巨人集团内部控制案例解析PPT(共17页)
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巨人集团内控控制案例分析——资金活动1963年，史玉柱出生于安徽省怀远县，父亲是县公安局干部，母亲是工人。
1980年9月，史玉柱进浙江大学数学系读书。
1984年7月，大学毕业，分配到安徽省统计局工作，负责数据处理与分析，开始编制软件。
1986年，史玉柱开发出统计系统软件包，在全国统计年全上向全国推广使用。
1987年9月，史主柱作为统计局第三梯队人选被派至深圳大学攻读硕士研究士，开始研制M6401。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千元钱在深圳市开始他的创业生涯。
与蔡玮共同承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
8月2日，付4，000元在《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。
8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。
9月底，产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。
1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万元。
1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。
但回到宝安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。
后到法院办理离婚手续。
决心创办自己的公司，但在深圳未果。
1991年春，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。
8月，新产品M—6403开发成功。
10月，史玉柱突发奇想，以只要订购10块巨人汉卡就可提供往返路费为条件，邀请全国各地200多名电脑经销商，参加全国巨人汉卡连锁销售会议。
会议总投入仅有的几十万元，结果建立了一个全国性的销售网络。
1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。
年销售M—6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。
1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层的自用办公大楼，总投资2亿元。
新老“巨人”集团内部控制分析ppt
那也不行。产品没人敢买了，这下子
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
巨人集团多元化分析ppt课件
1995年5月18日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，
一次性推出电脑、保键品、药品三大系列的30个新品，投放广告1个亿。不
到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤
增到2000箱同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。
1996年初，史玉柱开始从全面出击转为重点战役，全力推广减肥食品
“巨不肥”。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金未
填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管
理不善，迅速盛极而衰。
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1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款， 巨
2.巨人集团公司的公司成立
公司名称：巨人高科技集团公司 成立时间：1992年9月 成立地点：珠海 注册资本：1.19点亿击元添加标题 法人代表：史玉柱 员工人数：100人 主营业务： m系列桌面排版印刷系统， 中后期进行多元化经营。
3.史玉柱与巨人集团公司发展大事记
1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。后到 深圳大学攻读软科学硕士。随即下海创业。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过 100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居 全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央 领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦点设击计添方加案标出题台。后来这一方案因头脑发热等 原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种 产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高 科技企业。下半年美国 的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨 人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构 想。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团案例分析之内部控制
三.案例分析 案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 年以前， 巨人集团在 年以前 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 年国家有关进口电脑的禁令一解除， 观的，但是在 年国家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构， 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱， 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（三）信息与沟通
史玉柱坚持的营销理论是： 史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村， 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有 钱人的钱”。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单 中国企业内部指数 强榜单
新巨人利润表与资产负债表
巨人集团案例分析ppt课件
对巨人集团来说，生物工程是一 个完全陌生的领域，在对这个市 场的开拓中，由于不了解该领域 的消费者特性，尤其不熟悉这一 新领域的资金运作和营销策略， 巨人集团越陷越深。虽然19941996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出 现全面亏损。生物工程领域萎缩 的一个重要原因还包括受巨人大 厦的拖累。
成功的原因：
1.企业的成功在于民营企业家的 创业精神，这种创业精神不仅包 括艰苦的努力奋斗，还包括善于 抓住机遇、敢于冒险的精神。 2.开发一个好的产品加上强有力 的广告宣传和渠道策略。
2018/11/17
2
走向悬崖
①外部冲击（Shock）所导 致的行业结构变化 （Structure）：随着西方 国家向中国出口计算机浪 潮，康柏、惠普、AST、 IBM等国际电脑公司开始围 剿中国的电脑公司，电脑 业于1993年走入低谷（政 策性壁垒被打破）。
巨人集团案例 分析
1.前言
目录
4.结束语
巨人集团的兴衰
2.走向悬崖
3.经验与教训
1
前言
巨人集团，曾经是一个红遍 全国的知名企业，历经不到 2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达 2000多人的大企业，同样历 经不到4年就如同泡沫式的 破裂了，有人说“巨人”是 个神话，而这个神话终因史 玉柱不是神而最终破灭。
②为寻找新的产业支柱，巨人集团开始 迈向多元化经营之路一计算机、生物工 程和房地产。在1993年开始的生物工 程研究和保健品子公司（康元公司）刚 刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人 集团毅然向房地产这一完全陌生的 领 域发起了进军。欲想在房地产业中 大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的 巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节 节拔高，从最初的18层一直涨到70层， 投资也从2亿元涨到12亿元
巨人集团战略分析ppt展示
巨人再崛起
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公 司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公 司正式成立，运营网游《征途》，史玉柱任董事 长。 2007年6月11日，上海征途网络科技有限公 司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。 2007年11月1日，巨人网络在纽交所成功上 市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
小组：曹玺 （组长） 赵娣 赵名扬 钟晓晨 朱爽 周兴伟 梁亲忠
上海巨人网络科技有限公司
史玉柱
本身长得 就很屌丝
1、62年被生于安徽省蚌埠市怀远县 城关镇。 2、1980年，他以安徽怀远县总分第 一的成绩从怀远一中毕业。 3、1984年毕业于浙江大学数学系， 分配至安徽省统计局。 4、1989年1月，毕业于深圳大学研究 生院，为软科学硕士。随即下海创 业。
巨人的隐忍
史玉柱沉寂两年，彻底人间蒸发。 1999年注册建立生产保健类产品的生物医 药企业——“上海健特生物科技有限公司”。 2000年12月21日注册成立“珠海市士 安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 2000年，史玉柱自称和原班底人马在 上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并 定下了2000年年底还钱的时间表。
离心多元化战略
离心多元化是指企业新发展的业务与原 有业务之间没有明显的战略适应性，所增 加的产品是新产品，服务领域也是新市场。 企业采用该战略的主要目的是从财务上考 虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 巨人集团电脑业、保中化战略
集中化战略是指主攻某一特殊的客户群、 或某一产品线的细分区段、某一地区市场。 上海健特公司主打产品 ——脑白金。
第一桶金
1989年夏，史玉柱承包天津大学深圳 电脑部，销售自己开发的M-6401桌面文字 处理系统。 4个月后，M-6401的销售额突破100万。
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例—-巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物"；但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱—---内部控制的紊乱（一)内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分，如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
(二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
巨人集团内部控制案例解析PPT课件( 17页)
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月， 集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现 各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚 假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资金。 史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大 厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过 一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏 观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大 厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
谢
谢！
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
资金活动内控案例以巨人集团为例-PPT课件
启示
• 内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅 是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管 理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机 制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合 所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市 场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现 不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的 关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例， 来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
• 内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资， 可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 • 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临 的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺 抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。 • 房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片 面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采 用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模 的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力 提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。 • 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于 宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断 裂，导致了巨人集团的失败。
• 内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查 ，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采 取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
• 分析： 2019年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销 售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这 可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工 程的流动资金去支撑大厦的建设。
?事实证明这个资金调度的决定不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用反而造成了生物工程公司资金短缺维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位结果生物工程一度停产其他业务迅速萎缩巨人集团资金链夏然中断
巨人集团内控分析PPT
6
新“巨人”的崛起——内部控 制分析
• 1997年，史玉柱带领旧部研制“脑白金”，开始了负 债重新创业。1999年，成立上海健特（Gaint，巨人 的音译）生物科技有限公司。2000年，史玉柱悄悄还 清了老“巨人”时期所欠的全部债务。2001年，成立 上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“CCTV中 国经济年度人物”。2003年，购入民生银行6.98亿 股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将脑白 金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权以 12.4亿元卖给了四通电子。2004年，成立上海征途 网络科技有限公司，次年推出《征途》，成为全球第 三款同时在线人数超过100万人的中文网络游戏。 2006年，在开曼群岛注册巨人网络科技有限公司。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上 市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国 本史土玉外柱最，大跃I升P为O的拥I有T5企P0P业0T学亿。习交元手流身握价68的.4内3地%新巨“人首股富权”的。7
• 在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时
畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子
中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代
儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10
月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。
1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联
“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新
“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。是宿命还是
另有玄机？我们认为，内部控制的严重缺陷是
老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保
驾护航则是新“巨人PPT”学习崛交流起的决定因素。
2
老“巨人”的衰落——内部控
巨人集团多元化分析ppt课件
资本成本。
2）财务失控 随着多元化经营道路的 发展，企业规模急速扩 大，集团化管理成为必 然。集团公司管理的主 要任务是集团公司的整 合。没有整合的集团公 司难于发挥集团的整体 优势，点充击其添量加是标一题个大 拼盘，各个属下各自为 政，集团内部难于协调 运作，财务失控也就在 所难免。这也成为巨人 集团最后财务出现严重 问题的诱因之一。
由海尔的成功给我们的启示： 一、要培育好主导产业、核心竞争力的 成功以及资源富余能力
二、所选新产业群其所处行业要有高吸 引力，同时要与主导产业有适当相关度
三、要选择恰当的多元化经营契入时机、 节奏与方式
五.今天的“巨人”
今天的“巨人”已经不是往日的“巨人”了。现在存 在的是,但史玉柱还是那个史玉柱。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过 100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居 全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央 领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦点设击计添方加案标出题台。后来这一方案因头脑发热等 原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种 产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高 科技企业。下半年美国 的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨 人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构 想。
1）资金短缺 巨人集团为追求资产的盈 补性，以超过其资金实力 十几倍的规模投资于一个 自己生疏而资金周转周期 长的房地产行业，使公司 有限的财务资源被冻结， 从而使公司的资金周转产 生困难。生物工程因正常 运作的点基击本添费加用标和题广告费 用不足而深受影响。巨人 集团从事房地产开发和建 设，却未向银行申请任何 贷款，不仅使企业白白浪 费了合理利用财务杠杆作 用从而给企业带来效益的 可能机会，而且也使企业 因放弃举债而承担高额的
2）财务失控 随着多元化经营道路的 发展，企业规模急速扩 大，集团化管理成为必 然。集团公司管理的主 要任务是集团公司的整 合。没有整合的集团公 司难于发挥集团的整体 优势，点充击其添量加是标一题个大 拼盘，各个属下各自为 政，集团内部难于协调 运作，财务失控也就在 所难免。这也成为巨人 集团最后财务出现严重 问题的诱因之一。
由海尔的成功给我们的启示： 一、要培育好主导产业、核心竞争力的 成功以及资源富余能力
二、所选新产业群其所处行业要有高吸 引力，同时要与主导产业有适当相关度
三、要选择恰当的多元化经营契入时机、 节奏与方式
五.今天的“巨人”
今天的“巨人”已经不是往日的“巨人”了。现在存 在的是,但史玉柱还是那个史玉柱。
1989年，推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过 100万元。随后推出M—6402汉卡。
1991年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海：同年，巨人的汉卡销量一跃而居 全国同类产品之首：史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央 领导纷纷视察巨人。 1992年，38层的巨人大厦点设击计添方加案标出题台。后来这一方案因头脑发热等 原囚一改再改，从38层到54层，再到64层，后来又蹿至70层。 1993年，巨人推出M—6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种 产品。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高 科技企业。下半年美国 的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨 人需要新的产业支柱。 1994年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直 截了当地剖析了巨人集团的五大隐患，并明确提出巨人“二次创业”的构 想。
1）资金短缺 巨人集团为追求资产的盈 补性，以超过其资金实力 十几倍的规模投资于一个 自己生疏而资金周转周期 长的房地产行业，使公司 有限的财务资源被冻结， 从而使公司的资金周转产 生困难。生物工程因正常 运作的点基击本添费加用标和题广告费 用不足而深受影响。巨人 集团从事房地产开发和建 设，却未向银行申请任何 贷款，不仅使企业白白浪 费了合理利用财务杠杆作 用从而给企业带来效益的 可能机会，而且也使企业 因放弃举债而承担高额的
巨人集团的兴衰案例分析PPT
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一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
❖ (1) M系列产品的开发
❖ 例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
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❖ 第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充分利 用财务杠杆的作用，以支持企业在多个领域的发展。
❖ 众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令 人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全 靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银 行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨 人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资 金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建 设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致 生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法 就犯了大忌。
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三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
❖ 第一，巨人在多元化发展初期，应采取稳步前进的 多元化战略。
❖ 当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
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一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
❖ (1) M系列产品的开发
❖ 例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
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❖ 第二，多元化战略要拥有稳定的现金流，要充分利 用财务杠杆的作用，以支持企业在多个领域的发展。
❖ 众所周知，房地产行业必须有坚实的金融资本作后盾。但令 人惊讶的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，全 靠自有资金和卖楼的钱支持。到后来资金紧张时，由于与银 行的信贷缺乏联系，又正赶上国家宏观调控政策的影响，巨 人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资 金。史玉柱抽调了生物工程的流动资金去支持巨人大厦的建 设，把生产和广告促销的资金全部都投入到大厦建设，导致 生物工程一度停产。从资金运作角度来讲，史玉柱这种做法 就犯了大忌。
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三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
❖ 第一，巨人在多元化发展初期，应采取稳步前进的 多元化战略。
❖ 当决定踏入房地产时，应观全局，稳步前进，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
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• 1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、保 健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制， 并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高 达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在 全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时 打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产 品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发 展到2000人。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二 次创业的整顿阶段。 8月，集团总部向各大销售区派财务、 监察审计双总监。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入 低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大 大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底， 产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急 状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月， 集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现 各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚 假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资金。 史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大 厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过 一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏 观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大 厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
2、缺乏资本运作经验，不能有效运用财务杠杆，分 散资金风险
三、控制活动
1、缺乏相应财务控制制度，公司违规、违纪、挪用 贪污事件层出不穷
2、没有充分估计自己的资金实力，没有合理的资金 预算
四、信息与沟通 1、没有弄清消费者的真正需求，盲目推出新产品 2、缺乏沟通和危机处理能力，影响形象
五、内部监督 1、对集团内部出现的现象未能及时处理
案例分析
一、内部环境 1.董事会被架空，快速扩张，内部管理浮躁混乱；人员素质，
组织结构和企业文化在不断地磨合 3、缺乏基础性内部控制，违规违纪、挪用公款屡见
不鲜，资金资产流失，难以为继
二、风险评估
1、为对企业内外风险做正确的评估，盲目投资，涉 足多元化经营
突破百万。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M— 6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。
• 1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此时设计出来 的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再 高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大 厦设计方案从38层增加到54层，再增至64层。
• 1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是 巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使 用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼 人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港 媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中 层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相 告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海， 进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室， 自我封闭多日。
二批获重奖的知识分子。
• 1994年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任 贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职 后把技术私下卖给另一家公司。2月，史玉柱宣布：聘请 北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁 负责制。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款 6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民 总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发 的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第 二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大 隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业 多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100 亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成 功，至年底，居全国同类产品销售第一。
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
谢
谢！
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
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2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
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3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
巨人集团内部控制案例分析
郑碎环110031005
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓 展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人 集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
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4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。 口里不 说多余 的话， 自然祸 就少。 腹内的 食物能 减少， 自然病 就少。 思绪中 没有过 分欲， 自然忧 就少。 大悲是 无泪的 ，同样 大悟无 言。缘 来尽量 要惜， 缘尽就 放。人 生本来 就空， 对人家 笑笑， 对自己 笑笑， 笑着看 天下， 看日出 日落， 花谢 花开， 岂不自 在，哪 里来的 尘埃!