爱普战略绩效随记2016-006
三重战略功能：EAP的企业层面价值
三重战略功能:EAP的企业层面价值文/江涛EAP的价值与投资回报是学术界和企业管理层普遍关注的问题。
但综合而言，目前大多关注的是其短期、可计算、单次的经济回报，此类数据已有国内外文献可考；但其长期持续性的经济价值及非经济价值（战略价值），却是一个颇具难度的课题。
基于易普斯咨询研究和实践，我们总结出EAP在企业层面具有三重战略功能。
第一种战略功能，解决负面困扰，消除组织破坏性因素这一功能是最常见的EAP功能，可以称为“传统”功能或“基础”功能，也是西方EAP 模式长期固化的主要内容。
其实际服务的人群约占组织中10-20%，核心目标是在最大程度上消除组织中破坏性因素。
该功能主要通过最常见的形式“心理咨询”来实现，包括电话咨询、面询、网络咨询、团体辅导、危机干预等。
服务内容是以“压力管理”为核心，帮助员工解决工作场所或生活情境中各种压力源所带来的负面情绪困扰。
这一功能的核心价值是帮助企业完善风险控制体系，规避包括各种现存的或潜在的负面破坏性因素可能给组织带来的法律风险、经济风险以及道德风险。
随着经济进入全球化时代，国内企业在所处价值链上的劣势正在给组织与员工带来越来越大的竞争与发展压力，一部分员工长期以来积累的压力与负面情绪由于缺乏正确的观念、技能与途径进行及时疏导，使得其因某个偶然因素而产生传染性爆发从而给企业带来巨大破坏性影响的概率正在增大。
而相对法律、财务、流程等风险控制体系而言，国内企业对“人”和“情绪”的风险控制意识还处于起步阶段，部分企业管理层对其影响因素及解决途径的认识也尚局限在薪酬与工作负荷方面。
对这一风险控制体系的认识不足，将成为组织可持续发展的内部制约因素。
因此，尽快建立、完善该体系，已经成为全球优秀企业维持健康、有序的内部经营环境最重要的保障之一。
第二种战略功能，预防性组织支持，释放组织生产力易普斯咨询自10年前推出包含6大模块的中国最佳EAP模式以来，便将这一功能作为企业组织实施EAP的目标，可以称其为“拓展”功能或“全面”功能，这一功能开始与海外模式出现明显不同。
卓越绩效管理
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NLP看最佳绩效管理有十诫
第五诫：优先顺序——黄金时间做黄金事 上帝说：凡事必有顺序。他公平地赐给每一个人相同 的时间，一天24小时。很多人抱怨时间不够用，却很少 去追究为何如此?工作绩效=工作成果+工作品质+时效+ 成本控制，可知时间管理的能力，至少占工作绩效1/4比 重!如何才能有效运用地时间?就是一句话：黄金时间做黄 金事!罗马帝国的西泽大帝，在领兵出征时，尽管再累， 每天睡觉前，一定思考当天的时间运用。只有时间管理 做得好，才有条件谈其他管理。
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NLP看最佳绩效管理有十诫
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好
NIP神经语法程式学强调“整体平衡”(Ecology)，也就 是“三赢”的理念。“Ecology”是生态学、环境适应学里 的一个词，是平衡、均衡的意思。 在经营管理中，惟有内外整体都达至平衡，我们才 能够使企业稳定的发展。做任何事情若抱持着“三赢” 的观念，我们将无往而不利，它不仅可以让我们内外 平衡、身心一致，还能广聚资源、集中能力并可持续 发展。
目标难度→绩效表现
『SMART』原则 Specific Measurable Agreed Realistic Time 正面/明确 可量度 共识的 可实现的 有时限的
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《企业绩效考核研究国内外文献综述4300字》
企业绩效考核研究国内外文献综述1国外研究动态英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，组织不仅要注重丰富员工的生活，激发员工的积极性。
同时更应该注重对员工的发展做出规划，只有把对员工的事后评价制度变为发展规划，真正把事后的判断性过程变为事前的建设性过程，才能最大限度激发员工的工作动力，提高组织的生产效率。
法国苏伊士里昂水务集团和经济日报工商部共同编著的《新经济革命》一书指出：股票期权奖励是激励核心人才常用的方法之一。
这种激励目前国内外很多企业普遍采用，其特点是通过股票期权的形式，将员工和企业的利益紧密联系在一起，激发核心人才对企业的主人翁意识，增强他们的归属感，提升他们对企业的忠诚度和责任感。
这种长期激励手段，是企业留住核心人才最常用的举措，切实有利于吸引、留住优秀人才。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1979）认为；激励知识工作者，金钱和晋升都不是最佳的选择，因为他们一般有着较高的报酬并且喜欢自己的工作。
对他们的奖励主要应该来自工作的本身，比如给他们提供有挑战性的、不断发展的工作；允许他们以自己认为更有效率的方式工作；给他们实现自己兴趣的自主权；为了使他们了解其专业领域的发展，为其提供各种受教育的机会（会议、培训、专题讨论会等）。
企业核心人才与知识工作者有着许多共同点，他们都注重自身的发展，希望工作中拥有更多的自主权和挑战性，希望在工作中满足成就感。
由此可见，对核心人才的激励，不能单纯的使用物质激励，应注重对他们进行深层次的激励。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论：激励企业核心人才的前四个因素分别是金钱财富（7.07% ）、业务成就（28.69% ）、工作自主（30.51%）和个体成长（33.74%）。
安盛咨询与澳大利亚管理研究院对美国、澳大利亚和日本多个行业的858名员工行调查分析，得出对核心人才的几个重要激励因素，名列前五位的分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策，其中“工作性质”、“影响决策”和“与同事的关系”因素对核心人才的重要性明显高于其他员工，“报酬”和“提升”两个因素差别相对不明显。
战略绩效随记003
爱普战略绩效随记2016-003一、互动问答1、“战略就是活着”等于可以没有战略吗？问：任正非说“战略就是活着”经常被人演化为企业可以没有战略，是真的吗？答：群友----可以看几个事例。
①“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”（摘自《华为基本法》第一条）。
②任正非反问“华为搜他的信息干什么？谁给我钱？我负责就是做管道的铁皮，铁皮能做啥事？傻乎乎的，华为也是傻乎乎的。
”（摘自任正非2015年冬季达沃斯论坛）。
③“网络及数据中心出现了战略机会”（摘自任正非在2016市场工作大会上的讲话全文/s/blog_537894080102w6m0.html，该文从头至尾都在谈战略。
）2、分子公司往低处报年度目标值怎么办？问：刚看首富王健林的2016工作总结和计划，他也有“分子公司往低处报年度目标值”的现象，请问各大侠自己在现实中是如何解决这问题的呢。
答：群友1 ----个人理解，这就是每个公司的工作方法问题。
说大一点就是顶层设计问题。
我说的顶层设计，指的是未来目标设定的程序和方法问题。
一般来讲，对于未来目标的设定，不外采取二种方法，一是自下而上，而是自上而下。
所谓自上而下，就是公司决策层依据现状、环境和发展战略，确定未来期间目标。
所谓自下而上，就是由各分子公司或部门上报未来期间目标，再由决策层结合现状、市场、发展战略，确定未来期间目标。
就我个人的观点看，我倾向自上而下的方式。
不建议采纳自下而上的方式。
我自己在工作中的实践也是采取自上而下的方式。
所以很多人觉得我的工作方式有点霸道（详见后文老兵谈霸道）。
群友1 ----企业的目标必须是结合市场、结合宏观经济趋势，自上而下和自下而上相结合，折中趋势....毕竟有些行情，区域的竞争的日趋恶化只有区域的负责人晓得，总部下达指令的时候是算业绩的提升率，而没有过多的考虑子公司的现状。
不要把饼子画得过大，实际却无原料制造的空头支票。
有些公司高层以为战略、方向只有少数几个人晓得就行了...其实这个是不妥或错的行为，跟你多少年，你把我们领到哪里去，以后能过啥样的日子的很不清晰，跟你干啥子....？所以说，战略也好，经营方针也好，是大家的事，不是只是几个高层决策者的事。
卓越绩效-战略
卓越绩效评价准则
4.2.2.1 提要 组织如何制定战略和战略目标。
战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。组织应基于使命、愿景和价值
观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择
和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。 本条款包括两项要点：“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和 战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。
绩效预测
绩效预测结果及预测方法 绩效对比 应对比绩效差矩
相关方需求
卓越绩效评价准则
4.2 战 略 4.2.1 总则 本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。
该条款是对“战略”类目目的的概述，表达了组织实施战略管理的完整过程：
明确战略制定流程和方法；
基于内外部环境分析，制定战略和战略目标体系； 进行战略部署，制定并实施长短期实施计划，对企业重要资源进行配置和管理； 建立和评审组织关键绩效指标，跟踪战略进展情况，结合经营实际、变化的经营
案例展示：被颠覆的那些大公司 《读者文摘》
颠覆原因：面对互联网的冲击，无法突破原有的商业模式，因此无力应对产业
的变革。
摩托罗拉
颠覆原因：注重以技术推动创新，却忽视消费者的驱动力，未能根据市场变化
调整产品研发和营销方式。
瑞星
它不愿自己革命，只能被人革命。
颠覆原因：传统的销售杀毒软件和收费升级模式，被互联网免费杀毒模式颠覆，
再是一个手机制造厂，而是一家互联网公司。但是它在理念上照搬了电脑和传
统互联网的概念，想要把智能手机做成像电脑一样强大，于是想尽办法要把键 盘、鼠标、桌面管理方法都搬到智能机上。2007年，苹果iPhone出现了，它用 手指替代了实体键盘，独创了平铺桌面，通过App Store拉拢了无数开发者， 彻底颠覆了旧有的智能手机概念。诺基亚选择与微软合作，而微软的WP系统 相比iOS、Android不具优势，再加上缺少第三方应用，消费者不得不选择其 他产品。诺基亚最终无力回天，把自己以72亿美元的价格卖给了微软。
战略绩效随记001(精)
爱普战略绩效随记一、互动问答1、互联网流量为王的年代,怎样做好大型设备销售?问:销售的信任危机下,渠道成本居高不下,企业利润空间已极为有限. 并且都是工业用设备,单个工厂采购量有限, 怎样创新销售模式。
答:焦点可能不是只从销售角度考虑,焦点在和互联网时代的结合上,运营模式、产品本身、商业模式都可能是改变销售的突破点。
比如,因为你是大型设备,在互联网时代,更讲究轻资产运作,从拥有到租赁是一个转变。
产品本身:原来你是一台单一的设备,现在可能要往设备+数据采集+联网方向,换句话说往智能设备演变。
物联网已经是真实的深度的正在进行时,这个波特写的《物联网时代企业竞争战略》对制造行业的未来发展的构思特别有帮助。
2、最近听蛮多人搞OKR的,不晓得有没有人了解这货?问:我看过朋友设计的OKR模板,感觉和KPI区别不太大,但在使用上听说主要以过程为考核内容。
是否可以理解为OKR是目标管理的一种工具。
答:群友1--适合长频工作项目, 类似于互联网行业的技术研发部门的工作项目, 房地产开发的工作项目等时间频率长的工作项目。
个人理解,就是工作计划管理的“新衣”。
群友2--OKR不适合用于考核, OKR背后是管理过程透明化、以及激励大家争取更有激情的目标, 如果套上考核,会变成传统的KPI。
群友3--长周期是不是更恰当,高频低频,长期短期。
群友4--按照现有说法,KPI直接用于考核及考核后的奖惩,OKR可以理解为目标管理的一种工具,但不是必须与考核及奖惩挂钩,它可以通过公开透明的激励气氛和绩效反馈沟通来促进目标实现。
结果的实现不一定必须要通过考核来达成,绩效的主要存在目的不应该作为激励体系规则制定的依据。
超过预期的绩效目标要给于激励,但是不能仅仅作为实现奖赏的目的,还需要起到刺激下一步更高绩效目标的作用。
要是激励主要作为奖赏,那么就失去了管理意义,跟工资没有什么大的区别。
群友5--可能反过来说,绩效的存在,主要是作为激励体系规则制定的依据,用途是平衡。
重要性—绩效表现分析(IPA)及其实现
中数据修改为X
（重要性）的总平均数3.864 ，然后点击
之方框，再点击属性下端中间 之
。结果如
下图：
然后点 击图表 编辑器 之 图标 ，
如法炮 制，修 订Y轴。 结果如 右图：
• 在图表 编辑器 上点击
图 标， 然后移 动光标 在图内 圆点上 点击各 圆点 ， 即呈现 各圆点 代表之 属性序 号
• 落在D象限（加强改善重点区域）的休憩特征包括园 内空气质量、适合老人休闲娱乐的设施数量、护城河 水质、环境静谧各项活动互不干扰、休闲活动人数适 宜没有拥挤感、洗手间配置状况、适合老人休闲娱乐 的设施种类、休闲椅凳配置状况、交通工具存放等9个 特征。
• 落在C象限（优先顺序较低区域）的休憩特征包括3项， 即服务中心的设立、园内摊贩管理、洗手间清洁卫生。
而较不重视的5个特征依次是临近购物设施、服务中心的设立、夜间照明 情况、园内摊贩管理、垃圾桶配置情况。
老年人感到满意的前10项特征依次是临近购物设施、步行道沿途景观优美、 绿地面积、遮阴休憩场所、路面安全、园内路面的维护、花草树木的维护、 垃圾桶配置情况、休息椅凳的维护、园内环境的清洁，
而较不满意的5个特征依次是护城河水质、洗手间配置状况、休闲活动人 数适宜没有拥挤感、洗手间的清洁卫生、服务中心的设立。
B象限 供给过度区
绩
效
表
C象限
现 优先顺序较低区
A象限 继续保持区
D象限 加强改善重点区
重要性
图1 Importance-performance Analysis 架构
图1诸象限的涵义
A象限（继续保持区）：顾客非常重视并对业者 表现的绩效感到满意的产品/服务属性；
B象限（供给过度区）：顾客不重视但对业者表 现的绩效感到满意的产品/服务属性；
惠普的绩效管理(精)
惠普的绩效管理21世纪经济报道2001-08-13 16:36:02□本报记者周默鸣广州报道8月3日和4日，2001年惠普培训节在广州华美达大酒店召开，中国惠普人力资源开发部经理赵剑华先生在培训节上宣讲了惠普的绩效管理方法，赵说，他们的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。
）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（OFI，OfferFitI ndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5 月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
战略绩效随记004
爱普战略绩效随记2016-004一、互动问答1、绩效的概念？问：先做管理基础，后促进经营，然后再谈绩效管理。
绩效的概念是什么？答：群友1 ----绩效有广义绩效和狭义绩效之分，所谓广义的绩效，所有的产出或工作输出都是绩效。
所谓狭义的绩效，则是指超出平均水平或一般要求的产出或工作输出，才是绩效。
泛泛的谈绩效意识，个人以为一开始就是混乱的。
举个简单的例子，相同的制造业，平均资金利润率是15%，你做到10%，这个10%你不能说不是绩效。
可相对平均水平，却低了5个百分点。
从股东的角度，他能认可你的这个绩效吗？群友2----为了这个，学术界在争，人资界在争，部分老板和业务老大也被大家争糊涂了。
任正非干脆一句话：就是打粮食。
2、如何推动组织绩效的实施？问：公司从去年做组织绩效，根据公司的战略分解到各部门，分管副总去考评个部门的绩效，但分管副总都去袒护自己的下属，评分都很高，我担心这样会流于形式，但老板关心的是各职能部门要有有活力，而人力资源又不能去干预各部门的考核，怎么才能让各位副总真正用好绩效管理这个工具呢？有些指标目标值是各部门和分管副总制定的，公司对个分管副总没有考核。
指标的目标值一般也就是个部门制定，报给分管副总审核。
生产和销售部的考核做了多年，形成了一套体系，但职能部门定量的很少，基本都是定性的。
答：群友1----一点私心没有，做不了管理，然做企业管理，私心太重，个人以为同样难做。
企业毕竟不同政界，是需要凭事实说话的，因为，客户不会为你的私心买单。
很明显，要么是在定性指标方面，要么指标设定有问题。
如果指标的设定搞所谓的民主，也就是自下而上，这样的情况一定难免。
很多的书籍中都有这样的说法：员工参与自定目标，更能够激发员工的主人公精神，更容易实现目标。
个人以为，这是太理想化了。
事实本非如此。
特别当绩效和收入挂钩的时候。
当下的民企，较为普遍的现象是：不要说一般员工，甚至有的高管，也未必能够把企业的发展当成自己的事情。
EMS绩效360分析
EMS绩效360分析
如何进行绩效360分析？其实这个问题要说起来还是很简单，因为对于大部分人来说都知道如何去做。
可以看出来，现代企业制度下所需要运用到的360度考核机制与传统思想中不同，更加有利于促进员工发挥潜能和提高组织活力。
但在使用360度评价方法时应该注意一些什么呢?首先，必须从组织目标着眼确定评价指标体系。
从某种程度上讲，每项指标都应当成为关键绩效指标，也就是说，必须对影响组织战略、绩效及未来发展的重点事件和关键岗位作出具体规划并确定相应的指标，而且对不符合主体要求的内容或缺乏充足依据的事项，要给予足够的重视。
比如：通过访谈了解到公司正准备在未来5年之间完成建设厂房，所以这将会作为一项关键绩效指标;其次，要选择好评价者。
- 1 -。
《战略绩效管理》 (2)
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企业绩效考核的思路与对策
大连理工大学网络教育学院本科生毕业论文（设计)题目:企业人力资源管理中人员绩效考核的思路与对策入学批次：1409学号：141441418588专业：工商管理姓名:赵婷2016年6月15日内容摘要现代企业管理中，人力资源是起支配作用的要索，如何有效的利用有限的人力资源获取做大的效益，在当今激烈的市场环境中对于企业的生存与发展有着决定性的影响。
而绩效考核是人力资源管理中的重要环节,通过对员工工作绩效的客观评价，有利于发掘和有效利用员工潜在的工作能力；有利于激励员工努力工作,积极进取，有利于发现工作中的问题，使员工明确进一步改进工作的方向。
随着经济全球化的趋势越来越明显，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。
如何在激烈的竞争中立于不败之地,有效的管理人力资源成为每个企业获取竞争优势的关键。
而绩效考核作为人力资源的关键，更是不容忽视.本文以人力资源管理中绩效考核相关理论为知识背景，概述我国企业绩效考核的现状、问题及优化设计。
关键词：企业管理；绩效考核；建议对策目录引言 (4)1 绩效考核理论概述 (5)1.1 绩效考核的含义与意义 (5)1。
1.1 绩效考核的含义 (5)1。
1.2 绩效考核的内容与意义 (5)1。
1.3 绩效考核在企业人力资源管理中的地位 (6)2 绩效考核的主要内容 (7)2。
1 对员工绩效考核的主要内容 (7)2。
1。
1 对员工进行分类 (7)2。
1。
2 员工绩效考核的内容 (7)2。
1.3 绩效考核结果的应用 (7)2。
2 企业要做好员工的绩效考核应取措施 (7)2.2.1 认真做好职务分析 (7)2.2.2 制定客观科学的考核标准 (8)2。
2。
3 对考核者进行相关培训 (8)2.3 对企业员工进行绩效考核的原则 (8)2。
3.1 客观、民主公开的原则 (8)2。
3.2 分类考核原则 (8)2。
3。
3 注重实绩原则 (8)2。
企业战略高绩效管理(SPM)解决方案(精要版)
战略高绩效管理（SPM）解决方案（精要版）什么是战略高绩效管理（SPM）战略高绩效管理，是指组织通过现代信息科技手段，将战略、KPI、流程与关键任务进行系统整合，使组织与利益相关者达成共赢，形成持续的绩效激励循环，实现战略高绩效目标的全过程。
中数绩效公司背景中国数字图书馆有限责任公司2000年4月18日正式运行，隶属于中华人民共和国文化部、中国国家图书馆，注册资本8860万元，是数字内容产业的领导者，具有行业的独占性品牌优势。
中数绩效是中数图的重要组成部分，是NIMBUS公司的战略合作伙伴，拥有国际领先的、成熟的control高绩效软件管理平台。
战略高绩效管理（SPM）方法论中数绩效首创“组织战略绩效(SPM)成熟度模型”，拥有“第五代战略绩效执行落地模型”、“SPM Lean Sigama(精益西格玛)”等方法论和工具。
战略目标从执行到产生绩效的过程，实质是战略高绩效系统运行的过程。
中数绩效“第五代战略绩效执行落地模型”（见下图）表明，实现战略、指标、流程、IT的高度统一，是战略高绩效管理的基本特征和关键路径。
战略高绩效管理（SPM）系统的价值中数绩效高绩效管理(SPM)软件平台，通过管理企业的战略、KPI、流程、绩效以及IT数据，为企业创造六大高绩效系统价值：✓建立领先战略高绩效管理(SPM)体系，确保战略目标持续实现✓各部门围绕价值链开展工作，渐少部门摩擦，提升部门工作绩效✓基于流程建立中层领导绩效闭环，提升中层管理者工作价值✓建立以客户为导向的服务流程，提升客户的满意度✓全程监督流程行为，实时更新流程知识，全面提升员工素质✓持续优化流程，加快反应速度，提高服务质量，降低运营成本战略高绩效管理（SPM）软件平台整体而言，中数绩效战略高绩效管理（SPM）平台是企业全流程的战略高绩效操作平台，是高度集成的企业现代管理基础平台，是企业战略高绩效管理模式的持续优化平台。
专业的国际咨询团队中数绩效拥有战略高绩效管理咨询实施经验的国际咨询团队，使战略高绩效管理咨询实施的风险降到最低，有效避免企业变革的管理风险，分步骤实现由传统管理体系向国际先进管理体系的系统转变。
12月绩效推进报告2016-1-18
集团12月绩效考核推进情况阶段性报告截至2016年1月14日，集团各中心、部门及各分子公司共有人力资源中心、财务管理中心、安保部、审计监察中心、客服部、企划部、信息部、行政部、资金部、汉王展厅（展厅导购）、君临实业、物流配货中心、红线缘、加盟部、瑞华天泽（运营总监）15个部门（分子公司）开展试运行绩效考核。
一、绩效考核总体推进情况绩效考核的推进主要分指标制定、试运行、修订完善、正式运行并与工资挂钩等几个步骤。
目前集团绩效考核总体推进情况如下：1、试运行并在修订完善中的部门有：企划部、资金部、汉王展厅（展厅导购）、君临实业、物流配货中心、红线缘、加盟部、瑞华天泽（运营总监）。
2、目前应用绩效工资的部门有：审计监察中心、人力资源中心、行政部、安保部、客服部、信息部。
二、12月各部门（分子公司）绩效考核得分情况12月份试评价的各中心、部门具体得分情况见下表：12月绩效成绩应用于绩效工资的部门成绩有部分部门出现波动。
1、审计监察中心：平均分数下降3.53分。
从绩效结果中可以看出，审计监察中心12月工作时效性有明显提升，在审计报告质量方面存在可提升空间；2、行政部职能：平均分数未出现波动。
从绩效结果中可看出，行政部在逐渐对工作结果的产出做出收紧管理，主要针对后勤物资成本、人工成本以及行政工作督查公示三项工作进行重点调整和强化；3、客服部：平均分数上升1.5分。
当月工作中出现的主要问题是客户有效回访覆盖率较低；4、企划部：12月起，企划部绩效考核由原有KPI考核改变为工作计划考核，工作计划性有明显提升，但对于完成标准以及完成时间把控有欠缺；5、信息部：仍存在部分台账缺失的情况，主要缺失的台账为日常办公电脑维护记录，已沟通要求1月起建立完善此台账；6、物流配货中心：整体工作重点较为清晰，台账已齐全，物流人员、配货人员考核书写标准均有明显提升，标签、出货、押运等岗位目前使用KPI考核并不合适，已同于总沟通调整考核形式；7、君临实业：12月君临全员考核对工作计划的时效性上有提升，但是对完成标准仍存在于完成即可的标准上，缺乏有效的激励，为了提升君临整体的工作进度不延误，工作质量提升，特提出以下绩效调整方案：（1）工程部：根据工程进度完成百分比直接打出绩效得分，并辅助相关质量管理要求制度进行处罚、奖励；（2）招商部：按照销售任务进行提成考核；（3）其他职能部门：仍采用工作计划考核方式考核；8、红线缘：红线缘缺乏有效的经营目标，考核重点不明确；9、汉王展厅：改革小组仍未出具具体改革方案及任务目标；10、加盟部：领导与员工间缺乏有效沟通，工作量不饱和。
公司2016年Q12提升计
公司2016年Q12提升计划为提升公司Q12员工敬业度，助推公司工作提升，特制订本计划。
一、2015年度Q12成绩分析2015年，公司启动了多项Q12提升措施，在“两项工具、四个重点”的带动下，2015年度的Q12工作取得了一些成绩，多数部门的Q12成绩都有所提升；然而，个别部门的Q12成绩出现了大幅下滑，甚至拉低了公司的整体成绩，这一现象不得不引起重视。
（一）2015年度Q12优势2015年度的Q12报告认为公司的优势项目是：问题内容公司得分区域得分控股得分Q4 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬4.04 3.90 3.98Q10我在工作单位有一个最要好的朋友4.46 4.44 4.45在这两个问题中，公司的得分超过了区域和控股的平均水平。
这说明公司2015年的Q12工作推进取得了一些实际效果，Q4作为2015年度重点提升项目，虽然比2014年的4.06略低，但考虑到行业大环境以及区域和控股的整体得分情况，公司算是守住了得分。
Q10则是受益于公司Q12整体工作的推动，尤其是CCO制度的推广和员工关怀地图的铺开以及健身会等企业文化活动的开展。
因此，2015年度的Q12工作，方向是正确的。
（二）2015年度Q12机会2015年度的Q12报告认为公司的机会项目是：问题内容公司得分区域得分控股得分Q1 我知道对我的工作要求 4.59 4.61 4.62Q9 我的同事们致力于高质量的工4.18 4.19 4.23针对Q1,该项得分低于区域和控股的水平，且低于2014年的得分，说明公司的一些基础工作还有待提高，包括员工职业规划和入职指导的落地等等；针对Q9该项得分也低于区域和控股水平，与2014年得分持平，说明公司在推动Q9方面有许多工作需要做。
此外，虽然Q4被报告解读为公司的优势项目，但实际上其得分是整个测评中最低的，因此，Q4也应作为公司2016年的重点提升项目。
二、2016年度公司Q12提升思路（一）Q12年度工作启动会2016年4月前组织完成年度公司Q12工作启动会，本次启动会，将邀请各部门负责人、部门CCO及2015年6月以后新入职员工参加，主要内容包括对2015年度Q12得分情况进行通报分析，对2016年提升思路及工作要求进行阐述，并征求各部门负责人和部门CCO的意见和建议。
西南大学【1198】《绩效管理》主观题作业答案
【1198】《绩效管理》问答题/主观题问：试从定义和四种战略方案简述SWOT方法。
参考答案：定义—是把企业内外环境所形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面结合起来分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
（1）优势-机会（SO）战略SO是一种发挥企业内部优势而且利用企业外部机会的战略。
所有的管理者都希望自己的企业处于这样的状态。
（2）劣势-机会（WO）战略WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。
（3）优势-威胁（ST）战略ST战略旨在利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。
（4）劣势-威胁（WT）战略WT战略是一种旨在减少内部优势同时回避外部环境威胁的防御性技术。
问：绩效考核方法的四种分类各有什么特点及其适用范围?参考答案：(1)控制导向型绩效考核方法:考核重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。
这类考核方法是用于其职位工作输出成果宜干表现为客观，具体及可量化的结效指标的被考核者。
例如在企业一线从事具体生产经营工作的蓝领员工、推销员等。
(2)行为导向型绩效考核方法:考核重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
适用于职位工作输出成果难以量化或者强调以基种规范行为来完成工作任务的情景，诸如组织中的事务管理人员和行政管理人员等。
(3)特质导向型绩效考核方法;考核重点在干员工的个性特征，对工作的最终结果关注不够。
适用于以员工开发为目的的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。
(4)战略导向型绩效考核办法;着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的全讨程。
话用干注重战略发展、管理基础好的组织。
问：如何提高绩效管理培训工作的针对性和效果?(11分)参考答案：(1)从培训管理的角度，企业的当务之急是建立系统、规范的培训管理流程，包括培训需求提出、培训需求评估、培训计划变更、培训效果评估、培训课程提供商等各个环节。
(2)从绩效管理的角度，为充分发挥培训工作对业务发展的推动作用，还需要配套的建立合理的考核指针体系和绩数工资系统，并在此基础上开发和建立内部的课程体系，以指导和推动结营管理的培训工作。
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爱普战略绩效随记
2016-006
一、互动问答
1、新任部门经理如何培养下属？
问：请教各位掌门，对于新上任的人力部门经理，培养下属有什么好经验好方法？可否分享下。
答：群友1——白天布置作业，晚上检查作业，第二天批复作业并指导改进，如此重复就行。
通过一个月的时间积累，再来决定在啥事上授权，授到什么程度。
民营企业，权利中心化，用人放心才会授权。
新来的职业经理人，一般给的就是虚权，实际，没权。
关键权利不授，什么建议权，查阅权，提议权，这个可以有。
老板在做权衡老人的心理和新人的融入。
开始时像外交官一样与老人打成一片，然后像慈善家一样帮助他们解决问题，功劳全部让给他们，最后，在半推半就的情况下，勉为其难的，大家公举下，表示上任。
最后说一句话：“对此，表示感谢，同时也很惊讶，但也责无办贷，对各部门的支持一如既往。
”注意：此时必须秀一个完整的支持计划书出来。
最后请大家吃饭，唱歌，聊生活。
2、企业如何控制岗位编制？
问：请问大家对一般制造企业控制岗位编制有什么心得？
答：群友1——这个核心是局部利益与全局的问题, 利益分配合理就自然化解。
自上而下的利益设计, 利字摆中间, 其他一切流程为其服务。
比如，部门经理以所有制造过程中节约成本的5%提成，你看看会是什么结果。
部门内部的员工调配，岗位设置。
你根本不用考虑，他就会为你做好。
并且做到精打细算。
带着得人心者，必须把利字摆中间。
各环节都必须配合好。
特别是高层对中层实施利益再分配的诉求，核心员工的利益尽量满足，这样才能打造具有核心竞争力的核心团队。
群友2——我目前直接工人用机台工时去定，间接人员用职责分析或配比的方法。
但不治本，皇上说的利益分配是治本，在考虑要不要部门经理挂人工成本指标，但有很多操作细节问题。
群友3——流程只不过是做事的步骤，不涉及到利益分配。
把事情理顺是一件不复杂的事情，把利益分配好是一件不简单的事情。
做事情的步骤（流程），不用管理者去梳理，亲自做事情的人比管理者更清楚。
不想按最有效，最高效的流程去做事情，是因为即使按最高效的方式去做事情，也没有额外的收入。
换位思考：如果你是做这件事情的人，你会去做吗？
很多管理者总是一厢情愿站在自己本位的角度去做所谓管理规范化，标准化。
效果往往差强人意，因为不得人心。
3、不同部门的绩效如何进行横向比较？
问：企业不同部门的绩效考核结果如何进行横向比较嘞？
答：群友1——这里可能隐含三个问题：
①对部门进行考核后的部门级比较；
②对不同部门的员工级之间的比较；
③做横向比较的目的是什么？
我的回答是：
①部门级的比较，我个人认为部门间工作性质差异不同，很难相互比较，就如很
难将苹果和梨子进行比较。
但是：Ⅰ如果绩效指标或标准制等客观、数据基础
好的情况，首先是将本部门的结果与目标标准去比较，其会有一个完成状况的
评数或等级，这个分数或等级在各个部门间是可以相互比较的。
Ⅱ如果做到客
观化和标准化较困难，是可以用总/副总经理，有时包括部门经理集体进行对
各部门进行述职打分来得到一个分数的，我原工作的一公司是这样做的。
Ⅲ现
实中有时分部门进行主观和客观的结合，有的公司对一线部门按客观业绩进行
评价，对二线部门则取一线部门的平均分。
②员工级的比较。
我个人认为当部门级结果确定后，会给不同部门一个不同的员
工考级分布的比例，如绩效结果高的部门，其部门A级员工比例是20%，绩效
绩效结果低的部门，其部门A级员工比例10%，然后员工间的比较按ABCD等级
进行。
有的企业会考虑给员工加一个绩效达成的岗位难度系数，我个人不赞同，
因为岗位难度的问题应该在职位评价这一个环节就已考虑，而且这个系数已经
基本体现到员工的基本底薪或技能工资中了。
③横向比较的目的需清晰。
群友2——针对如何述职，可以规定述职方向及呈现方式，最好是提供模板或范文供其参考。
可能有的干部文笔好，但是工作水平好，而有的比较务实，但是没有墨水。
所以评出的结果会有很多问题，毕竟考评的时候，上二级对间接下属不了解，更多是参考直接上级评价，像同级评价水分，水分可能更重。
群友3——基本的求职报告就是2部分，上年目标或工作完成情况，明年工作计划。
关键是广州-家私-斯桂所说的，好的报告有具体数据分析、工作开展思路，差的报告多空洞无物，甚至是心得总结。
有些公司有时还看ＰＰＴ制作水平。
说到底，绩效管理的水平与整个公司和领导的管理水平直接相关，我经历的某些公司不看述职报告，只看过程的报表数据和结果目标达成。
我提述职报告的的适用条件是假设贵公司的基础管理数据比较缺失，目标难以客观化等情况下，必须要将各部门做个三流九等的排序，这时作为一个主观的评价方法还是能起到一定作用的。
二、群友观点
1、商业趋势判断
群友1——一个商业趋势的判断：做小做精做柔性化、做强做深做定制化，未来不会有大公司，大企业，被互联网巨头垄断的时代，传统企业如果有商业价值，或者符合互联网巨头生态系统的，基本上都会被收购和整合。
群友2——前段认可，后段未来不会有大公司、大企业的。
个人认为，在具体产品和客户对象上，未来确实越来越细分，但是未来商业特别是产品创新上，大企业的优
势还是很明显（不只是资金支持），平台级的大企业除非遇到颠覆性的商业变革都很难没落。
反而利用平台优势收购一些新思路公司或参与新方向的竞争，会让小企业更难以存活，对于针对个性化或者小众客户服务的公司，由于其前期定位的原因，能有发展，但潜力并不会很大。
群友3——在产品创新或核心技术方面有一定吸引力，如果能帮助大公司壮大，就可能被收购，反而能借助大企业提高自己的抗风险能力；即使单打独斗，利用自己的核心优势，在大企业的夹击下，也很难做大做强。
2、零库存
群友1——人是创造一切资源的主宰，不用还不如清仓处理，堆积在仓库，只能成为库存，占用资金。
我们的目标是尽量做到“零库存”
3、流程管理
群友1——在“分工”与“协作”的旧秩序中诞生的流程管理，天生就是“畸形儿”。
一旦企业梳理业务流程就会发现很多环节将出现“冗责”与“冗权”的现象，而且多数都是在中基层管理职位上，本来可以由一个职位完成的工作，却有多个职位重复做，造成大量内部消耗，这一点并非管理人员不知，而是无法改变，只要企业进行流程再造，这些“冗责”与“冗权”的职位就会消失，所有流程革命最后都会产生这个结果，时机不成熟谁会这样做？
群友2——有种说法是曾经风靡上世纪九十年代的流程变革有百分之七十以上失败了。
据说哈默自己认为一个重要原因是人，可能就指您所说的中基层管理者，毕竞触动了自身切实利益。
真正的时机可能主要来自外部竞争的压力。
四、推荐文献
1、群友1——《组织协同》
《组织协同》对企业各个环节间如何协同从方法、工具到案例做了很多精彩讲述，对HR、IT、财务等职能部门如何协同业务也有很具体的介绍，该书也是平衡计分卡创始人的5本经典著作之一。
（特别备注：本报所记录文字发行稿未经发言者本人最后核实确认。
）
(完)。