中国电信全面预算基本管理细则

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中国电信集团总部成本费用预算全过程管控

中国电信集团总部成本费用预算全过程管控项目背景中国电信集团总部机关财务处是其计划财务部二级单位，主要负责集团总部的收入与费用核算。

在预算管理上，其年度预算编制采用集团统一的预算编制软件来完成，日常的预算执行情况跟踪、反馈尚无统一的信息系统平台。

鉴于上海新逸科技有限公司在预算管理领域的成功经验，集团公司总部财务处拟采用上海新逸科技有限公司的全面预算管理系统作为其实施全面预算管理的系统平台，在完成2005年年度预算编制工作的基础上实现全面预算管理中国电信集团公司总部目前通过WFS70系统核算主要经济业务，同时在OA平台上部署了集中支付系统，用于处理各部门费用和支出的报销工作。

该系统记录了付现支出的明细信息；在2003年已在预算管理系统方面付诸了实践，并在预算模型、编制与审批控制、执行反馈等业务分析上取得一定成果。

总部财务处希望通过预算管控系统的建设，解决现有预算管理上的难题：（1）部分部门、项目编报预算缺乏明细、规范的测算过程和依据，随意性较大；影响审核工作效率、难以把握审核标准；（2）部分部门预算工作分工分散、缺少整合；造成编报标准不统一、内容重复/遗漏、预算沟通效率低，部门经理难以很好对部门预算总体把关；（3）部门多、指标多、调整多，处理量大（40个部门、项目组，170个指标，处理约7000数据），工作强度大、时间长，用于审核、沟通时间被挤占；（4）预算调整追加频繁，给预算日常执行管控带来困难；（5）随着预算反馈工作在反馈项目范围、时间及时程度、数据准确性等方面要求不断提高，使得预算反馈涉及数据量激增，加之两总部两本帐的分摊使得核算复杂性大大增加，造成手工反馈出表周期长、易出错，难以达到预算管控要求；（6）预算分析工作、总部预算考核以及未来可能对总部现金流的细化管控等工作进一步开展和深化，也对预算管控系统提出了强烈需求。

具体实践总部财务处在2003年预算系统工作成果的基础上，改进预算模型的展现形式和系统表现界面；预算编制、控制流程审批做到使用与OA集成的工作流工具；系统支持预算执行与反馈工作，系统在2004年二季度基本实现预算管理系统的开发工作，在三季度进入试运行阶段，2005年度预算编制工作全面启用新系统：（1）通过指标体系设立、预算编制模板设计、分析反馈模型构建等工作实现了预算编制及反馈阶段的数据存储与展现，保证预算责任体系在系统中得到明确体现，各部门的展示界面上应是本部门负责的指标，系统通过指标体系的运算关系实现预算指标的汇总。

拟订全面预算管理制度

拟订全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强预算管理工作，确保资金使用的合理性和效益性，提高预算执行的透明度和科学性，特制定本制度。

第二条本制度适用于全单位的预算管理工作。

全单位的预算管理工作包括预算编制、预算执行、预算分析等环节。

第三条预算管理工作应当坚持合理分配、严格执行、综合协调、透明公开的原则，做到公平、公正、公开。

第四条预算管理工作应当注重财务风险的防范和控制，切实做到精打细算、预防超支、防止腐败。

第五条全体工作人员必须严格遵守本制度的规定，加强预算管理工作，确保资金使用的规范和安全。

第二章预算编制第六条预算编制是单位年度财务工作的重要环节，应当按照财务部门的要求和要求，科学合理地进行。

第七条预算编制应当按照单位的工作需求、发展规划和财务状况，进行分析和预测，确定预算的项目和数额。

第八条预算编制应当按照年度预算计划的要求，明确预算的收入和支出，在预算编制过程中应当加强工作人员之间的沟通和协调，保证预算的质量和准确性。

第九条预算编制应当按照财务部门的审批流程和程序，完成各项申报材料和资料的准备，确保预算的合规性。

第十条预算编制完成后，应当及时提交给财务部门，按照财务部门的要求进行审批和监督，确保预算的科学性和合理性。

第三章预算执行第十一条预算执行是单位年度财务工作的核心环节，应当按照预算的规定和要求进行。

第十二条预算执行应当按照预算的收入和支出计划进行，确保各项支出的合理性和准确性。

第十三条预算执行应当严格按照预算的流程和程序进行，确保资金的安全和规范，防止超支和浪费。

第十四条预算执行过程中，工作人员应当按照规定的权限和职责进行，确保资金的正常使用和安全。

第十五条预算执行完成后，应当及时进行核对和结算，确保财务数据的准确性和真实性。

第四章预算分析第十六条预算分析是单位年度财务工作的重要环节，应当按照财务部门的要求和要求进行。

第十七条预算分析应当分析和评估预算的执行情况和效果，进行比较和测算，及时发现和解决问题。

关于中国电信企业发展的思考-企业战略

关于中国电信企业发展的思考-企业战略根据中国电信集团的总体发展战略的要求，电信企业全体员工解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新、整合认识，坚持全面创新的发展理念，采取求真务实的发展态度，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信集团企业创建成世界级的电信企业集团。

当前，世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合，信息通信业也正在重新洗牌，在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，每一个电信公司都在试图寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，中国电信企业为了实现集团这一战略目标，需要进一步转变观念，理清发展思路，强化企业的核心业务，提升企业价值观，培养高素质的员工队伍。

这一切都需要正确的发展思维方式，特别是在管理层面上的思维认识对中国电信企业的发展更加重要。

结合学习党的十六大报告和集团领导的相关讲话，分别从以下几方面进行探讨。

一、创新是中国电信企业发展的前提江泽民同志告诉我们：创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。

中国电信企业已经意识到：世界在变化和调整，电信垄断在打破，消费者的信息意识在觉醒。

中国电信只有通过技术创新、机制创新、管理创新、业务创新和服务创新，才能将企业做大、做强和做优，我们认识到技术创新是条件，机制创新是本质，管理创新是核心，业务创新是关键，服务创新是保障。

中国电信企业要想做到这些，就必须不断在企业发展过程中探索前进，永不自满，永不懈怠，更重要是进行员工的思维观念的归零，一切从企业实际出发，具体问题具体分析，用全心的观念去看待客观事实，看待中国电信发展过程中的问题，如：上市问题，业务分流问题，垄断和竞争问题，企业重组问题，人力资源开发问题等。

所以说观念创新是企业创新的思想基础，体制创新是企业创新的宏观条件。

创新就是要不断解放思想，实事求是，与时俱进，创新没有止境。

作为中国电信企业，只有创新，才能立足于世界电信业之林；只有创新，才能创造新机制、新产品和新技术。

中国电信企业创新目标是创造有价值的电信新产品；中国电信企业创新途径是创造性的开发、借鉴和模仿其他世界级电信企业的做法。

电信企业财务管理中的全面预算管理路径探讨

（二）建立利益关联的制度机制
、
对全面预算管理的认识
根据经济学原理可知，资本的原始形态是货币，而资本的表现形态则是多样化的。对于企业所拥有的设备来说．则形成了实物层面的资本。因此，这就为全面预算管理提供了认识基础。（一）赉产采购经费预算电信企业不仅开展着移动通信业务，也承担着传统的固话和互联网服务任务。因此，企业在优化服务质量的基础上，必然面临着固定资产重置和先进设备采购的需要。针对这一经济事件，建立起科学、有效的经费预算机制便显得十分重要。这一机制的有效建立。便成为了企业
目标。
关键词：电信企业财务管理
全面预算管理路径构建
电信企业资产使用过程不仅属于时间维度，也体现为空间维度，这与电信企业的主营业务特点不无关系。因此，财务管理部门难以在现有组织资源下，来对资产使用进行有效的过程管理。笔者认为，通过建立起当事人利益诉求与资产使用状况相关联的机制，则可以通过发挥员工的主观能动性来解决这一困局。
财会研究
电信企业财务管理中的全面预算管理路径探讨

以电信行业为例企业全面预算管理问题及解决对策

以电信行业为例浅析企业全面预算管理问题及解决对策摘要：随着经济全球化进程的推进，中国电信行业从2001年开始在全国推行实施全面预算管理，从电信公司情况来看，预算管理实施取得了一定成效，但是中国电信企业正面临着国际化竞争的考验。

本文主要以四个部分，对电信企业全面预算管理进行概括分析并对存在的一些问题并提出改进及解决对策。

关键词：电信企业；全面预算管理一、全面预算管理概念全面预算管理是指以公司战略目标为导向，通过编制全面的成本费用预算、业务预算、采购预算、投资预算，形成最终的资产负债预算、损益预算和现金流量预算，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理的过程。

二、电信行业全面预算管理的特点我国电信运营商1998年在经历了拆分、重组后市场竞争日趋激烈，企业对内部资源需求的不断扩大，电信市场的垄断局面逐步被彻底打破电信业竞争全球化的趋势日趋加剧，投资与费用的紧缺成为了制约企业发展的瓶颈，因此，现阶段急需对电信行业的全面预算管理进行改进，重视全面预算管理在企业中的角色认知，保证企业资源的合理化运用。

1.资本支出预算编制数额巨大由于我国地域宽阔，人口众多，造就了电信企业全程全网作业的特点，因此，预算管理变的复杂，尤其是资本支出的预算，在保持经济利益的前提下电信企业选择合适的投资策略，满足人们的通信需求，就需要编制复杂的资本支出预算，大多数的电信资本支出为固定资产投入大、回收期相对较长的特点，导致电信企业投资风险比较大。

2.业务预算编制难以控制电信企业向客户提供的是通信服务，不像一般生产企业，提供的是一种有益的效用，而不是一种有形的产品，然而业务预算又是预算内容体系中的基础，销售和生产是两个联系非常紧密的过程，电信的客户具有比较强的随机性，对客户的控制较难。

3.预算考核指标众多由于电信企业需要实施全程全网联合作业，客户对电信产品的质量要求比较高，而且这种需求不容易用指标来衡量，不容易进行科学控制，为了追求客户满意的服务，需要不断建立电信行业与客户的关系管理，不能片面强调运营收入、利润等经济指标，重点要考虑客户的真实需求，同时将客户满意度、网络运行质量等指标纳入到考核范畴里，设计较为全面的预算考核指标。

探析电信运营企业的管理管理

探析电信运营企业的管理管理作者：吴德友来源：《城市建设理论研究》2013年第19期【摘要】本文探讨了电信运营企业传统运营管理的弊端及管理创新的必要性，最后重点讨论了电信运营企业管理创新的主要方面及措施。

本文的讨论对于电信企业的管理创新是至关重要的，也为电信企业的管理创新提供依据。

【关键词】电信；运营企业；管理；管理中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：一、前言随着全球化进程的不断加进，我国的各行业都有了很大的发展，信息行业也是得到了前所未有的发展，这也使得信息行业的各个企业都面临着巨大的挑战，电信运营企业的管理对于电信的发展至关重要，同时其也存在很多弊端，因此，电信运营企业必须管理进行创新，才能应对面临的挑战。

二、全球电信企业信息运营转型伴随通信技术的不断发展和市场需求的成熟，单纯的话音、通信需求已经远远无法满足市场的需要，以日韩通信市场为先导，2005 起，中国电信运营商开始进行全面的企业转型和战略调整，从单纯的通信服务提供商向综合信息服务提供商、娱乐服务提供商及媒体服务提供商转型。

通信行业的转型主要表现在通信业务需求的个性化、多样化及多元化方面，并由此带动了通信企业内部管理、通信产业链合作模式的变化。

三、电信运营企业传统运营管理的弊端在现时的竞争状态中，国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，与国际管理水平相差甚远．在新的竞争环境下，传统运营管理的一些弊端已经显现．具体包括：1、前后台管理脱节电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，业务的提供便不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障．2、基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态．这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门融合．由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下．3、新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧!”这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广”，一看市场没有反应就拍屁股走人的“三拍”管理方式．由此导致的资源浪费可想而知。

电信工程造价管理

通信工程造价管理江西省电信有限公司：丁振中一、基本知识1、工程造价该项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费，工程造价就是工程投资费用。

建设项目的工程造价就是建设项目的固定资产。

作用●项目决策的工具●制定投资计划和控制投资的有效工具●筹集建设资金的依据●合理利益分配和调节产业结构的手段●评价投资效果的重要指标2、工程管理对工程建设实施过程的造价控制科学管理.●工程项目的造价控制,包括投资估算,设计概、预算，工程决算.●建筑安装工程造价控制.3、工程造价构成●项目总投资：固定资产（工程造价）流动资金●工程造价工程费:建安费、设备及工器具购置费工程建设其他费预备费建设期贷款利息●建安费直接工程费间接费计划利润税金●直接工程费直接费：人工、材料、机械其他直接费：冬雨季、工程干扰、仪表使用费等13项现场经费：临时设施费、现场管理费●间接费：企业管理费、财务费●计划利润：根据工程类别取定税金：以上三项费用X3。

41%4、工程定额：完成一项工程在人工、材料、机械利用消耗方面所遵守的标准●现行通信工程定额1．通信建设工程预算定额.邮部（1995）626号《关于发布（通信建设工程概、预算编制办法及费用定额)等标准的通知》；2．通信建设工程费用定额。

邮部（1995)626号《关于发布（通信建设工程概、预算编制办法及费用定额）等标准的通知》；3．通信建设工程施工机械台班费用定额。

邮部（1996）582号《关于发布（通信建设工程施工机械台班费用定额)等两个定额标准的通知》；4．通信行业工程勘察、设计收费工日定额。

邮部（1992)403号《关于发布(通信行业工程勘察、设计收费工日定额)的通知》.(已废止）新的为中国电信［2003]306号“关于转发国家计委建设部关于发布《工程勘察设计收费管理规定》的通知.1995—1998年与费用定额有关的补充文件有：1．邮部[1995］945号文件，邮电部关于发布《通信建设工程类别划分标准》的通知。

中国电信MSS财务管理系统设计说明

中国电信MSS财务管理系统设计说明
路漫漫其悠远
2020/3/29
中国电信概念性流程设计
财务管理工程管理人力资源管理信息数据管理（统计）信息系统
路漫漫其悠远
财务管理概念性流程设计提纲
未来财务管理模块的管控模式整体流程关系图概念性流程图及流程设计指导原则
路漫漫其悠远
未来财务管理设计的整体思路
路漫漫其悠远
未来财务管理设计的整体思路（续）
2. 主要设计内容
财务工程人力资源统计
管控模式管控流程
数据流信息系统
➢ 财务管理集中化，具体表现为：
➢ 资金管理集中化
✓ 本地网深化推行收支两条线管理：收款集中、付款集中 ✓ 推行省公司内部资金融通集中方式和现金流量预测
➢ 预算管理集中化
✓ 通过MSS系统加强总部对下属单位预算执行过程控制 ✓ 统一各省上下级单位的预算管控周期和详细程度
MSS系统
预算的调整预算执行数据
1. 历史执行数据 2. 年度预算数据
MSS系统
预算分析考
信息系统
核
1. 考核方法
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
未来预算管理概念性流程设计－预算编制与审批下达流程
省计财部
省预算启动
省全面预算初稿
录入预算下发各省
成本中心业务归口部门
经营预算
编制业务经营计划
年度资本性投资预算支出总盘流
➢ 财务核算集中化
✓ 通过MSS集成各单位的核算系统、报表系统 ✓ 本地网统一进行会计核算 ✓ 统一本地网开帐部门、结算期和帐单
➢ 业务信息透明化、集成化，具体表现为：
➢ 上级财务和管理人员随时掌握各下级单位的财务信息 ➢ 各级财务人员随时了解其他部门与财务相关的业务信息 ➢ 减少数据的二次输入，确保各种口径数据的一致性

中国电信集团总部内部机构设置方案

中国电信集团总部内部机构设置方案一、引言作为中国最大的电信运营商之一，中国电信集团总部的内部机构设置对于公司的运营与发展起着重要的作用。

本文将从公司治理、业务管理、人力资源管理和技术研发四个方面，提出一套符合公司发展需求的内部机构设置方案。

二、公司治理1. 董事会：作为最高决策机构，负责制定公司战略、决策重大事项，并对公司执行层进行监督和评估。

2. 监事会：独立于董事会，负责监督公司执行层的决策和行为，保障公司利益。

3. 高级管理团队：由总裁、副总裁和各业务线负责人组成，负责具体业务的管理与执行。

三、业务管理1. 市场与销售部门：负责市场调研、产品策划、销售渠道管理等工作，以满足客户需求并提升市场占有率。

2. 运营管理部门：包括网络运营、终端管理、客户服务等职能，负责运维、投诉处理、客户体验等事项。

3. 财务部门：负责公司财务管理、预算控制、财务报表编制等工作，确保公司资金运营安全和合规。

4. 人力资源部门：负责员工招聘、培训、绩效考核、福利管理等事务，为公司的人力资源提供支持和保障。

5. 技术研发部门：负责网络建设、技术创新、产品研发等工作，以提供先进的技术支持和创新产品。

四、人力资源管理1. 人力资源规划与招聘团队：负责制定人力资源规划，招聘合适的人才以满足公司发展需求。

2. 培训与发展团队：提供全面的培训计划，帮助员工提升专业能力和职业素养。

3. 绩效管理团队：制定绩效管理制度，对员工绩效进行评估和激励，确保员工的工作动力和积极性。

4. 薪酬与福利团队：制定合理的薪酬体系和福利政策，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，吸引和留住优秀人才。

五、技术研发1. 网络建设团队：负责公司网络规划、建设与维护，确保网络的安全、稳定和高效运行。

2. 技术创新团队：致力于新技术的研究和创新，推动公司在技术领域的领先地位。

3. 产品研发团队：负责开发和改进公司的产品线，满足客户的需求和市场的变化。

4. 数据分析团队：利用大数据技术，对客户行为、市场趋势等进行分析，为公司决策提供数据支持。

浅谈企业执行全面预算管理

电信集团全面预算管理暂行办法》开始格的奖惩考核制度的跟踪和制约．，使计简单，准确性越高．反之亦然。
在中国电信集团范围内正式推行全面预划流于形式，成为一种数字游戏而已。而
算管理。３预算管理委员会是全面预算管理、
全面预算管理是企业内部控制的机制，
的最高权力机构，其工作机构预算管理办
门，每个分公司的工作目标和责任。并与
大型现代企业的标准作业程序。９９笔者仅就电信企业执行全面预算管理遇员工利益挂钩，１年，９促使每个成员、组织建立
上海市委组织部、市监察委员会、市财政到的一些问题和想法进行探讨。
局、市国有资产管理办公室联合颁发《关
一
“ 以市场为导向。以客户为中心。以效益
、
全面疆算１理的童讽有待予避为目的电信服务理念，Ｉ｝标” 完成企业预期
经营目标的过程。
于建立健全垒市国有企业监管体系，加强财务嘧控的若干意见》的通知．要求国
一
步瀑化，观念中存在的—些误区
Ｉ预算近似于计划。由于多年来电、
升快。反之，出现 “ 会两难 ” 情况，门部整体预算目标。
算费用。而是把问题推向预算委员会。由
间互相扯皮推诿，使流程短板，工作陷入
３预算的考核和评估工作必须要跟于电信企业实行的量收定额预算管理。、
预算委员会自己掌控的预算费用非常有
困境，流程流于形式；工作按要求在展上。开，由于基础资料是最根本的，无法提取
作，但在实际执行中，往往依赖财务部门
实行预算管理，不仅

全面预算管理制度模板

1 目旳规范预算管理程序，明确参与预算部门各方职责，提高企业预算管理水平。

2范围本措施合用于企业全面预算管理。

3 职责3.1 计划部门负责编制企业经营计划。

3.2 财务部门负责企业全面预算工作旳归口管理及预算工作旳培训。

3.3 销售部门负责编制销售预算及销售费用预算。

3.4 采购部门负责编制采购预算。

3.5 人力资源部门负责编制人力资源费用及需求预算。

3.6 管理部门负责管理费用预算。

4 措施和措施4.1 销售预算销售部门根据企业经营计划，往年及当年度实际销售状况及对下年度旳预测状况，确定下年度产品销售构造,分月编制销售收入计划,销售部门根据企业经营计划，以及市场预测状况,制定下年度旳货款回笼计划,分月编制货款回笼预算。

销售部门根据企业当年旳实际销售费用支出、下年度市场开发需求、下年度旳销售预测及企业管理规定,编制销售费用预算。

4.1.4 销售计划预测应于每年度十月上旬完毕。

4.2人力资源预算4.2.1 人力资源部门负责人力资源费用及下年度人员需求预算。

4.3 采购预算4.3.1 采购办根据企业下年度销售预算及销售构造，编制下年度旳采购预算。

4.3.2采购办根据企业预算制定下年度旳采购成本减少计划。

4.4管理费用预算4.4.1 管理部门根据当年各部门费用考核旳实际状况,结合各部门下年度管理工作旳需求，以及全面预算旳规定，编制企业管理费用预算。

4.5资金计划预算4.5.1 财务部门根据销售预算、采购预算、人力资源费用预算、管理费用预算、税金预算编制资金收支预算，确定下年度资金需求计划。

4.5.2 财务部门根据企业资金来源渠道及下年度资金计划编制企业下年度财务费用预算。

4.6 估计损益表财务部门根据上述各项预算，编制企业下年度估计损益表4.7其他4.7.1计划部门根据预算规定及编制进度将预算表格分发到各需求部门，各部门预算编制完毕后分别报送企业财务部门和计划部门，财务部门对各部门编制旳预算进行分析与汇总,并在此基础上编制出企业年度预算。

浅析电信企业集团的全面预算管理

一
、
电信企业集团实行全面预算管理的背景
目的实现，标预算一经下达，各项成本费用的额度也相应确定，对
各级公司各部门形成指导和鞭策，各级公司各部门势必重视成本
电信市场的逐步放开，业引入竞争机制，电信企业集团行使面临前所未有的挑战，另一方面，公众股东对经营业绩增长的期
业绩等方面，挥了积极的作用，发我国的电信企业集团先后实施全面预算，者所在电信企业集团已从２０就实施全面预算并逐步笔００年完善，并取得明显的效果，别在资金两条线管理发挥积极作用。笔者认为，面预算是财务管理的一项系统工程，特全需要财务人员进行不懈探索，也面临较大的挑战，就所在电信集团企业全面预算的有效实施提出自身见解。关键词：电信企业集团；全面预算；作用ｂ完善措施战；
工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
４加强各级公司各部门协作配合。、电信企业集团规模的不断
助于管理者在经营过程中把握先机，出正确的判断。做
信企业集团间竞争日趋激烈，从单一的市场竞争，转向全方位的
竞争，既有外部市场的竞争，网络质量的竞争，也有服务质量和内部管理的竞争，电信企业集团内部管理改革，推进提升财务管理水平，降低企业风险，应对激烈的市场竞争，显得尤为重要。２公众股东对企业经营业绩增长的期望。、国内主要电信企业
集团包括中国移动、中国电信和中国联通均完成股份制改造，分

全面预算管理中的成本控制

妒‘刚。

墅鲎堡．盟垫丝盗查堡全面预算管理中的成本控制陈志(中国电信股份有限公司福建分公司，福建福州350001)摘要：全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它实现了对业务全过程的控制，而成本控制则是其中不可或缺的一个重要环节。

本文通过分析全面预算管理中的成本控制，探索优化成本管控的方法，以进一步优化资源配置，提高财务管理水平。

关键词：全面预算管理；成本控制；额定管理现代化的管理方法就是重视全过程管理，重视内部协作管理。

全面预算管理是一套行之有效的综合企业管理方法，它将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将公司的整体目标在部门之间有规划地进行分解，实现对业务全过程的控制，实现对部门的协作管理，以提高经济效益，实现公司的经营目标，而成本控制则是其中不可或缺的一个重要环节。

1成本控制的原则1．1体现经济效益原则为建立某项成本控制制度或采取某项成本控制措施，就一定要花费一定的人力和物力，付出一定的代价，但这种代价是以实施这项控制制度所能节约的成本为界限的，这一原则决定了成本控制要符合重要性及实用性原则，要求我们只需选择重要领域的关键因素加以控制，而不需面面俱到，否则将得不偿失。

1．2灵活性原则成本控制必须针对个别部门、个别成本项目来进行，不能将其他企业的控制方法照单全收，也不能对所有部门一视同仁，对于前端营销部门，其控制重点是营销费用，对于后端维护部门，其控制重点是投资及维护费用，成本控制方法应有针对性地进行设计及执行。

1．3领导重视与全员参与原则企业的任何活动都会产生成本，企业的每一个人都是产生成本的主体，因此，每一个员工都应负有成本控制的责任，只有领导重视、全员参与、协调一致才能保证成本控制目标的实现。

2全面预算管理中成本控制的方法2．1划分责任中心，实行部门核算，在深化全面预算管理的过程中，实现成本控制。

全面预算管理的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制上即“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，划分各责任中心，体现责权利的统一。

交大《财务管理》第4章财务战略与预算

及其收益状况；资产负债程度；资本结构及财务杠杆利用条件；流动性状况；现金流量状况；筹资能力和潜力等。
3、SWOT分析法的运用
机会（O）
稳健增长型财务战略
B
A 积极扩张型财务战略
劣势（W）
优势（S）
收缩型财务战略 D
C防御型财务战略
威胁（T）
图：SWOT分析图
A区——SO组合，优势和机会组合，最为理想。
2、SWOT的因素分析（1）外部因素
产业政策——产业发展的规划、产业结构的调整政策等财税政策——积极或保守的财政政策、财政信用政策等金融政策——货币、汇率、利率、资本市场等政策宏观周期——宏观经济周期、产业周期和金融周期所处阶段
（2）内部因素 • 企业周期和产品周期所处的阶段；盈利水平；投资项目
——属于全局性、长期性和导向性的重大谋划； ——涉及企业的外部环境和内部条件； ——是对企业财务资源的长期优化配置安排； ——与企业拥有的财务资源及其配置能力相关； ——受到企业文化和价值观的重要影响。
二、财务战略的分类
1. 职能分类
（1）投资战略——涉及企业长期、重大投资方向。（2）筹资战略——涉及企业重大筹资方向。（3）营运战略——涉及企业营运资本。（4）股利战略——涉及企业长期、重大分配方向。
案例3：中铝公司的整合之道
改革背景：2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须建立“集中化”的财务管理体系。中铝CEO：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。
中铝业务的整合——是以财务为依托的整合，业务整合建立在财务管理整合的基础之上。整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。 CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。

财务公司全面预算管理制度

财务公司全面预算管理制度财务公司全面预算管理制度是为了有效管理公司的财务资源、优化资金运作、确保经济效益、合规经营而制定的一套体系化的管理规范。

以下是一个可能包含在财务公司全面预算管理制度中的一些主要方面：1.预算编制流程：制定年度、季度、月度财务预算。

确定预算编制责任人，明确各部门的预算编制责任和权限。

确立预算编制的时间表和计划。

2.预算审核与批准：设立预算审核委员会或相应负责机构。

预算审核流程，确保预算的真实性和可行性。

预算批准的程序，确定谁有权批准各个层面的预算。

3.预算执行和监控：确定预算执行责任人，监督各部门的预算执行情况。

设立预算执行报告制度，定期报告实际支出与预算的差异。

确立异常情况的纠正措施和流程。

4.业务单位预算管理：将公司整体预算分解到各个业务单位。

业务单位根据公司总体预算，编制具体业务预算。

部门负责人对业务单位的预算执行负责。

5.资金流动与融资计划：管理公司资金流动，确保资金在各项支出中的合理配置。

制定融资计划，包括借款、发行债券等方式，以满足公司的运营和投资需求。

6.费用管理与控制：设定费用预算，包括人力成本、行政费用、运营成本等。

建立费用控制制度，确保费用在预算范围内。

7.绩效评估与奖惩机制：设立绩效评估体系，将实际绩效与预算进行比较。

建立奖惩机制，激励预算执行良好的部门和个人，对超支的进行相应的处罚。

8.信息披露与沟通：确保预算信息的透明度，对公司内外相关方进行及时的信息披露。

建立有效的沟通机制，确保各层级之间、各部门之间的沟通畅通。

9.法规合规性：确保预算制度的合规性，符合国家相关法规和财务会计准则。

定期进行内部和外部审计，确保公司财务活动的合规性。

以上是一个全面预算管理制度可能包含的主要方面，具体的制度内容应根据财务公司的业务模式、规模和法规要求进行调整和完善。

中国电信全面预算管理流程-Template要点

其他部门
财务部门
经营统计数据
固定资产需求表根据各部门投资要求和公司战略，进行投资预测，编制预测报告投资预测报告根据公司战略和销售,投资预测进行各项支出预测，编制预测报告运维预测报告行政费用预测报告人力资源预测报告营销费用预测报告
A
结合调研结果, 外部分析,内部经营数据进行收入及相关成本费用预测, 编制预测报告销售收入和成本预测报告
11月15日
12月上旬
财务部门预算编制流程 C-02-07 预算预审批与预下达流程 C-03-01 预算正式下达流程 C-04-01
预算执行控制流程 C-05-01/02
预算执行评估流程 C-06-01
预算调整流程 C-07-01
预算管理体系的调整与更新流程 C-08-01
3
文件日期: 2018/10/12
1.
战略目标确定流程
C-01-01
总经理办公会
7月初召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通下年度公司战略，并组织业务预测
战略规划部门
7月初开始通过市场调研和信息搜集收集原始资料出具分析报告行业数据和分析竞争者分析宏观经济指标 3-5年滚动规划
销售部门
固定资产投资部门
3.3. 固定资产投资部门投资预算编制流程
3.4. 运行维护部门费用预算编制流程 3.5. 行政部门费用预算编制流程 3.6. 人力资源部门费用预算编制流程 3.7. 财务部门预算编制流程 4. 5. 6. 预算预审批和预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程 6.1. 一般预算执行控制流程 6.2. 工程项目预算执行控制流程 7. 8. 9. 预算执行评估流程预算调整流程预算管理体系的调整与更新流程

中国电信全面预算管理操作实施手册

中国电信全面预算管理操作实施手册一、引言随着市场竞争的日益加剧和公司规模的扩大，中国电信意识到全面预算管理的重要性。

本手册将介绍中国电信全面预算管理的操作实施，旨在提高公司内部预算管理效率，实现经营目标的有效控制和合理分配资源。

二、预算编制流程1. 目标设定预算编制前，必须明确公司的整体经营目标。

通过与各部门沟通，了解各个层级目标，以确保预算与实际需求相符。

2. 收集数据根据经营目标，各部门需提供相关数据，并按照预算编制模板要求进行分类和整理，以确保数据的准确性和完整性。

3. 预算制定在收集和整理数据的基础上，各部门根据自身情况制定预算方案，包括收入、成本、费用和投资等方面。

预算制定要考虑历史数据、市场趋势以及内外部环境的变化因素。

4. 预算审核制定预算后，预算部门需对预算进行审核，确保各个部门的预算合理性和可行性。

同时，与各部门进行沟通和调整，以达到整体协调和资源优化。

5. 预算汇总经过预算审核后，各部门的预算数据将进行整合，形成整体预算报表。

预算汇总需要确保数据的准确性，并对预算报表进行核对和审查。

6. 预算执行和监控预算执行是全面预算管理的核心，各部门应按照预算报表进行实际开支和费用控制。

同时，预算部门需要定期对预算执行情况进行监控，及时发现偏差并采取措施进行调整。

7. 预算评估和反馈预算执行一段时间后，预算部门需对预算的合理性和效果进行评估和反馈。

根据评估结果，对预算模型进行优化和改进，以提高预算管理的精准度和可操作性。

三、预算管理的问题与对策1. 数据收集不准确或不完整解决该问题的关键在于加强各部门间的沟通与协作，明确各项数据指标的定义和数据来源。

2. 预算制定理念不清晰通过培训和指导，提高各部门对预算制定的认识和理解。

明确预算制定的目标和原则，以保证预算方案的科学性和可操作性。

3. 预算执行不到位建立有效的预算执行机制，制定明确的责任分工，强化对预算执行情况的监控和考核。

针对偏差情况，及时采取调整措施，保证预算执行效果的实现。

全面预算管理考验企业核心竞争力

全面预算管理考验企业核心竞争力作者：杨江舟来源：《中国商人》2022年第05期为了有效提高电信企业全面预算管理水平，减少外部环境变化对电信企业发展带来的消极影响，需要深入剖析电信企业全面预算管理中暴露出的主要问题，进而探寻解决问题的具体策略。

企业资产采购经费预算。

移动通讯业务是电信企业的重要工作内容，需要企业紧紧围绕广大用户的服务需求不断优化通讯服务，而优化通讯服务离不开相关软硬件设备的升级与换代。

相关设备购买费用是电信企业资产采购经费预算的重要组成部分，只有理性控制此方面产生的费用，才能有效控制电信企业的运营成本。

资产使用预算管理。

除了采购经费预算之外，电信企业还要做好资产使用预算管理，尤其是需要管理与规划每项费用的使用过程。

以电信企业设备故障为例，当设备出现故障需要维修时，就会产生人工费与材料费，这些都属于资产使用预算管理范围。

资产使用绩效评价。

绩效评价是电信企业全面预算管理中不可缺少的一部分，需要对前一阶段资产使用的相关情况作出一定的评价，以便于及时做好预算反馈工作，这样才能及时发现全面预算管理中存在的问题，进而不断提升全面预算管理的精准度。

首先，是经营分析没有做到与预算相结合导致分析与预算严重脱节。

从具体情况来看，电信企业在全面预算管理过程中存在着经营分析与预算管理相互脱节的问题，未能将电信企业的实际需求与预算之间建立起紧密的联系，此方面的研究不够深入，会直接影响全面预算管理职能的有效发挥。

其次，是预算目标考核不力，导致预算管理体系得不到全面实施。

就电信企业全面预算管理而言，预算目标考核未能真正落在实处，致使电信企业的预算管理体系缺少规范性和科学性是比较常见的情况。

以预算管理体系为例，电信企业在运行过程中需要购买或者维护相关设备，如果未能对此部分费用做出明确编制，势必会影响后续资产使用预算管理成效。

其三，对于MIS系统中的预算管理功能缺乏有效的应用，工作效率低。

电信企业的预算管理方式亟须转变，尤其是加强信息化管理，这对电信企业内部控制管理提出了较高的要求，也是电信企业顺应时代发展不得不走的革新之路。