麦当劳理论
[管理学]麦当劳案例分析
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师普林斯后辞去经理职位,专门推销这种奶昔机.期间健 康状况恶化 • 1954 认识麦当劳餐厅老板麦克和迪克两兄弟,获得了 全国连锁分店的经销权. • 1960 公司成立5周年,连锁店发展到228家,销售总额 突破3800万美元.但此时克洛克还并不是麦当劳真正的 拥有者. • 1961 以270万美元的天价买下麦当劳,成为麦当劳的 老板. • 向海外市场进军,加勒比地区,荷兰等国失败,日本成功 • 1984年1月 84岁的克洛克在加州巡视时,倒在了工作 岗位上.
麦当劳品牌定位变革—表现
• LOGO • 广告歌曲与主题曲 • 员工制服 • 代言人 • 优惠方法 • 针对人群
麦当劳品牌定位变革—理论依据
➢ 品牌定位的两个重要概念
品牌定位的黄金点：消费者需求层次可以无限分割，分割出来的这些 点，即有可能成为差异化的利益点，关键是你对消费者是否进行深入 研究，这就是所谓的品牌定位的黄金点。——找到主流群体，客观
麦当劳的成功
• 第一部分 麦当劳介绍
• ①麦当劳概况 • ②麦当劳的在华发展 • ③麦当劳品牌定位变革
• 第二部分 麦当劳战略分析
第一部分 麦当劳介绍
• ①麦当劳概况
•
②麦当劳在华发展
• ③麦当劳品牌定位变革
①麦当劳概况 雷·克洛克—麦当劳之父
雷·克洛克—简介
• 1902-1902 少年休学 • 1902-1944 从事纽约百合纸杯推销工作终被提升为
品牌定位的潜规则：多元化的市场中，一个品牌如果不能取得主流消 费群体的认同，那么它就很难产生影响力。在多元化的分众时代，塑 造主流品牌这一新的品牌游戏规则，我们可以称之为品牌定位的潜规 则。——塑造主流品牌，主观
麦当劳的国际化战略-精选
麦当劳的国际化战略华恒智信分析员Timothy 随着生产和贸易的全球化，商品、服务、人口、技术等要素超越地理界线进行越来越自由的流动，现在的企业已经实现全球的资源共享和配置，国际化对于大家来说早已不再是一个陌生的词汇。
国际化让企业能更有效地利用国家和地区的优势要素，抓住快速发展的机会，挖掘新兴市场的需求潜力，这样既可以通过拓宽市场基础分散企业风险，又可以在全球范围内整合运营，有效地实现降低成本的要求；因此，国际化战略已经成为了许多大企业的必经之路和继续做大最强的不二选择。
作为全球数一数二的大型跨国连锁餐厅，麦当劳目前已经遍布全球六大洲120个国家，拥有约3万多间分店。
麦当劳坚持运用实际且有效的标准化商业惯例，在全世界创造一致的顾客体验，在很多国家代表着一种标准的美国生活方式。
然而麦当劳的国际化战略并不是一帆风顺的，从一开始的绝对标准化逐渐转变为全球化和本土化相结合的多国化战略，麦当劳卓有成效的经历可以给我们许多的启发。
一、麦当劳运营的标准化1、经营原则的统一化麦当劳最伟大的概念之一就是著名的Q.S.C&V原则，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准，顾客可以完全相信芝加哥的汉堡和中国杭州的汉堡的质量是一样可靠的。
Service是指麦当劳为任何顾客提供标准、快速而礼貌的服务，餐厅先进便捷的设备可以保证顾客的排队不超过2分钟，使服务随时可以享用而无须排队等候或预约。
Cleanliness是指麦当劳制定了严格的清洁工作标准，所有店面和休息室的每一个地方都是一样的整洁。
Value是为了传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念，维护统一的品牌形象。
这样的一致性有效地发挥了规模经济效应，有利于麦当劳更好地压缩成本，低价成本领先对于一家快餐企业是至关重要的。
2、与供应商的排他性合作麦当劳与供应商的合作也坚持着排他性的标准化。
麦当劳的人才梯队培养与内部晋升体系课件
02
人才梯队培养计划
初级员工培训
01
02
03
04
培训内容
新员工入职培训、岗位技能培 训、食品安全与卫生培训、服 务态度与沟通技巧培训等。
培训方式
线下集中授课、在线学习平台 、实地操作指导等。
培训周期
根据岗位不同，一般初级员工 培训周期为2-4周。
培训效果评估
通过理论考试、实操考核及顾 客满意度调查等方式进行评估
培养内容
高级管理课程、跨部门协作与 沟通、企业战略规划、行业趋 势分析等。
培养方式
参加EMBA课程、国际交流与 考察、参与企业高层决策等。
晋升通道
区域经理→副总→总经理→副 总裁及以上职位。
03
内部晋升体系
晋升通道与标准
晋升通道
麦当劳为员工提供清晰的晋升通 道，包括管理通道和技术通道， 以满足不同员工的发展需求。
及时解决问题和冲突。
职业发展规划与前景
职业发展路径
麦当劳为不同岗位的员工制定明确的职业发展路径，让员 工了解自己的晋升方向和未来发展机会，激发员工的进取 心和动力。
内部晋升体系
麦当劳重视内部人才的培养和选拔，建立完善的内部晋升 体系，鼓励员工在内部寻找和发展机会，提高员工的忠诚 度和工作满意度。
绩效评估与激励
响力的品牌之一。
麦当劳的发展历程中经历了多次 变革和创新，不断适应市场变化
和消费者需求。
人才理念与核心价值观
麦当劳的人才理念是“以人为 本”，重视员工的发展和成长 。
麦当劳的核心价值观包括：质 量、服务、清洁和价值，即 “QSCV”原则。
麦当劳强调团队合作、顾客至 上、追求卓越和创新精神等核 心价值观。
麦当劳 ：赢在流程——基于TOC理论的分析
麦当劳：赢在流程——基于TOC理论的分析第四组：俞嘉龙纪旭赵颖吴娴王彤张兰易李晓峰刘子晗2014年9月27日全球性快餐连锁巨头——现市值924.59亿美元的麦当劳几十年来已被从各个角度解剖分析，诸如它所倡导的QSC&V原则，或者某些学者认为的房地产盈利模式。
如果立足于一个简单的麦当劳分店，它的目标必然和总公司一致，那就是赚钱，但是与总公司不同的是，不用思考商业模式和扩张道路，分店要做的仅仅是将半成品做成食物销售给顾客，除去付给总公司的加盟费、房租费和原材料费得到分店所得额。
本篇报告关注的即是一家麦当劳分店如何在烹饪食物到销售食物这一简单的流程中实现利润最大化。
分析思路概括为从顾客的就餐流程出发，进行业务价值发现，针对重点环节（本文为候餐）详细解释麦当劳做出的业务流程优化，从TOC理论的角度分析这种优化带来的成本降低，并在系统的层面上比较与传统成本核算模式的差异。
为此小组成员分组对麦当劳多家分店的顾客就餐流程进行了定量数据收集，并采访了在麦当劳兼职多年的同学以获得更多的一手数据。
引言：让我们暂时回归消费者的身份，体验一次麦当劳就餐过程。
推门进入，到点餐队伍末尾等候，平均时间约2分钟。
这段时间内我们可以考虑点什么样的套餐，而墙上的标牌或是宣传海报会给出足量的提示，事实上麦当劳的食物品种是十分有限的，一般只有9类左右，因此决策并不困难。
等到点餐，和收银员说明菜单，可能有细微的调整，确认后付款找零，这一过程大约30秒。
此后移步到一旁等待配餐员准备食物，这一过程大约1分钟。
接着就是寻找位置吃饭，或者外带出门。
用流程图表示这一过程如下（线段长短代表时间长短）：以上就是一个基本的流程表示。
在下文中，我们会对这一流程进行业务价值分析，找出麦当劳基本运营中的技巧。
一、TOC理论概述在《目标》一书中，主人公根据TOC约束理论，打破了原有成本核算模式，采用一套新的指标体系衡量工厂的产出与成本，实现扭亏为盈。
TOC理论的核心指标有三个：1.有效产出（T）：T=销售收入—材料成本=（销售价格—材料成本）×单位时间内销售量2.库存（I）：I=库存原材料+在产品+成品3.营运费用（OE）：OE=直接工资+制造费+管理费在具体的运营管理中，基本原则是：第一，千方百计提升有效产出T，即增加有效产出的流量；第二，努力设法降低库存I；第三，在保证前两项的前提下，努力降低运营费用OE。
麦当劳化的理论知识
壹、前言「麦当劳」（McDonald’s）是美国二十世纪最具影响力的发展之一，它的势力范围早已超越美国本土与快餐业界，进而扩展到全世界人类生活的各个重要领域（Ritzer，1993，p.1）。
事实上，麦当劳不仅改变人们的饮食习惯，同时也在流行文化中占有举足轻重的地位。
任何一家麦当劳连锁店开幕，都可能会成为媒体争相报导的焦点，或者跃登当地报纸的头条新闻。
许多电视节目或电影剧情也自然地将麦当劳融入其中，俨然成为日常生活中不可获缺的重要部分。
更有甚者，人们对麦当劳产生强烈的认同感，视其为一种神圣机构的代表。
举例来说，当第一家麦当劳在莫斯科隆重开幕时，被描述为是一种具有特权的大教堂，而川流不息的顾客则像是奉行某种宗教的消费者。
麦当劳的影响力还不仅如此，根据一九八六年所做的一项调查显示，百分之九十六的学校孩童都认识「麦当劳叔叔」（Ronald McDonald），这项排名仅次于第一名的圣诞老人。
麦当劳除了在城市与乡镇陆续开设连锁店之外，它也跳脱以往竖立于校园附近的开店模式，迅速地将触角深入学校的饮食部门，甚至后来还出现在飞机供应的餐点之中，这些都对人们的生活形态产生深远的影响（Ritzer，1993，pp.4-7）。
截至今日，这种以「麦当劳化」（McDonaldization）为中心的重要过程仍持续不断地在社会的其它领域中成长茁壮，并且展现无远弗届的影响力，正如同「全球化」（globalization）的浪潮一样地令人不可抗拒。
因此，一般美国人对于麦当劳连锁餐厅已经习以为常，成为日常生活不可获缺的要角，这种影响在几十年后的今天进行的更快、层面也更深远，它所触及的不只是消费品味的层面，而是更根本的世界观，甚至是思考认知过程的形塑与改造。
针对此一现象，George Ritzer曾于一九八三年发表〈社会的麦当劳化〉（The McDonaldization of Society）一文，深刻地描述麦当劳在美国社会所扮演的重要角色。
麦当劳培训体系
2 培训周期过长
麦当劳的培训体系通常需要数周时间，这对于快餐行业 来说是一个相当长的周期。这可能导致新员工在完成培 训后仍然需要一段时间适应工作环境。
3 培训方式单一
麦当劳的培训通常采用传统的课堂讲授方式，这种方式 对于一些年轻人来说可能缺乏吸引力，导致培训效果不 佳。
4 缺乏有效的评估机制
目前，麦当劳的培训体系缺乏有效的评估机制，无法对 员工的培训成果进行准确的评估，也无法对培训体系本 身进行改进。
麦当劳培训体系
目录
• 引言 • 麦当劳培训体系概览 • 麦当劳培训体系的内容 • 麦当劳培训体系的实施与效果评估 • 麦当劳培训体系的挑战与改进建议 • 结论
01
引言
主题简介
01
麦当劳作为全球知名的快餐连锁 品牌，其成功的关键因素之一是 其完善的培训体系。
02
该培训体系旨在确保员工具备高 效的服务态度、专业的操作技能 和良好的企业认同感，从而为顾 客提供优质的用餐体验。
通过优化培训内容，减少不必要的理论学习 ，将培训周期缩短至一到两周。这样既能够 提高员工的工作效率，也能够降低企业的培 训成本。
建立评估机制
设立专门的评估人员或团队，对员工的培训 成果进行评估。同时，通过对评估结果的分 析，找出培训体系中存在的问题，并进行改 进。
06
结论
对麦当劳的意义和价值
提高员工素质
改进建议
加强实际操作培训
在培训过程中，应增加实际操作环节，使员 工能够更好地掌握工作技能。例如，在餐厅 中设置模拟工作场景，让员工进行实际操作
。
缩短培训周期
除了传统的课堂讲授方式外，还可以采用在 线学习、模拟操作、角色扮演等多种方式进 行培训。这样能够提高员工的参与度，提升
麦当劳管理理念和模式
麦当劳管理理念和模式创始人：雷·克罗克20世纪50年代在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。
经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。
经营理念：3S主义简单化麦当劳坚持做成一个味道标准化包括食品来源的标准化和单位设备的标准化专业化保证供应理念精髓：麦当劳不仅仅是一家餐厅麦当劳有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。
简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、。
具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。
这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。
几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
管理理念麦当劳与任何供应体系都没有合约的限制，虽然大部分事情都由供应商完成，但这一切都没有一份协议书。
在和供应商的交易中，麦当劳议价而不比价，一般采取本加利（CostPlus）、OpenBook、CloseBook 来议价。
致力于满足顾客需求与营商的关系：第一。
理念。
第二。
实现。
第三。
远景。
第四。
成长。
第五。
监督。
从不迷信学历，不认为只有学历是高才人才本身设有多项培训课程，只有通过特定阶段的考核，才能胜任特定的职位。
对员工也异常照顾及培养，员工也是麦当劳的顾客。
经营模式麦当劳是一个特许全球经营，它的经营方式是简单的复制过程，俗称“复制猫”！特许加盟在营销方面来说，是属于倍增学的理论，只要有足够的实力，每年缴纳规定的费用，他们可以派人全程指导如何经营、如何制作一类的事情。
麦当劳是全球最早开展特许经营的公司。
麦当劳在经过综合考虑内地的诸多因素，如组织机构的有效性、稳定的供应系统、品牌的形象、完善的员工训练和发展体系以及顾客的需求等基础上，特别是当内地有关特许经营的法律和法规更加完善时，才期望通过特许经营业务在内地获得更大的发展。
用马克斯韦伯的官僚科层制分析麦当劳
用马克斯韦伯的官僚科层制分析麦当劳乔治里·茨尔提到他的理论来源受到了德国社会理论家马克思韦伯的著作中关于合理化过程观点的影响，马克思韦伯认为官僚制作为一种理性和有效率的管理体制，满足了近代资本主义工业大生产的生产模式和管理需要，其优点是精确、快捷、可预期性，这也是它优于其他制度之处。
乔治里茨尔认为“麦当劳化”是韦伯官僚组织合理化的扩大版，在经过研究考证后归纳了“麦当劳化”的四个合理化特征和一个不合理特征。
1.麦当劳的高效性麦当劳化的高效性又叫麦当劳效率，所谓麦当劳效率（efficiency），是指麦当劳能以最有效的方式使人从饥饿状态达到饱食地步。
它的效率体现于作业流水化，产品单一化，顾客劳动化，选择有限化麦当劳的效率不仅仅给人们节省时间，还给人们在就长时提供了娱乐的就长环境，特别针对带着儿童的父母们，将娱乐和就彼放在同一时间，同一空间，同时完成。
另外麦当劳还训练员工高效有序的工作节奏。
2.麦当劳的可靠性麦当劳可靠性（calculability）的核心原则是量化和可计算性依存于麦当劳经营理念中。
麦当劳的经营理念，这也是麦当劳的企业文化传播的核心克罗克提出了著名的麦当劳经营哲学“Q”、“S”、“C”和“V”即“Q：quality”代表产品质量。
早在今年麦当劳的马铃薯供应商就派专家到中国考察河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯。
麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在℃以下，高一度就退货一片小小的生肉饼要经过多项质量控制检查。
生菜从冷藏库拿到配料台上只有一个小时的保鲜期，过时就扔。
生产过程采用电脑控制标准操作。
制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过分钟，汉堡包超过分钟就要被毫不吝惜地扔掉。
这种严格要求产品质量所带来的一系列做法就是要有一套标准化的和盆化的测量手段，继而将这种标准化和量化的标准推行到世界各地的麦当劳原材料采购和麦当劳食品的生产过程中。
“S：service”代表服务包括店铺建筑的快适感，营业时间的方便性、销售人员的服务态度等员工一进入麦当劳就要接受系统训练全体员工进行快捷、准确、友善的服务，在顾客点完所要食品后，服务员要在一分钟内将食品送到顾客手中。
麦当劳外卖理论
Imagine if you went to McDonald's a lot and ordered a Big Mac Combo meal. A Big Mac, Large Fries and a Coke. You really like this meal. One day, you pull up to the drive through and order the Big Mac Combo meal and the girl tells you, "I'm sorry - you can have the Big Mac and the Coke, but you can't get fries with that anymore." You think about this for a moment, and sure - the Big Mac is the centerpiece of the meal, but McDonald's has some really good fries and you like their fries with your meal. So you say, "I've been able to get fries with that before, why can't I have fries with my Big Mac combo anymore?" The girls says, "Well, I just think it is better if you only have the Big Mac and the Coke from here on out."At this point, a lot of guys are going to go to Wendy's or BK and see if they can get fries with their combo at that drive through window. But there are some guys who REALLY like McDonald's Big Macs and they might think, "If I keep coming here and ordering the Big Mac and Coke, maybe she'll change her mind and give me some fries with that later." So they will keep on getting the combo without the fries until the deal breaker happens: One day that guy is going to order the Big Mac and Coke and then he's going to pull up a little bit to pay, and someone else is going to pull up to the drive through speaker and order the "Big Mac Combo" and he is going to hear the girl say, "Would you like fries with that?"That's why guys don't like to be friends with a girl who breaks up with them.。
麦当劳企业文化与经营理念
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
二、麦当劳在中国的本土化策略。
我所强调的本土化是指跨文化消费中，本土消费者所起到的积极作用，他们会把外来的东西做一番转化。譬如，美国的平均就餐时间是11分钟，中国是33分钟，这样中国消费者就会把快餐变成慢餐，把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所，是青年人谈情说爱的地方，是中学生做功课的地方，也是朋友聚会的地方，等等。
（一）多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。
（二）麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25－35岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过我就喜欢这句简单的日常用语，麦当劳希望把朝气勃勃，充满活力的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：麦当劳将把‘我就喜欢’这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案。
93、94年的时候，还有30％、40％的人自己将桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人这样，连谢谢您，帮我清理了餐盘的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。
三、全球化不足以使得中国彻底的同质化或者说全盘西化？
外来的东西，不可能百分之百发生改变，抽象地来讲，它永远是一个混合体。从更深的角度讲，我们接受的是什么，拒斥的是什么，本土化将它改造的是哪些，多大比例是两种东西经过一番较量之后产生的混合体。换句话说，这个问题可以分为两个层次，受到西方文化的影响，中国人的生活方式和消费模式是有变化的，但是在另一个更深的层次――生活价值观方面，这20年来却没有发生多大的变化。
肯德基与麦当劳7P营销理论)
人员 （People）
• 肯德基 • 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进
行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司 职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快 餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专 业训练基地——教育发展中心 • 麦当劳 • 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。 这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统 一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与 脱产培训相结合一种是基本操作讲座课程（BOC），目 的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管 理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲 习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上， 其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、 法律、财务分析和人际关系等。
• 肯德基有“高价餐厅”和“平价餐厅”的区分，所 有优惠券上印制的“原价”都是“平价餐厅”的价 格，“高价餐厅”各项单品的售价都要高出“原 价”10%左右。
• 麦当劳
• 努力做到物有所值或者物超所值。通过低价来吸引 顾客，从而带进更多的新顾客。而且麦当劳执行物 超所值的原则，当你光临餐厅的时候不仅会享受到 麦当劳的产品，还会享受到它的服务，比如微笑， 小朋友有礼物，定期带小朋友做游戏等等。
地点/渠道（Place/Channel）
共性
KFC
McDonald's
攻占大城市，准确选址（多为城市中心地段，商业繁茂区）
选址 渠道
连锁经营，特许加盟
“从零开始特许加盟”到
98年后，特许经营店拥有了比以
“非从零开始特许经营加盟”。前更多的自主权，一方面良策层
麦当劳案例
CIS战略由三大要素组成：理念识别MI 活动识别BI MI、 BI、 CIS战略由三大要素组成：理念识别MI、活动识别BI、视觉识别 战略由三大要素组成
和静态的传播方式，引起大家的注意，树立良好的形象， 和静态的传播方式，引起大家的注意，树立良好的形象，使广大消费 者产生对企业及其产品的信赖和好感的心理效应。 者产生对企业及其产品的信赖和好感的心理效应。
麦当劳CIS战略 VI活动识别 战略—VI 麦当劳 战略 VI活动识别
VI — 标志
M作为麦当劳标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门， 作为麦当劳标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门， 象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“ 象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断 像磁石一般不断 把顾客吸进这座欢乐之门。 把顾客吸进这座欢乐之门。 麦当劳叔叔，麦当劳的首席快乐官，象征着祥和友善， 麦当劳叔叔，麦当劳的首席快乐官，象征着祥和友善，象征着麦当劳 永远是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的 永远是大家的朋友，社区的一分子， 发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立， 1984年成立 发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个 儿童基金会赞助和捐赠世界各地需要帮助的儿童。 儿童基金会赞助和捐赠世界各地需要帮助的儿童。 麦当劳餐厅公益活动，到公园参加美化，到地铁去搞卫生， 麦当劳餐厅公益活动，到公园参加美化，到地铁去搞卫生，在店外大 街上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生等。 街上擦栏杆，抬废物来维护社区环境卫生等。这些活动不仅受到市民 的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。 的赞赏，同时加强了员工的社会责任感及参与意识。
麦当劳——商业帝国下的饮食文化革命 商业帝国下的饮食文化革命 麦当劳
麦当劳的ci策划与分析1
• 在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈 美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品 牌标志的CI体系。麦当劳的品牌内涵中包含了其 产品品质、产品市场定位、品牌文化、产品标准 化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经 营的市场扩张模式等。
• 麦当劳（MeDonald’s）
取其英文名称的第一个字 母M为标志。标准色采用 金黄色，标志用寓意和象 征图形相结合的方法，M 既是公司英文名称的第一 个字母，又设计成象征双 臂打开的黄金双拱门，表 示欢乐与美味，象征着麦 当劳以“Q、S、C+V”像 磁石一般不断地把顾客吸 进这座欢乐之门。
• 古柏高公关公司对麦当劳是这样形容的：“所用 的番茄酱已相当密西根河的水流量”，“所使用 的面粉可以填平科罗拉多大峡谷”，“如将卖出 的汉堡连接起来，可以环绕地球几圈”等等，这 种宣传手法吸引了许多媒体的注意，争相报道， 使麦当劳名声大振，妇孺皆知。 • 在古柏高公关公司苦心孤诣的策划安排下，克罗 克飞赴纽约去接受普利策划奖获得者、美联社记 者塔雷（Tally）的采访。第二天克罗克的名字就 在600多家报纸上出现。从此，记者们争相报道麦 当劳的消息，报纸这块舆论阵地被麦当劳占领了。
4、V(Value)即价值。
• 麦当劳的企业理念，起初只有Q、S、C，后 来又加上V。V表示价值，强调麦当劳“提 供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。
• BI（BehaviorIdentity）行为识别（行为 规范系统）构成：
①严格统一的行为规范
• 为了使企业理念“Q、S、C+V”（质量、服务、 清洁、价值）能够在连锁店贯彻执行，保持企业 稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小 到洗手有程序，大到管理有手册”，克罗克指派 麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几 乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写 出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条 加以遵循。与此同时，还制定出了一套考核加盟 者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。
麦当劳理论
麦当劳理论编者注：此文是Jon ‘I Enjoy‘ Bell 的文章。
一帮同事都拿不定主意应该去哪里吃午餐，于是我玩了一个小把戏。
提议去麦当劳。
有趣的事情发生了。
所有人都异口同声地同意说不可能去麦当劳这种地方的，然后各种更好的就餐建议涌现出来了。
神奇吧！这就好比是用最糟糕的想法来打破坚冰，打开话题，突然之间大家都变得很有创意。
我称之为麦当劳理论：大家往往会为了避免糟糕想法而被激发出好创意。
这种技巧我在工作中大量运用。
项目有不同的启动方式。
有时候你打听到小道消息说某件事情可能会发生，然后你开始未雨绸缪。
有时候你在跟团队分享一个想法之前已经独自考虑过好几个月甚至数年。
创意工作从来都不会有既定的流程，但是我现在开始相信，一切创意行为有一个共同点：第二步要比第一步容易。
永远如此。
安妮•拉莫特主张从“劣质的初稿”开始（是驴是马先拉出来溜溜），耐克告诉我们“Just Do It”，我的麦当劳理论则建议先弄出一个糟糕的想法，其他人自然会因为无法忍受而提出更好的创意。
每次我收到乔布斯的电子邮件，上面都是只有一个字：“Go！”就是这样。
潜心做事。
停止思考。
下一次你冒出一个想法的时候，要找到勇气去让自己的内心批评家静下心来，起码让你有时间拿起纸和笔把它勾勒出来。
“可是我没有那么长的时间做这个！”你可能会想。
或者，“这个想法也许很蠢，”要不就是“也许我应该到网上转转—”不。
闭嘴。
不要给自己添堵了。
对于工作中的一群人来说也是如此。
下一次一个项目尚在早期讨论阶段时，拿支记号笔，走到白板旁，然后抛点什么出来。
你的想法也许很蠢，但抛砖引玉是件好事。
麦当劳理论教导我们，它会触发集体行动。
要想把所有的怀疑都平息下来让自己前进需要各种勇气、专注和毅力。
但这是可以做到的，你只需要开始。
打破第一道壁垒，先上手再说。
这种事不是光在脑子里想就行的，你得去写、去画、去做，然后不断修订。
不知道从何开始？（可参见如何做事）画几个形状出来，然后贴上标签。
麦当劳服务管理
一、效劳的定义：通过特定的方式、方法、态度、技巧和情绪,以一个行动的努力满足顾客物质需求、精神需求和便利需求,进而创造顾客新的需求.二、效劳的目的：通过,增加回头客,提升营业额.三、效劳标准：提供热辣、新鲜的产品提供快捷、准确的效劳,可靠、热心、朋友半的效劳,超出期望、印象深刻的效劳,使顾客获得一种愉快的就餐体验.顾客等候时间：顾客参加排队行列至开始点膳时间,不超过分.顾客接受效劳时间：顾客接受点膳开始至“欢送再次光暂时间, 规定不超过分钟.有效、快捷地处理顾客投诉.四、效劳政策：.〔细心、爱心、关心〕顾客永远第一.活力、年轻、冲动.即将动手做事没有借口.钟,一切取决于你五、效劳程序：大门口有员工“欢送光临餐厅〞和“先生,慢走,欢送再度光临〞 ,一定微笑热情慷慨.如果是下雨天,门口有员工专门维顾客雨伞配上塑料套.柜台效劳员对走向柜台的点膳的顾客大声说：“欢送光临〞 .接受点膳.问询、建议(诱导)销售.一方面要设身处地为顾客着想,询问清晰,例如：您是在这儿吃还是外带另一方面也要抓紧机会增加销售额,不放过促销时机,例如：再来一杯大可乐吗重复顾客所点的内容(特殊当产品较多,记不太清晰的时候) 收银机键入顾客所点的内容.告之顾客款数.采集产品：按一定的顺序：奶昔一一冷饮一一热饮一一堡一一派一一薯条圣代.按一定方向放置：标志面向顾客,薯条靠在堡上.手不能碰到产品,也不能倒出本餐架.切记,在营业顶峰时,柜台员工一定要小跑步,以加快效劳速度.缩短走动路线,争取一次拿几份产品.注意沟通：需要什么产品,已拿走什么产品,特殊是特殊点膳.注意保持产品原形,得体包装.保质保量：产品在保存期内,薯条要满盒满袋.配好纸巾、调料.呈递产品双手把产品递给顾客,并说“先生,这是您点的产品,请看是否正确.〞并再次报价.如果有误,请即将改正,不须与顾客理论.如果顾客要改订产品,请即将满足.如改定影响本钱时,可稍微与顾客解释一下,万一顾客坚持改定,必须赋予满足.收款接款,并说出面值.验钞.入机,翻开抽屉.把大钞放入地层,关闭抽屉.找零,并且说出找零款额.欢送再次光临祝他用餐愉快,或者慢用,或者欢送下次光临.即将迎接下一位顾客,同样的程序.六、员工管理现金责任：每一个抽屉备有元零钱,员工个人负责.每笔交易必须精确,不多找少收.不要让其他员工操作你的收银机.换零钱,检大钞等需经过本人核对.浮现退钱等请示柜台经理.下线后、下班前跟去清点.经理告之盈亏情况并签名.时常性过失会使你失去这一职位.收到餐券或者其他促销券,请示柜台经理.七、效劳要领：效劳考前须知仪容仪表、服装(包括鞋或者袜)整洁,不留长发、长指甲.始终注意微笑,热情慷慨,亲切, 自然.与顾客目光接触.柜台小跑步,精神焕发,创造积极气氛.执行第二责任.处理特殊效劳小孩：把小孩当做大人一样尊重他们.老人：匡助开门,拿餐盘等.父母代幼儿：匡助他们拿餐盘和高脚椅.特殊点膳顾客：快乐地满足他们的要求.不必单独加工,可以和其他产品同一炉加工,但在调理时要区分.(5)残疾顾客：匡助开门、拿餐盘,扶持上座.顾客不是我们斗智和争论的对象.顾客有权享受我们所能赋予的最优秀、最关注的效劳.顾客有权希翼我们的员工具有整洁清洁的仪表.顾客告诉我们他们的要求,我们的责任就是民族他们的要求.顾客是我们生意的一局部,不是局外人.顾客的光临是我们的荣誉,不要认为是我们赋予他们恩惠.顾客的光临没有影响我们的工作,而是我们工作的目的.顾客不依赖我们,而是我们依赖他们而生存.顾客是我们的工作目标,我们永远不能妨碍这个目标.顾客不是枯燥的统计数字,而是和我们一样的生机勃勃、有血有肉有感情的人.八、找出效劳时间长的原因：采集数据和事实需要采集的数据和事实包括：预估的交易次数、效劳时间.实际发生交易次数、效劳时间.确定餐厅交易次数、效劳时间的目标.找出每一个方面存在的机会点,进而确定哪一个效劳环节存在的时机点最大.检查员工班表,确定每一个班次是否都正确地储藏了人员.分析问题产生的原因依据人员、产品和设备清单,找出问题的根本原因.人员：包括柜台人员、厨房团队、品管员、薯条位员工、饮料员工等.产品：包括输送梢产品、薯条、饮料、保温柜内的产品、原辅料等.设备：包括炸炉、保温箱、煎炉、饮料机、奶昔机、制冰机等.制定解决问题方案罗列解决问题的优先顺序,制定正确的修正性方案.找出产生瓶颈的原因.采取行动打破瓶颈.保持效劳和生产系统的平衡.检查员工班表,是否合理地配备了人员.使用员工岗位安排指南.采取行动杜绝问题再次发生.实施方案并进行评估依据方案,对影响效劳速度的部位进行改变；再次采集数据和观察事实,了解改变后是否取得了预期的成效,根据需要再次进行调整, 直至到达满意效果为止.可以采取的改变举措举例如下：再次培训员工.增加饮料员和备膳员.安排两名薯条工；一个炸,一个装.提醒顾客点膳,而不让其思量.补充所有货品,包括促销品.柜台下方整洁有序,便于索取.输送梢中备有产品.备齐调味料,纸巾,防止回头索取.薯条备有产品.换足零钱.收银机操作熟练.机器设备完好.九、改善效劳策略：观察柜台区.留意没有点膳就离开餐厅的顾客,看看他们去了哪.计时和观察. “计时〞会匡助你找出最重要的因素,“观察〞会告诉你应该纠正哪些方面,这是两种非常重要的实证研究举措.注意细节.小的改良可以导致大的改良.检查模式.查看经营模式是否有遗漏的程序或者欠缺的地方.使用诊断工具.这些工具将会匡助你找出变化后产生的新瓶颈或者新问题.这些工具包括生产区域管理工具和楼面管理工具.衡量结果.利用秒表测量效劳时间交易次数、平均交易额等,并写出问题分析及改良报告.沟通发现结果和采取改善行动.时常沟通有助于保持发现问题和提出良好的改善方案.一旦发现问题,应该采取改善方案,保持长久的前进动力.追踪.追踪有益于发现问题和改善操作表现,同时鼓励员工的积极行为,加深员工对经营理念及存在问题的认知程度.里合理安排员工.保证每一个班次都配备了适当的人选..制定柜台销售目标、时间和套餐数, 使之既具有挑战性,又能通过努力可以到达.、通报成果,鼓励十七.把销售成果定期通报团队,激发员工的积极性,创造活力和气氛.柜台员工操作评分标准项目分数、进入工作站是否洗手清点大、小钞分开男士头发是否剪短、干净,指甲、短须女士头发是否高盘、固定、收进帽子,并配饰带工作服是否干净是否穿平底鞋、袜子口气清鲜、无异味铭牌的佩带热情当顾客进门时是否面带笑容目光接触大声“欢送光临〞促销对顾客有否针对性的促销促销技巧不重复促销,不对小孩促销呈递产品是否有重复点膳内容取产品的顺序是否标准放入餐盘的产品是否标准取产品是否有小跑步双手呈递餐盘收款是否验钞收款和找款是否告之金额是否双手接款产品呈递后是否表示感谢,“欢送再次光临〞现金盈亏元以内多或者少元以内。
麦当劳理论
麦当劳理论
作者：胡英
来源：《华声文萃》2020年第09期
有時，我会和同事们商量午餐要去哪里解决，但大家都拿不出主意。
这时，我会跟他们开个玩笑，提议去麦当劳吃饭。
接下来，有趣的事发生了。
大家一致认为我们绝对不会去麦当劳，于是开始七嘴八舌地提出更好的午餐建议。
真的很神奇！
这就像是抛砖引玉，用最糟糕的主意打破僵局，讨论一旦开始，大家就会突然变得很有创意。
我将这种现象称之为“麦当劳理论”：人们受到激励，想出好主意来避开坏主意。
著名作家安妮·拉莫特主张“先打个拙劣的初稿”，耐克的口号是“只管去做”，而我建议去麦当劳只是为了让大家感到反胃，之后他们就会想出更好的主意，道理都一样。
拉莫特、耐克和麦当劳理论都在说：第一步并没有我们想象的那么难。
采取行动，别想太多。
这个道理同样适用于工作中的团队。
在项目的初期阶段展开讨论时，不妨拿起一支记号笔，走到白板前，在上面写下一些东西。
写出的想法可能很愚蠢，但这是好的！麦当劳理论告诉我们，这个想法会激励团队行动起来。
为了让所有的疑虑平息下来，继续前进，需要一种近乎疯狂的勇气、专注力和鲁莽的坚持。
你需要鼓起勇气，冲破心理上的第一道障碍，行动起来。
你必须写点什么，画些草图，做点什么，然后在此基础上加以修改。
（摘自《讽刺与幽默》）。
论麦当劳的人力资源管理
论麦当劳的人力资源管理吃过麦当劳快餐的人都明白，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。
这就是麦当劳的连锁标准化管理。
麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包含如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。
麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不一致渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的。
去麦当劳能够看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
二、鼓励员工永远追求卓著麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包含人力资源部经理。
每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。
包含平常培训或者去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。
餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。
不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。
麦当劳就是要让员工感受有进展。
一个企业在进展中，一定要保护社会地位。
进展员工时，不要总提钱。
没有钱万万不能，钱也非万能。
因此给员工以进展最重要。
培训就是让员工得到尽快进展。
很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，由于麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。
鼓励员工永远追求卓著，追求第一。
当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
三、没有试用期麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。
通常企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。
但通常看这个人适合做什么工作，他有什么优点，能够来帮助麦当劳企业。