1.14精益生产改善的方法) - 三、SDA、SGA
精益管理暨SDA八步法(1)
砂矿柴油消耗
穿孔设备 辅助设备 铲装设备 矿运设备
铲装设备 辅助设备 渡船设备
1# 2# … 1# … 1# … 1# …
机机
机
机
机
驾驶员 …
驾驶员 驾驶员 驾驶员
…
…
…
1# 2# … 1# … 1# …
机机
机
机
驾驶员
驾驶员 驾驶员
…
…
…
8
9
丰田八步法基本思路之有效运用“分层”方法
在医院，病人说：“我不舒服，请帮我看看。”下一步，医生 会怎么办？
32
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步骤１主题选定…主要内容
✓ 背景描述----立项的背景、意义及范围等 ✓ 改善机会----数据展示说明存在的改善空间、确定初始值 ✓ 所需资源----需投入的人力、资金、时间等 ✓ 可能风险----对其他指标的影响、项目推进难点等 ✓ 项目周期----开始时间、结束时间、项目计划等
精益管理——SDA、SGA常用方法
精益管理——SDA、SGA常⽤⽅法
经过前两篇⽂章，以向⼤家简单介绍了精益管理的概念以及SDA、SGA、Kaizen之间的相互关系，精益项⽬的推进⽅法等。今天我在这⾥向⼤家介绍⼀下SDA、SGA项⽬常⽤的⽅法。
精益项⽬的定义
SDA项⽬是公司层⾯的重点、难点课题，需要跨部门共同改善。
SGA项⽬是⼩组改善活动的总称，⼀般指部门内部的⼩组。各种解决问题的⼩组活动：——丰⽥⼋步法
——PDCA循环
——DMAIC循环
在此，着重阐述⼀下丰⽥⼋步法。
精益改善⼋步法
丰⽥⼋步法
精益改善与传统⽅法的差异：
步骤⼀：主题选定
1、什么是问题？
「现状」与「某基准」进⾏⽐较时所产⽣差距的状态, 定义为问题。
2、项⽬来源
精益项⽬的六⼤来源
2.1、由上⾄下的项⽬选择：来⾃⽅针管理的拆解、上级制定的项⽬。
2.2、由下⾄上的项⽬选择：部门管理中的难点和重点、与标杆差距⼤的地⽅、业绩合同执⾏过程中出现重⼤偏差、客户要求。
3、误区
3.1、已经掌握解决对策的，直接安排实施，不需要⽴项。
3.2、因异常原因突发的→直接调查异常原因，给出对策，不需要⽴项。
3.3、⼀次要解决很多问题→⽬标太多了, 很难完成，建议分阶段完成。
3.4、范围太⼴ (现实中解决困难的) →建议拆解成⼏个项⽬。
3.5、没有可测定的指标，改善前后量化对⽐不了→建议先搞清楚问题是什么。
3.6、投资项⽬→建议不作为精益改善项⽬。
3.7、与供应商谈判⽽降低原料价格→建议不作为精益改善项⽬。
3.8、管理问题→建议不作为精益改善项⽬，可以⽤精益管理的思维去修正。
4、主要内容
精益生产改善的定义和改善13个基本点,不是每个公司都能做到!
精益生产改善的定义和改善13个基本点，不是每个公司都
能做到!
一、改善的定义精益生产思想的最后一个基本思想是“尽善尽美”。“改善”活动是精益生产方式各目标顺利实现的基本的支撑，是精益生产方式的坚固基石，而且也是精益生产方式所追求的目标。在1993年版(牛津英文词典)中“改善(Kaizen)”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。也可以同时理解：①改善是为达成工作的目的，追求更好的手段、方法。②改善就是超越目前所有的水平。改善有个说法就是，跟对方谈话5分钟，还没有出现过改善的字不会是精益的，因为改善的观念已经深入精益管理人的人心，习以为常，没有人觉得我或者别人发现我自己工作中的过失后或者可改进之处是可耻的事情。这个状态在今天是合理的，是高效低成本的，所以主动去改善是保持高竞争力的最好方法。要想做到尽善尽美，仅仅靠精益生产中的那些用法、工具是不够的。还需要有持续不断人人参与的改善机制，密切协同无缝搭接的团队合作精神，异体同构离而不散的供应链系统，全员全方向全过程推动保障品质的TQM(全面质量管理)机制。也就是下图中四个部分。而唯有这四个方面的协同推动，整个企业的运作才有可能朝尽善尽美的方向发展。
二、“改善”的13个基本要点
1、领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者，每天都要
督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
教材A03B01SDA及SGA推展
所有报告小组获得感谢卡（总经理亲笔签名） 所有报告小组获得感谢卡（总经理亲笔签名）
最佳评委获得“伯乐奖” 最佳评委获得“伯乐奖”
23
挑战极限
追求完
© 2007 GOLD HONGYE - PAPER
GHY
严格经济效益计算及审核
成立经济效益审核小组(会计、经管、改善部门 成立经济效益审核小组 会计、经管、改善部门) 会计
由加工部绩效管理处、 由加工部绩效管理处、加工厂各部门主管组成评委团
运用时间控制器，使月会更有效率 运用时间控制器，
会后， 会后，汇总评委意见
下月月会， 下月月会，追踪评委意见执行情况
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挑战极限
追求完
© 2007 GOLD HONGYE - PAPER
GHY
月会追踪管控--月度会议 月会追踪管控--月度会议 --
Microsoft Word
部门初选会及公司月会办法
文档
MBOS季度大会 季度大会
每季度
总部主管、总经理、各部门最高主管、 总部主管、总经理、各部门最高主管、 小组组长、指导委员/盟主 盟主、 小组组长、指导委员 盟主、部门 VT、 、 VT、友厂观摩 、
Microsoft Word
MBOS季度大会管理办法 季度大会管理办法
GHY
SDA推展状况总述 SDA推展状况总述
召 开 SDA 启 动 会 议
3-精益管理暨SDA八步法
绿带（SDA）项目可以在6 ～12个月内完成吗? 黄带（SGA）项目可以在3～6个月内完成吗?
否
太大 !! 重新定义范围!
是 有必要的资源来形成团队吗?
是
否 等待直到有合适的人选并 有时间来解决问题
我们有一个好的精益改善项目 !!!
步骤１主题选定…主要内容
✓ 背景描述----立项的背景、意义及范围等 ✓ 改善机会----数据展示说明存在的改善空间、确定初始值 ✓ 所需资源----需投入的人力、资金、时间等 ✓ 可能风险----对其他指标的影响、项目推进难点等 ✓ 项目周期----开始时间、结束时间、项目计划等
问题
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
分解 再分解
➢ 最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 ➢ 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 ➢ 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着
寻找“合适的切入点”
丰田八步法基本思路之有效运用“分层”方法
矿山柴油消耗 石灰石矿柴油消耗
3-精益管理暨SDA八步法
课程目标
理解并掌握SDA八步法的基础知识 运用SDA八步法实施项目
丰田八步法
精益改善项目常用的方法论是“丰田八步法”也叫“SDA八步法”。丰 田八步法在推行过程中，需要遵循以下四个基本思路：
➢ 重视事实与数据 ➢ 有效运用“分层”方法 ➢ 着眼于“偏差” ➢ 着眼于“果因关系”
精益生产流程持续改善方法4.doc
精益生产流程持续改善方法4
精益生产流程持续改善方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：
（1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
（2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
（3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，
更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
精益管理心得体会5篇
精益管理心得体会5篇
精益管理心得体会500字5篇
精益管理心得体会500字1
今天参加了我矿精益管理办公室组织的精益管理培训会，会上主持人讲了很多，我也了解了很多，他让我对精益管理重新进行了认识。
以前也曾经听过精益管理，但是对其了解不是很深，甚至存在着非常大的偏差，以前认为精益管理只是一种先进的管理手段，经过领导的管理使工作更加合理清晰化。在经过今天的培训后我才知道原来精益管理不仅仅是一种管理手段，更是一种做事的方法、方式。
精益管理虽然在国外开展已经有些年了，但是在国内，在煤矿只是刚刚开始，精益管理的理念是“最小的投入，最大的输出”，其方法更有kaizen改善、SDA、SGA等，而且精益管理不仅仅是领导层面的事情，更与我们每一个员工息息相关，我们每一个人都能加入到这项价值非常可观的活动中来，我们每个人都能为精益管理添砖加瓦，尽我们的一份绵薄之力。
虽然我对SDA、SGA等项目不太理解，但我对kaizen改善却是理解的相当透彻，kaizen改善不一定要为矿上节省钱，只要有利于生产，能够节省时间，最大限度的减少危险的发生，就算是花钱也是可以的。它没有大小之分，好坏之别，小到一颗螺丝，大到掘进工艺，都可以算是改善，只要我们愿意，不管是生活中还是工作中都可以成为kaizen改善案例。
通过主持人的讲解我也想起了工作中许多需要改善的项目，在今后的
工作中我要将他们一一提案，并发动周围的同事也参与到精益管理工作当中，也让他们为精益管理工作服务。
精益管理心得体会500字2
精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对精益管理的学习，我受益非浅。精益管理把先进的理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。
精益管理暨SDA八步法(1)
丰田八步法
主
现
目
要
对
对
效
标
题
状
标
因
策
策
果
准
选
把
设
分
拟
实
确
化
定
握
定
析
定
施
认
Plan 计划
Do Check 执行 确认
Act 再行动
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步骤１主题选定…什么是问题？
因果链条
焊接机器人故障 换产时间长 后道工序堆积 原料供应中断
设备故障 产线停止
若不加班，无法满足 客户的产能需求
也会导致 产线停止
１.简单的问 题都解决了
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步骤１主题选定…误区举例
SGA项目名称
背景描述
老线2#包装机水泥输送系统，有二台进口转弯机故障多，配件采 老线2#包装机输送系统国产化改造 购时间长，费用高。输送系统工艺复杂，维修管理困难。
库位摆放整理
1月份ERP正式上线，物资类别有所改变，导致仓库实际货物仓位 摆放跟ERP系统不一致。
公司敬业度提升计划及实施计划制定 2013年敬业度调研结果不理想，员工敬业度整体水平较低，2013年 敬业度提升计划针对性较差，跟进不到位。
煤 耗 高 的 原 因
＜果→因的分析＞
去
大骨
精益改善的工具与方法
精益改善的工具与方法
精益改善是一种管理方法和工具，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现持续改进和增加价值。在这篇文章中，我们将介绍精益改善的一些常用工具和方法，以及它们的应用。
一、价值流图
价值流图是精益改善中的一种重要工具，用于分析和改进价值流程。它可以帮助团队识别流程中的浪费，找到改进的机会。通过绘制当前状态的价值流图，团队可以看到整个流程，包括价值创造和非价值创造的活动。然后，团队可以通过分析和改进这些活动，实现流程的优化和改进。
二、5S
5S是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）五个步骤。它是一种用于创建和维护清洁、有序和高效工作环境的方法。通过实施5S，可以减少浪费、提高效率和质量，创造一个更好的工作环境。
三、PDCA循环
PDCA循环是精益改善中的一种常用方法，它包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段。通过循环执行这四个阶段，团队可以不断地进行改进和优化。在计划阶段，团队制定改进计划；在执行阶段，团队执行计划并收集数据；在检查阶
段，团队分析数据并评估改进效果；在行动阶段，团队采取行动并实施改进。通过不断循环执行PDCA循环，团队可以实现持续改进和增加价值。
四、标准化工作
标准化工作是精益改善中的一种重要方法，它可以帮助团队建立一套统一的工作标准和规范。通过标准化工作，团队可以减少差异、提高效率和质量，实现工作的稳定性和可持续性。标准化工作可以通过制定工作流程、编写工作指导书、培训员工等方式实施。
3-精益管理暨SDA八步法
■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着
寻找“合适的切入点”
步骤2 现状把握…有效分层 如下例的分层，能帮助解决问题吗？
应收账款100%
应收账款100%
应收账款100%
中建企业 77% 企业性质
本地企业 16%
外来企业 7%
月结 29% 付款方式
垫资 71%
逾期1-3月 85% 逾期
9
10
丰田八步法基本思路之有效运用“分层”方法 在医院，病人说：“我不舒服，请帮我看看。”下一步，医生
会怎么办？
查一下血看看（NO!)
量一下体温（NO!)
开消炎药，挂吊瓶（NO!)
先确认哪里不舒服（OK)
需要先搞清楚问题（症状），才能做好诊断、对症下药！ 解决工作”问题”时，你会是哪一种”医生”？
2013 年敬业度调研结果不理想，员工敬业度整体水平较低，2013 年 敬业度提升计划针对性较差，跟进不到位。 每年的2-5 月份、8-10 月份是公司招聘紧张期，由于我司地处位置 偏僻，周边村民较少，缺乏专业人才，招聘难度大，目前的招聘渠 道有限，且缺乏有效结合运用，不同招聘专员在运用效果上存在差 异，招聘效率较低。 新建纸袋仓库吊运纸袋机具设置在库门外，运输及吊装无可用机 具，需新制作
时间
时间偏差与空间偏差分析适用于水泥生产、销售这种日常反复进行的日 常性业务，强调由于时空差异造成的偏差。
精益生产管理中有哪些改善方法
精益生产管理中有哪些改善方法
精益生产管理中有哪些改善方法?精益管理的目标和目标体系中的各子目标，是通过精益生产管理体系最为基本的支撑“改善活动”来实现的，正是这种改善活动才真正把精益生产方式变得如此有效。公司全体人员参加的现场改善活动，是强大生命力的源泉，也是准时化生产方式的坚固基石。对于工厂企业来说，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。而精益生产准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善的机制。精益生产准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。通过看板系统而强制性地减少工序之间的在制品储备量，或者压缩生产前置期、减少作业人数，从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围(适当范围)之内。这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程
精益生产改善方案
精益生产改善方案
精益生产改善方案的实施要做好改善说明和工人培训两方面的准备工作。
1.改善说明
向有关人员，即上司、同事、新职员及工作人员说明改善方案的概要。因为改善对前后工序都有影响，又与质量及安全密切相关，所以需要其他人员的大力协助。
2.工人培训
在精益生产中，以多工序操作为主流，实行多技能培训，这是推进标准作业时不可或缺的条件。因此，应该训练工人在正确理解标准作业的基础上实际操作，并且从开始就向工人传授最优秀的方法。
改善效果确认：
实施改善方案后，应对其进行确认和评价。因为尽管暂时实施了改善方案，并且组合了标准作业，但是一旦作业条件稍有变更或监查者的疏忽，可能又会回到老路子上去，所以经常检查所改善的内容是必要的。
精益生产的改善活动强调全体员工的参与，现地现物，实事求是地进行全过程的改善，并在改善活动中培育人才。改善其实并没有什么深奥的理论体系，也无须什么繁琐的方法手段，它所需要的只是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。改善不仅是精益生产方式的坚固基石，而且也是精益生产方式所不懈追求的目标，正是因为持续地改善，不断地追求完美，才使得这种精益求精的生产方式保持了旺盛的生命力。
SGA材料
SGA相关材料
一、SGA介绍
SGA为small group action 的缩写，意为小组改善活动或小团体活动。即员工利用基础工具，通过团队合作的方式来去解决他们每天面临的问题，让员工以他们取得的成就为荣。
SGA一般不跨部门，目的是改善日常工作，提高小组成员运用工具解决问题的能力，提升工作绩效。
SGA一般由工程师级别团队成员组成，主要针对日常工作中的一些流程或细项KPI进行改善。
SGA更多的是强调快速改善并对作业流程进行标准化。如：“提升XX类型缺陷消除速度”、“降低露天煤场的自然损耗”。
由于SGA强调快速改善，所以需要小组成员经常进行讨论，一般成立SGA后每周都需要进行一次讨论，为了使改善效率更高，一般需要将活动进行记录。在改善完成后需要进行标准化，以对日常的作业进行规范。
二、SGA与SDA的区别
（1）SGA强调的是部门内的小组改善，而SDA强调的跨部门改善活动。
（2）SGA的组长一般为工程师级别，而SDA的组长一般为经理。（3）SGA可以是对KPI进行改善，也可以是一般流程进行改善。（4）SDA一般是对部门级KPI进行改善。
（5）SGA改善的周期短（一般2个月），而SDA改善周期长（一般
6个月）。
三、SGA如何运作
1、一个成功团体的行为描述:
（1）清楚目标所在
（2）定义成员角色
（3）成员相互协助
（4）所有成员乐于贡献
（5）相互信任，及时沟通
（6）团队和个人准备好承担风险
（7）成员知道如何检验团队或个人错误，但避免人身攻击（8）每个成员要意识到自已会影响团队进程，即要有团队意识2、如何开始：
精益生产管理的方法及其改进
精益生产经管
第一部分精益生产的思想和方法
一精益生产的诞生及其特点
二传统生产向精益生产转变示例
三准时化生产方式
四一个流生产
五看板生产
六案例：一汽的精益生产与准时生产
第二部分精益生产过程中的改进
一不断改进过程(CIP)
二、精益生产的实现(小组工作法)
第三部分精益经管之班组质量经管
一质量经管概述
二如何开展全面质量经管
三全面质量经管的常用七种工具
四上海汽车工业(集团)总公司精益经管评价体系
第四部分精益生产之TPM 基础
一TPM 简况
二 TPM的思想和方法
精益生产经管
第一部分精益生产的思想和方法
企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：
1.投入不变，产出增加；
2.产出不变，投入减少；
3.投入减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。
一精益生产的诞生及其特点
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。
精益改善十大方法
精益改善十大方法
精益改善是我们在管理工作中经常会使用的方法之一。它的关键在于提高生产效率、优化流程和服务质量，同时节约成本和提高效益。下面介绍了十大精益改善方法，它们能够帮助我们在实际工作中更快地实现改进目标。
1.价值流图：了解价值流并找到其中的浪费。价值流图是一种工具，它可以描述不同阶段中的流程和产出物，并揭示出浪费以及需要改进的地方。
2.5S：创建一个干净、整洁、有序和高效的工作空间。5S包括整理、整顿、清洁、标准化和维护这五个步骤。这些步骤可以帮助我们识别可能存在的浪费，提高生产效率。
3.SMED：减少设备更换时间，以节约时间和减少生产停机时间。SMED是一个简称，它的全称是单分钟交替换模（Single Minute Exchange of Die）。通过SMED方法，我们可以制定一个更有效的更换计划，并在更换设备时节约时间和资源。
4.Kaizen：不断进行小规模的改进，以提高效率并减少浪费。Kaizen是一个日本词汇，它意味着改善。通过执行一系列小的改进，整个生产过程可以变得更有效和高效。
5.Kanban：通过更好的储存和交付系统，减少库存。库存通常会占用企业的财务和空间资源。Kanban是日本一种管理工具，可以帮助我们更好地控制库存和仓库。
6.Poka-Yoke：消除可能导致错误的设计，以防止错误的产生。Poka-Yoke是另一个日本词语，意味着防错。这个方法可以防止工人犯错并消除不必要的浪费和重复的工作。
7.Lean Office：应用精益原则来优化商务流程，以提高效率和降低成本。Lean Office适用于所有办公室环境，包括非制造业的行业。
精益管理三大改善方针范文
精益管理三大改善方针
引言
精益管理是一种通过最大程度地减少浪费和提高效率的管
理方法。它旨在通过消除不必要的步骤和活动，提高生产过程的流畅性和效率。本文将介绍精益管理的三大改善方针，包括价值流图、5S和持续改善。
1. 价值流图
价值流图是一种用于分析和改善价值流的工具。它通过绘
制整个生产过程的流程图，明确展示了价值创造和非价值创造活动之间的关系。通过价值流图，管理者可以更好地理解现有的生产流程，并找出潜在的改进点。
实施价值流图的步骤如下：
•绘制当前状态的价值流图：首先，制定一个团队来绘制现有流程的价值流图。这个团队应该包括相关的部门
和员工，以确保整个流程被全面考虑。绘制当前状态的价
值流图将揭示出生产过程中的浪费和瓶颈。
•分析当前状态的价值流图：在绘制完当前状态的价值流图后，团队应该仔细分析整个流程，寻找非价值创造
的活动和浪费。这些浪费可以是物料移动、等待时间、瑕
疵品等，目标是找到可以改进的地方。
•设计未来状态的价值流图：基于对当前状态的价值流图的分析，团队应该提出一个改进方案，设计未来状态
的价值流图。这个未来状态的流程图应该尽可能去除浪费，提高流程的流畅性和效率。
•制定改进计划：最后，团队应该制定一个具体的改进计划，包括明确的目标、时间表和责任人。改进计划应
该是可行的和可量化的，以便能够评估改进的效果。
2. 5S
5S是一种通过组织和整理工作环境来提高效率和品质的方法。5S的五个步骤分别是整理、整顿、清扫、标准化和维护。
具体步骤如下：
•整理：清除不必要的物品和设备，只保留必需的工具。将物品分类，并将其分别放置在适当的位置上。
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中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
现状把握一：
0.73
0.63
源自文库
机组600MW负荷时二台空压机运行时输送空气压力曲线,压缩空气压力在 0.63～0.73MPa之间（厂家要求＞0.5MPa）
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
• 机组600MW负荷时空压机二台运行时，其中一台空压机电流曲线，通
过图中可看出空压机处于频繁加卸载状态（最长带载时间为2分钟）
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
目标设定
机组正常运行期间保持 一台除灰空压机运行
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
不能维持一台空压机运行的原因：人为因素
• 惯性思维：元电正常运行低负荷状态下二台空压 机运行,高负荷时三台运行;白音华单机运行时仪 用与除灰共四台;白城单机运行时三台。 • 安全运行同时未考虑经济运行。 • 运行人员对我厂输灰系统原理模糊:对我厂输灰系 统的原理与特点未做到深入了解，对稀相与浓相 输灰原理、正压浓相与双套管系统的区别不清楚
•
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
要因分析
• • • • • • 输灰设备有缺陷 吹扫阀门内漏----浪费压缩空气 输灰管路外漏---影响输送能力。 仓泵圆顶阀密封不严---吹扫时漏入灰斗 仓泵进气节流孔堵--影响流化效果—振动，声音 仓泵流化管处逆止阀堵—影响流化效果—振动， 声音
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
精益生产
第三章：精益生产实现手段的活用 第一节：构筑精益企业之屋 第一章：精益生产的特点 第二节：精益生产基础工具 一、拉动式的准时化生产 工具一：5S(9S) 二、全面质量管理 工具二：目视管理 三、团队工作法 工具三：工业工程 四、并行工程 工具四：动作经济性原则 第二章：精益生产的核心 工具五：价值流图 一、精益思想的五大原则 第三节：精益生产改善的方法 二、精益生产体系框架模式 一、PDCA 三、精益思想关注流程 二、Kaizen 四、精益思想：时间与影响 三、SDA、SGA 五、精益思想：从增值比率看改善空间
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
对策制定
序号 要因 改善措施 完成期限 责任人 落实情况
对输灰运行人员进行专业知识再培训
9月6日
肖景阳 赖志兴
已落实
1
人为因素 对运行人员灌输精益管理思想 定期 吴悦军 正在进行
制定除灰系统节能制度
9月6日
肖景阳
已落实
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效果确认
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效果确认
• 输灰空压机单台运行时的输送用空气压力曲线
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效果确认
• 通过以上曲线可以看出：单台空压机运行后，空 压机带载时间加长（由二台时的2分种延长到8分 钟），输灰用压缩空气压力基本能满足除灰要求 （＞0.5MPa），
• 现状一说明：二台空压机运行时，除灰用压缩空气量过剩。 中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
现状把握二：理论计算
• 锅炉BMCR工况下的排灰量：设计煤种为72+4=76 t/h、 校核煤种为100+5.5=105.5 t/h • 空压机额定出力：43Nm3/min • 灰管路输送浓度：30Kg灰/Kg空气。 • 单台空压机额定工况下的输送能力=43Nm3/min×1.29kg/ Nm3×60 min×30=99.846 t/h • 99.846 t/h>76 t/h，高出锅炉BMCR工况下排灰量的30% • 现状二说明：单台空压机满足设计煤种满负荷运行除灰要求。 中电投蒙东集团大板发电有限责任公司
SDA（Skill Development Activity,技能开发活动 ） 是为解决企业经营的关键课题， 通过建立跨职能团队，运用科学思维 方法和小组活动，找出最有效的解决 办法。 SGA（Small Group Action,小组改 善活动） 强调的是部门内的小组改善，通过 小组成员解决存在的问题，对部门级 KPI（关键业绩指标 ）进行改善。
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对策实施：输灰程序时间调整不当
一电场A、B侧输灰程序加互相闭锁条件
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对策实施：输灰程序时间调整不当
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对策实施：输灰程序时间调整不当
制定输灰各 种运行工况 参数表
每班根据负荷等 情况，值班人员 及时调整输 灰运行参数
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项目背景二
• 自七月份机组并网后，除灰用空压机一直保持二 台运行，空压机频繁加卸载。 经济方面：浪费厂用电。 安全方面：使空压机损耗增大，降低了设备寿命 且增大了维护费用。
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SGA课题： 除灰空压机运行方式优化
项目周期： 2013年9月1日～2013年9月30日
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SGA小组成员：
组长 蒲振宇
副组长 肖景阳
吴 悦 军
高 岩 峰
孙 玉 怀
王 素 华
吴 英 军
于 占 峰
王 鹏
殷 永 江
张 喜 波
赖 志 兴
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这页体现了我们前 面提到的“PDCA 循环8步法”
单台 除灰 空压 机运 行时 压力 <0.5 MPa
输灰管路阻力大
空压机出力不足
这是鱼骨 图分析法
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要因分析
• • • 输灰程序时间调整不当 三个电场同时输灰，用气量大，使输灰压缩空 气量达到最大值 正常运行时输送周期过短：除灰程序循环周期 一电场设定为500S，二电场为800S，三四电场 为1000，输送次数太频繁。经济----浪费大量压 缩空气。安全-----增大输灰管路磨损。 输灰周期过长灰量大发生堵管----排堵浪费压缩 空气。
SGA、SDA与我们一直以来推行的QC活动 相近，班组、部门内部的QC活动就是SGA 活动、班组之间（分场之间）、部门之间的 QC活动就是SDA活动 ； 过程中所用的主要 工具也相同。所不同的是我们的QC活动基 本上是班组班长或技术员的个人行为，而精 益的SDA和SGA则强调的是团队合作，这在 大板发电公司SGA活动中能体现出来，大板 发电公司每周四18点30分起的时间是规定的 SGA活动时间。
活动程序(8步法）
选择题目 测定现状 测定目标 1
SGA、SDA活 动遵循PDCA活 动程序的8步法
D C
方案的实施
6
2 3
确认改进的效果 7
P
分析原因 4 验证原因 拟定解决方案 5 保持改进：标准化
A
回顾：总结与推广
8
丰田模式之所以成功，它包括两大支柱：持续改善与尊重员工。 持续改善可以分为三大基本原则： （1）挑战。这意味着，为了实现目标而需要面对的挑战，有一个长远的愿 景——理解该学会什么，比想要做什么更重要——然后就会产生直面挑战的 精神力量。为了做到这一点，我们不得不每天对自己提出挑战，以检查是否 在实现目标的路途上。 （2）改善。永不满足，任何流程都不可能设想得非常完美，因此要持续地 改进，坚持不懈地进行创新和发展。 （3）现地现物。亲自到现场去观察事物，做出正确的决断，促成共识，以 尽可能快的速度达成目标。 尊重员工包含两大基础性原则： （1）尊重：重视每一位伙伴的问题，尽最大努力建立相互之间的信任。每 个人有义务帮助别人完成目标。做为管理者，给下属设定了目标，就要负起 帮助他们完成这个目标的责任。 （2）团队合作：通过团队合作解决问题，挖掘每个团队成员个人的潜力， 这个思想就是鼓励和发动员工将自己的聪明才智贡献出来，融入团队整体。
要因分析
输灰程序时间调整不当 输灰设备有缺陷
吹扫阀门内漏 输灰管路外漏 三个电场同时输灰，用气量大 仓泵圆顶阀密封不严 输送周期过短 输灰周期过长灰量大发生堵管 仓泵流化管处逆止阀堵 仓泵进气节流孔堵
入口滤网堵塞 输灰管路进杂物 灰库压力高 压缩空气湿度大 输灰管路有灰板结 排气管路受阻 压力传感器故障 油气分离器滤芯堵塞 带载电磁阀不能正常动作 进气阀不能全开
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对策实施
编制培训材 料，对输灰 人员进行输 灰基础知识 再培训
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对策实施
•
•
制定《除尘除灰系统节能措施暂行规定》，从 制度上保证输灰人员的节能意识。 对运行人员灌输精益管理思想：通过精益管理 办公室召开的培训课对运行人员骨干力量培训； 通过日常改善活动对运行系统全员灌输精益管 理思想。
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序 号
要因
改善措施
完成期限
责任人
落实情况
1
输灰程序时间调整不 当
一电场A、B侧输灰程序加闭锁条件
9月17日
吴悦军
待完成
调整输灰运行参数
2 输灰设备有缺陷 定期巡检，完成日常消缺工作
每日
9月17日
赖志兴
赖志兴
待完成
通知检修人员对干燥器树脂更换 对输灰管路里的杂物清理 3 输灰管路阻力大 灰库布袋吹扫装置检查
• 因此应采用PDCA循环：计划→执行→检查→行动
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进入PDCA的持 续循环阶段
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目标设定
单台除灰空压机运行时保证除 灰压缩空气压力＞0.5MPa
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要因分析
• 输灰管路阻力大 • 输灰管路进杂物---1、省煤器落杂物2、除尘器落 杂物 • 灰库压力高---1、布袋除尘器堵2、布袋除尘器风 机出力不足 • 压缩空气湿度大 ---1、干燥器树脂失效2、干燥器 疏水管路堵塞 • 输灰管路有灰板结
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要因分析
• • • • 空压机出力不足 入口滤网堵塞----清扫滤网或更换----为什么堵？ 进气阀不能全开----保养进气阀—为什么不能全开？ 油气分离器滤芯堵塞----更换滤芯----是否到更换 时间？干燥器除油除尘过滤器堵---更换----是否到 更换时间？ • 带载电磁阀不能正常动作----维修或更换--？ • 排气管路受阻---检查系统阀门状态-----？ • 压力传感器故障---更换
容
一、精益思想起源与发展 二、什么是精益管理 三、六西格玛的诞生与发展 四、精益管理的主要改善方向和目标
第一篇：精益思 想的起源与概念 少 第 浪二 六第 费篇 精益管理 的： 西四 格 篇 基本概念 管 浪 理费 玛： 方及 第三篇： 法 减
一、浪费及其改善方法 二、八大浪费 三、生产中的八大浪费展开 四、管理中的八大浪费展开 五、识别浪费
精益管理思想解读手册
第一篇 精益管理基本概念
本篇介绍“精益管理”的起源、思想 （核心）、方法（策略）、手段（工 具）、过程管理及效用 。
内
第一章：六西格玛原理 一、原理（降低变异） 二、过程均值偏移 三、衡量指标—Z 四、劣质成本 第二章：六西格玛核心工具 一、过程流程图 二、因果图例 三、变异来源 四、试验设计 第三章：六西格玛改善的方法 一、DMAIC 二、Y=F（X）模型 三、漏斗模型
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项目背景一
• 蒙东能源实行对标管理后，能否完成蒙东能源下 达的各项指标直接影响我厂的经济效益和职工的 自身的收入，而节能挖潜，减少浪费，降低厂用 电率，就成为运行专业部为保证我厂盈利的必要 手段之一。同时根据2013年公司精益化管理的要 求，我们选择“除灰空压机运行方式优化”做为 SGA活动的一项内容。
定期 定期
肖景阳 赖志兴
每日
赖志兴
（一号粗灰库吹扫阀未投，9月 18日必须处理好）
停机后确保输灰管路中不存灰 规定空压机正常检查方法及故障诊断方法。 4 空压机出力不足 通知检修人员对空压机进行保养
停机后 9月17日
赖志兴 肖景阳 继续补充修定
9月17日
肖景阳
继续补充修定
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对策实施
9月7日输灰 空压机由二台 运行调整为 一台运行
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对策实施
9月17日召 开第二次 SGA小组 活动
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效果确认
• 输灰空压机单台运行时的电流曲线
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