客户的百分比 额等。 额等。
突 破 性 业 绩 描述战略 衡量战略 管理战略
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
完整的战略执行体系
运用战略地图的企业组织
企业
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • 制造） 阿曼科 （制造） 金融） 东京三菱银行美洲总部 （金融） 商业） 博伊斯办公解决方案 （商业） 电力） 邦尼维勒电力 （电力） 通讯和广播） 皇冠城堡国际 （通讯和广播） 达特克斯制造） 达特克斯-欧美达 （制造） 格雷· 制造） 格雷·赛拉卡斯 （制造） 唱片销售） 搬运工公司 （唱片销售） 制造） 英格索兰 （制造） 健康和生命科学） MDS （健康和生命科学） 媒体） 通用媒体 （媒体） 金融） 国民城市银行 （金融） 基金） 西北互助基金 （基金） 广告） 盛世 （广告） 制造） 塔塔汽车塑料 （制造） 金融） 汤姆森财务 （金融） 石油） 索恩顿石油 （石油） 基金） T. Rowe Price （基金） 沃尔沃财务 （金融） 金融）