巨人集团内部控制案例解析PPT(共17页)
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2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
谢
谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
2、缺乏资本运作经验，不能有效运用财务杠杆，分 散资金风险
三、控制活动
1、缺乏相应财务控制制度，公司违规、违纪、挪用 贪污事件层出不穷
2、没有充分估计自己的资金实力，没有合理的资金 预算
Байду номын сангаас
四、信息与沟通 1、没有弄清消费者的真正需求，盲目推出新产品 2、缺乏沟通和危机处理能力，影响形象
五、内部监督 1、对集团内部出现的现象未能及时处理
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓 展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人 集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
• 1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、保 健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制， 并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高 达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在 全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时 打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产 品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发 展到2000人。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二 次创业的整顿阶段。 8月，集团总部向各大销售区派财务、 监察审计双总监。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入 低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大 大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底， 产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急 状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。
案例分析
一、内部环境 1.董事会被架空，形同虚设，监事会起不到任何制
衡和监督作用。 2、集团快速扩张，内部管理浮躁混乱；人员素质，
组织结构和企业文化在不断地磨合 3、缺乏基础性内部控制，违规违纪、挪用公款屡见
不鲜，资金资产流失，难以为继
二、风险评估
1、为对企业内外风险做正确的评估，盲目投资，涉 足多元化经营
突破百万。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M— 6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。
• 1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此时设计出来 的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再 高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大 厦设计方案从38层增加到54层，再增至64层。
• 1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是 巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使 用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼 人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港 媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中 层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相 告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海， 进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室， 自我封闭多日。
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月， 集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现 各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚 假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资金。 史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大 厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过 一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏 观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大 厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
二批获重奖的知识分子。
• 1994年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任 贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职 后把技术私下卖给另一家公司。2月，史玉柱宣布：聘请 北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁 负责制。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款 6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民 总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发 的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第 二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大 隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业 多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100 亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成 功，至年底，居全国同类产品销售第一。
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
巨人集团内部控制案例分析
郑碎环110031005
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就
谢
谢！
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
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2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
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3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
2、缺乏资本运作经验，不能有效运用财务杠杆，分 散资金风险
三、控制活动
1、缺乏相应财务控制制度，公司违规、违纪、挪用 贪污事件层出不穷
2、没有充分估计自己的资金实力，没有合理的资金 预算
Байду номын сангаас
四、信息与沟通 1、没有弄清消费者的真正需求，盲目推出新产品 2、缺乏沟通和危机处理能力，影响形象
五、内部监督 1、对集团内部出现的现象未能及时处理
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓 展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人 集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
• 1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、保 健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制， 并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高 达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在 全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时 打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产 品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发 展到2000人。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二 次创业的整顿阶段。 8月，集团总部向各大销售区派财务、 监察审计双总监。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入 低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大 大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底， 产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急 状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。
案例分析
一、内部环境 1.董事会被架空，形同虚设，监事会起不到任何制
衡和监督作用。 2、集团快速扩张，内部管理浮躁混乱；人员素质，
组织结构和企业文化在不断地磨合 3、缺乏基础性内部控制，违规违纪、挪用公款屡见
不鲜，资金资产流失，难以为继
二、风险评估
1、为对企业内外风险做正确的评估，盲目投资，涉 足多元化经营
突破百万。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M— 6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。
• 1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此时设计出来 的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再 高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大 厦设计方案从38层增加到54层，再增至64层。
• 1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是 巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使 用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼 人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港 媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中 层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相 告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海， 进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室， 自我封闭多日。
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月， 集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现 各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚 假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资金。 史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大 厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过 一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏 观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大 厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
二批获重奖的知识分子。
• 1994年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任 贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职 后把技术私下卖给另一家公司。2月，史玉柱宣布：聘请 北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁 负责制。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款 6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民 总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发 的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第 二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大 隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业 多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100 亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成 功，至年底，居全国同类产品销售第一。
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4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!
巨人集团内部控制案例分析
郑碎环110031005
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就