巨人集团案例分析 答案
巨人集团案例分析
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
高级财务管理案例分析题
高级财务管理案例分析题1、(本题15分）1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月,史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市.11月，公司员工增加到30人,M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月,巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1。
19亿元。
史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。
12月底,巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1。
6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年—1996年，因种种原因,巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。
但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
结合本案例，请回答下列问题：（1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训.（7分）（2)运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
（8分）答：（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。
（3分）（教材第一章P9）①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运.②核心控制力是核心竞争力的源泉。
现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争,“管理出效益"是一条经得起考验的实践的真理。
强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
巨人集团经营战略（核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
第六章案例
第六章案例第一篇：第六章案例第六章案例【案例分析一】——巨人集团巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事。
掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。
是宿命还是另有玄机？笔者认为，内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
一、老“巨人”的衰落1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
（一）战略与经营目标确定“巨人”是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。
史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。
但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。
1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
但他没有采取有效措施（如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等）稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
案例分析：巨人集团的衰落
案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团案例分析
+ 巨人集团在史玉柱的带领下通过M-6401获得了第一
桶金，之后的M-6402和M-6403使得巨人集团成为了 中国最大 的电脑软件生产商，史玉柱也因此获得了 多项殊荣。但在成功之后，史玉柱却因为领导视察 而建立高楼，没有考虑到公司的经济，导致公司经 济的危机，并且错误的根据美国电脑公司破产而转 行去生产保健产品，做了大量的广告，增设了许多 的子公司，但大厦建立的资金却拖后了公司的发展， 公司也未能及时建成大厦，引起了购楼者的不满， 使得公司声誉下降。之后，巨人集团还被迫向哇哈 哈公开道歉，让巨人集团的声誉更降一筹。多方面 的因素使得巨人集团名存实亡。
+ 失败原因： + 1、超出自身能力斥资建设巨人大厦
从 18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团 为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38 层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因 此从2亿元增至12亿元。单凭巨人集团的实力，根本无法 承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从 1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银 行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有 金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁臵一边。而一个企 业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想 而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果 就更加可想而知。
+ 3、民营企业家的创业精神。不仅包括艰苦的努力奋斗
还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。‚史玉柱一头 扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150 个日日夜夜‛，‚于是他决定‘赌’一把，利用《计算 机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一 个8400元的广告‛。史玉柱没有通过走私、造价、贩毒 等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价 购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、 管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人 集团职工的共同努力。 + 4、巨人集团的‚多元化‛策略。电脑方面：桌面排版 系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔 记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防 病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨 不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。 + 5、开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策 略。
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
《企业集团财务管理》(复习)案例五
案例五1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。
但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
结合本案例，请回答下列问题：1、运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。
2、运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
参考答案1、运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。
答：一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。
①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。
②核心控制力是核心竞争力的源泉。
现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。
强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
工商管理MBA作业巨人集团案例分析
工商管理MBA作业巨人集团案例分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人集团在初期无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。
在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，给了巨人集团很大的机遇，也同时降低了创业的难度。
巨人集团最核心的资源就是依靠的科学技术，是先进的技术让他们有了第一笔创业基金，奠定了创业的基础；其次，是具备战略眼光的领导班子，他们抓住了市场需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快迅增长。
，也是巨人前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团衰败的原因是什么？(一)内部原因1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。
2.不相关联的多元化经营没形成规模效应技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
3.盲目的多元化经营使其步入财务困境巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
市场营销学 案例：巨人集团：危机何因
案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。
它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。
巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。
而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。
1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。
巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。
巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。
巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。
从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。
由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。
1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。
2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。
这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。
案例分析-巨人集团
巨人集团失败的必然性
1、多元化发展欠缺对 各行业市场的研究。 2、发展速度与企业规 模及竞争能力相矛盾。 3、企业内部管理制度 和人才运用问题的长 期存在。
战略决策中的主要错误
1、1993年，史玉柱斥巨资兴建巨人大厦 。 2、第二次创业期间，实施的竞争上岗政策。 3、史玉柱利用巨人集团的大部分流动资金， 去支撑巨人大厦的建设资金，活钱变死钱。
2、知识和技术的支持 “（史玉柱）在浙江大学数学系读书， 以及在深圳大学读软科学管理研究生…研 制出来的M-6401桌面排版印刷系统。” （摘自案例） 通过具有专利权的技术和软件，史玉 柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后 的巨人集团的建立储存原始资本。
3、民营企业家的创业精神 “史玉柱一头扎进深圳大学两间学生 公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜 夜。” “于是他决定‘赌’一把，利用《计 算机世界》先打广告后收钱的时间差，用 全部4000元做一个8400元的广告。”（摘 自案例） 这种创业精神包括了艰苦的奋斗精神， 还包括了善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
营销战略和战略目标的确定
每一种经营都是根据某种战略来进行 的，战略是企业前进的方向，是企业经营 的蓝图。战略目标则是战略前进的导航。 对于一个企业来说，营销战略和战略目标 的制定是至关重要的。 首先，要对企业所处的内外环境进行 分析。可以通过SWOT分析法，确定企业自 身的优势与缺陷，以及外部环境给企业创 造的机会和带来的威胁。
其次，根据分析的结果，具体 的战略目标。 最后，以已确定的战略目标为 核心，制定出一系列营销策略，包 括产品策略，价格策略，渠道策略 和促销策略。
战略过程的控制和管理
由于各种原因，企业战略的实施结果 并不一定与预定的战略目标相一致，所以， 在战略实施的过程中，必须进行有效的管 理和控制。 1、密切关注企业内外环境的变化，并根据 变化调整营销战略，力求原定企业战略尽 快适应新的环境条件。
巨人集团 96 年经营失败的原因分析
案例：巨人集团 96 年经营失败的原因分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人早期的经营过程可以说是一帆风顺，这里面既有市场大环境的因素，也和史玉柱的经营才能是分不开的。
（1）起步背景的优越性。
“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。
这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。
（2）知识和技术的支持。
史玉柱在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生，自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。
通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。
（3）民营企业家的创业精神，不仅包括：1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。
他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。
（4）巨人集团的“多元化”策略。
电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。
（5）开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
二、巨人集团 1996 年衰败的原因是什么？企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务。
巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
巨人集团案例分析答案
巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么(1) M系列产品的开发。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。
(3) 充分把握外部环境的变化。
1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么巨人集团的第二次创业属于何种战略它是否与其核心资源相匹配巨人集团的核心资源是M系列产品。
从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量万套，销售量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。
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5. 巨人集团的“三大战役”和“秋季攻略” 巨人集团的“三大战役” 秋季攻略” 使得营销形式严峻，集团财务状况吃紧。 使得营销形式严峻，集团财务状况吃紧。
6．公共关系:巨人集团与银行和相关媒体 公共关系: 的关系网没有铺好，导致企业资金链断裂。 的关系网没有铺好，导致企业资金链断裂。
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二、总结巨人集团的失误主要有哪些？
1．企业战略定位失误（战略定位的特征： 企业战略定位失误（战略定位的特征： 全局性、长远性、抗争性、纲领性）， ），巨 全局性、长远性、抗争性、纲领性），巨 人集团没有从长远性和全局型出发考虑。 人集团没有从长远性和全局型出发考虑。 2．巨人集团的企业内部出现了管理和体制 上的裂痕。 上的裂痕。 进军药品和保健品市场的狂赌。 3. 进军药品和保健品市场的狂赌。 史玉柱搞战略大转型，他齐头并进， 4. 史玉柱搞战略大转型，他齐头并进，没 有稳定发家产业和已有项目， 有稳定发家产业和已有项目，造成多线作 战局面的失误。 战局面的失误。
7. 企业内部缺乏财务危机意识和预警机制。 企业内部缺乏财务危机意识和预警机制。
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三、在战略性大转移中，史玉柱应该采取哪 些措施稳定现有项目和发家产业？
史玉柱已采用了多角化成长战略： 史玉柱已采用了多角化成长战略： 同心多角化——面对新市场 新顾客， 面对新市场、 1. 同心多角化——面对新市场、新顾客，以原 有的的技术、特长和经验为基础增加新业务。 有的的技术、特长和经验为基础增加新业务。 有利于发挥已有优势，风险因而相对较小。 有利于发挥已有优势，风险因而相对较小。 水平多角化——针对现有的顾客和现有的市 2. 水平多角化——针对现有的顾客和现有的市 采用不同技术增加新业务， 场，采用不同技术增加新业务，这些技术与企 业现有能力没有多大关系，风险较大。 业现有能力没有多大关系，风险较大。 综合多元化——企业以新业务进入新市场 企业以新业务进入新市场， 3. 综合多元化——企业以新业务进入新市场， 新业务与企业现有技术、 新业务与企业现有技术、市场及业务没有联系 进军保健品）。 （进军保健品）。
(完整word版)巨人集团环境分析完整版血汗版
战略管理案例——巨人集团环境分析(一) 内部优势（s）1.高层团队（1）杰出的组织高层管理者（2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
“史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析王牌产品竞争力。
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析（1）营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
（2）研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析（1）充足的资金来源。
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
（2）无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）1.管理团队管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合（1）行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑信道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
最新市场营销学作业5(全部答案)
一、案例设计与分析巨人集团多元化经营的困境珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。
创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的m-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。
1992年出售m-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。
1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，开始迈向多元化经营之路。
次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。
当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
【摘要】本案例通过对巨人集团公司的发展历程的描述，告诫企业进行市场营销规划时，要充分分析自己的能力，结合市场营销环境的变化，制订企业营销策略和规划企业发展方向。
珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。
创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。
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巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？(1) M系列产品的开发。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。
同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。
(3) 充分把握外部环境的变化。
1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？巨人集团的核心资源是M系列产品。
从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。
同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。
其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。
正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。
这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。
巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。
首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。
正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。
正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。
由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。
特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。
一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。
这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。
再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。
正如案例所说的那样，“由于当时全国正值房地产热，它决定抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
最后，从外部威胁来看(W)：1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。
随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
本组认为在实行多元化初期适合采取如下战略：第一，巨人在多元化发展初期，应采取稳步前进的多元化战略。
当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样“1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充分利用财务杠杆的作用，以支持企业在多个领域的发展。
众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全靠自有资金和卖楼的钱支持。
到后来资金紧张时，由于与银行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致生物工程一度停产。
从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法就犯了大忌。
第三，要建立健全科学决策的体系和权力约束机制。
史玉柱曾经成功地把知识转化成了商品，随后又变成了资本，但是他却没有使巨人转变成一个现代企业。
当产业越做越大时，驾驭庞大集团对史玉柱来说十分吃力。
1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾经宣布从管理第一线退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司实行总裁负责制。
但从巨人日后的发展来看，巨人集团的决策体系并没有从根本上发生过改变。
巨人出现危机后，各种矛盾的焦点全部聚积在史玉柱身上。
史玉柱后来反思说，由于没有及早实施股份制导致人才流失；而因自己家长制的绝对权威，在决策时无人制约，使得他一系列重大决策失误。
虽然巨人集团也有董事会，但却形同虚设，几位副总都没有股份，在参与集团重大决策讨论时，他们很少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。
四、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么?是战略性失误还是战术性失误？巨人集团失败的主要原因有四个：（1）投资的失误。
一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，大多是由于总的发展理念上出了问题。
一个成功优秀的企业在进行投资决策之前往往对投资的各个方面进行切实有效的可行性论证。
而相反巨人集团的投资过于草率，最终导致其因资金周转不灵而陷入停滞状态。
（2）资金结构的失误。
巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、贷款和自有资金。
一个方面债务融资比重大，风险也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充分利用现代银行信用的体现。
另一方面，没有利用权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小，而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对充足，适合权益融资。
（3）管理秩序的失误。
巨人集团的管理人员权责不对等。
例如副总经理和分部经理人往往权利小但责任大，史玉柱一人的说话权分量过重，导致中层领导工作没有积极性。
二是货款管理混乱。
（4）企业文化的失误。
企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但却过于空泛，在具体管理中的一些决策上往往暴露出许多问题，这些问题一般是企业在规模扩大时的问题体现，如员工贪污，投资决策一改再改，一言堂等，但领导层在面对这些问题时候往往是困惑，不能很好地解决。
其中导致巨人集团陷入危机的最主要原因是投资的失误。
正如案例所说的，“而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索”。
由于巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，再加上其他的一些原因，导致其最终陷入了破产的危机。
本组认为巨人集团的失误是战术性失误，企业实施各种战略都是经过深思熟虑的，巨人集团在战略上最求多元化发展，这对于当时巨人集团的规模和实力上而言，是符合的，本质是没有错误的。
只是在实施战略的过程中战术的具体实施上出现了失误，过高估计了自己的能力，错误估计了当时的形势。
五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象。
(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让投资者心里有底。
(3)把现在企业良好盈利的相关产业的财务状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，会让企业和投资者实现共赢。