巨人集团案例分析

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巨人集团案例分析
---从中国“首负”踏上“征途”
一、案例描述
巨人集团的发展史,便是史玉柱的创业史,史玉柱其人:
1962年9月12日,史玉柱出生于安徽怀远。

1989年,史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业,随即下海创业。

推出M-6401桌面排版印刷系统软件,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团发展的基石。

1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。

巨人大厦设计方案出台,大厦设计一变再变,从最初的38层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元。

1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;
1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦动土,计划三年内完工。

同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”;
1997年年初,巨人大厦未按期完工,国内购楼花者纷纷上门要求退款。

大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。

2000年,史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业,做的是“脑白金”业务。

表示:“老百姓的钱,我一定要还。


2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。

同时新巨人在上海注册成立。

2004年11月18日,上海征途网络科技有限公司正式成立,史玉柱任董事长。

2005年11月15日,《征途》正式开启内测。

2007年11月1日,上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。

上市首日融资10.5亿美元。

这使得巨人网络一举成为中国最大
的网游公司。

巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年,到《福布斯》排名大陆富豪第八位;从负债2.5亿元之巨的全国“首负”,迅速崛起,成长为身家500亿元的内地新首富。

史玉柱的东山再起令世人瞩目,他也被称为“可怕的商业奇才”。

二、案例分析
(一)是什么导致了巨人集团的衰落?
巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人对自己的能力评估得过高了,对于困难评估得过少,阅历不够,主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。

在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略从而导致了巨人轰然倒下。

1.发展战略和目标制定出错
史玉柱曾指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。

但“产品和产业单一”矫枉过正,变成了多线冒进。

1994年8月,史玉柱提出走产业多元化的扩张之路,跳出电脑产业,将生物工程和房地产列为新的产业支柱。

但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。

多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

实行多元化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。

在生
物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。

建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。

巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。

回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间,老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑,由于资金链上的难以为继,就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设,结果多元化经营变成了多元化失败。

选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。

2.投资环境与资金运用分析
巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入。

巨人集团进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险。

房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大。

巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范。

资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处。

由于缺乏必要的财务危机意识和预警机
制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。

在老“巨人”营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。

以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。

但史玉柱一向以零负债为荣,以不求银行为傲。

一味指望用保健品的利润积累来盖大厦,这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。

巨人进入生物工程是有本钱的:优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,导致了连锁效应。

可见,关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重。

许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,对于像巨人这样一个多元化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量。

流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况。

(二)新巨人是如何崛起的?
1.发展战略上的转变
多元化冒进的决策失误,使史玉柱痛定思痛,改变战略。

根据国家统计局的数据,2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。

2003至2007年,黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂,拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。

2007年,脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名,两产品的年销售总额达17亿元。

公司产品受到全国广大消费者的广泛好评,创造了一个个销售业绩的神话,成为保健品市场中的领军品牌。

保健品营销的成功,使“巨人”得以重塑信用,并拥有了投资其他行业的财力。

2003年新“巨人”投资3亿元买入银行的法人股,目前所持有的华夏银行、民生银行股权价值已经超过130亿元,而且随时可以变现。

坐拥上百亿元的市值,新“巨人”完成了重返IT行业的资本积累。

2004年,新“巨人”杀入网游业,开发的《征途》在IT
行业同类网络游戏中排名第一。

只凭着一款网络游戏《征途》,史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名,身家达到280亿元,在上榜的IT富豪中排名第一。

2007年,新“巨人”在纽约交易所上市,公司市值达42亿美元。

量入为出、专注主业的新“巨人”,步步为营、左右逢源,成长为真正的巨人。

新“巨人”将主业定位为网络游戏,而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段,并淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。

这种专注主业,注重品牌效应的战略,是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃。

2.资金的控制与监督
史玉柱锻造队伍执行力的第一步,就是从管理好现金流量开始的。

建立健全财务控制制度,形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系,从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。

围绕集团公司战略目标的实现,制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制制度。

向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问,充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。

“款到提货”是脑白金的市场销售原则,而且大小经销商一视同仁。

货款是经销商与总部之间的事情,分公司绝不染指。

每个销售经理的背后,附带多人信用担保。

为了提高执行力,新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍,负责对分公司的检查,省级分公司也有纠察队查市级市场,市级纠察队再查县级市场。

从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。

同时,新“巨人”倡导“有奖必有罚,奖罚必配套”的企业文化,每次开总结大会,一定是最佳和最差同时登台,最佳上台领奖金,最差下台领黄旗。

对每一位经理,史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能,还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。

在保健品行业,坏账10%可以算是优秀企业,
20%也属正常,而脑白金10年来的销售额100多亿元,坏账金额是零。

巨人集团的发展史,是值得所有企业借鉴的。

参考文献:
1)/s/blog_533d98bd0100iu0g.html
2)《财富人生》史玉柱。

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