麦当劳2010财务报告分析 中文翻译

2010年麦当劳年度财报
重点：
1. 全球销售额增加了5%
2. 每股收益增加了11%
3. 平均每天的顾客达6400万人
致尊敬的股东们：
“据说成功的秘诀是坚持不懈，这正是麦当劳2010年度所做的。

”
今年一开始，我们的目标就是在原有基础上巩固我们的
发展势头，在全球范围增强我们的品牌建设，随着商业环境
不断的改变和其他竞争对手不断地巩固他们的市场，我们必
须不断前进。

我们更深入地挖掘客户的需求，调整我们的战
略，在我们的菜单和餐厅中不断体现我们的价值和便利的服
务，以巩固和强化我们的行业地位。

正因如此，麦当劳迎来了全新的一年，2010年我们的全
球可比销售额同比增加了5%，连续8年销售额保持增长。

营
业收入增长了9%，并且在全球市场的份额继续保持上升。

另
外，我们通过股份回购和股东分红，共回报股东51亿美元，
今年我们的投资回报率达到27%，在道琼斯工业指数公司排
名中我们名列第三。

全世界各地的分公司对我们的成功做出
了重要的贡献。

在美国，可比销售额增加了3.8%，同时顾客
数量达到历史新高。

全美餐厅就餐人数和外卖数量创纪录新
高，即使店内消费量保持不变。

欧洲市场可比销售增长了4.4%,
顾客数量也比以前增加了2亿人次，亚太、中东及非洲市场
持续高增长，可比销售增长了6%。

我们通过“制胜计划”这一策略，实现了过去八年制定
的蓝图目标。

该计划聚焦于我们的核心5Ps策略:人，产品，地点，价格和促销。

我经常说机会蕴藏在每个我们追求的巨大的P后面。

为此，我们将继续致力于正确的选择上，保持我们品牌的相关性，并且不断满足我们客户的需求。

这对我们来说非常有效，我们也将在2011和未来一如既往。

没有我们高素质的管理团队就没有我们的成功，他们专心，团结，并决心做好一切。

总裁兼首席运营管Don Thompson先生，以及我们的领导层对于如何持续增长拥有敏锐的洞察力和市场嗅觉。

另外，我们优秀的董事会管理公司严谨，经验丰富都是我们持续给股东带来利润的因素。

同时我们整个麦当劳的系统是成功有效的，我们对我们的连锁加盟商餐厅和人员的持续投入都是为了不断提升客户的体验感受，正因此我们的现金流才能显著增加。

我们的供应商能保证给32000家餐厅每天供应安全的，高品质的产品及有竞争力价格的食品，我称之为麦当劳的每日奇迹。

最后,我们富有经验的公司员工推动我们的业务灵活地前进。

我们将继续我们成功道路：在以系统的有力合作及按计划盈利作为基础上进一步的对产品进行现代化和品牌的区别化。

像过去一样，更好的运营好我们的餐厅是我们的首要任务。

我们将通过新技术，更好的培训和
强化服务不断提高我们的运营效率，让我们的管理更加便捷，员工更好的快速、精准的为顾客服务。

在提供所有我们传统产品特点的同时我们的品牌更加的具有时代性及便利性，从巨无霸到炸薯条，以及符合当地客户需要的本地食物及新产品。

不管是欧洲的McWraps,澳大利亚的安格斯汉堡,或美国的McCafe和冰沙，我们都在不断的改进我们的菜单品种以吸引更多的顾客更多。

我们不断的将我们餐厅内外进行重新装修，创造一个更好的更现代的就餐环境。

在世界各地的麦当劳餐厅我们根据当地的文化及相关的新设计翻新我们的餐厅，保持我们品牌的精神并使我们的顾客能有新鲜的视觉感和时代感。

当然，我们必须坚持那些能对我们品牌有积极影响的事情，他们源自于我们的餐厅经验并延伸到其他很多领域，像慈善事业，社区服务，环境保护，动物保护等。

另外，我们还为顾客提供丰富多样的食物选择，均衡营养。

同时也在一直听取我们顾客的意见，保证我们股东的利益，加强我们品牌的社会责任。

作为麦当劳的CEO，我感到无限的光荣并且相信在大家的努力下麦当劳能不断成长。

我们成功的秘诀就是我们一直致力于为我们的顾客做好我们的餐厅。

同样，感谢麦当劳的投资人，感谢你们的支持，希望未来与你们一起分享成功。

首席执行官： Jim Skinner
尊敬的股东们：
2010年，因为我们保持并加强我们于全世界各地顾客的联
系，麦当劳又取得了一个非常好的成绩。

我们保持我们强劲的增长势头，即使在激烈的富有挑战性
的环境下，我们一样保持很大的增长。

在既定的按计划盈利的
框架内，麦当劳显示了很好的灵活性和很强的商业敏感性，不
断的改进满足消费者的需要。

董事会相信这是一个对麦当劳系统能力的很好证明，我们
指的是我们三条腿，在首席执行官Jim Skinner先生的领导下，
所有的三条腿-我们的连锁加盟店，供应商和雇员们一直坚定
的团结在我们按计划盈利的策略下。

Jim先生以其令人钦佩的才能领导我们的公司，并倾注了
他对这个品牌巨大的感情，他的全球领导团队给我们带来了切
实有效的具有竞争力的优势，使我们不断发展并提升了消费者
的体验。

董事会很高兴麦当劳现在的成绩和进步发展。

我们相
信公司清楚的看到，正确的用人和经验策略将创造我们的商业
地位，甚至公司未来和未来的利益增长。

董事会的职责依旧是监督公司的发展方向，促进公司治理和有效监督管理。

我们的团队经验丰富和董事们德才兼备，他们渴望并将继续帮助麦当劳不断发展壮大，实现股东价值。

能够代表你们，代表股东们为大家服务是我们的荣幸，我们期待这个品牌的未来。

董事长：Andy McKenna
2010麦当劳财务报告目录
1六年财务情况综述 (4)
2股票走势图 (5)
3管理层财务状况与经营成果讨论与分析 (6)
4合并经营报表 (11)
5总收入 (12)
6餐厅利润 (13)
7营业收入 .................................................................................................... 错误!未定义书签。

8财务状况和资本资源 ................................................................................ 错误!未定义书签。

9合并损益表 ................................................................................................ 错误!未定义书签。

10合并资产负债表 ..................................................................................... 错误!未定义书签。

11合并现金流量表 ..................................................................................... 错误!未定义书签。

12合并股东权益表 ..................................................................................... 错误!未定义书签。

13财务报表注释 ......................................................................................... 错误!未定义书签。

14员工保险金方案 ..................................................................................... 错误!未定义书签。

15季度报表（未审计） ............................................................................. 错误!未定义书签。

1六年财务情况综述
（1）包括损耗和其他支出（贷方）产生的净税前支出在内，净值为$2910万（折合税后$2460万或每股$0.02）的业绩主要由于麦当劳日本（50%所有权的附属公司）由于第一季度对市场餐厅组成战略性回顾而停业餐厅的公司股份，但此结果被与对在2007年与拉丁美洲发展许可交易交接中所保留的负债的再处理所得到的收入消减。

（2）包括由于损耗和其他支出（贷方）产生的净税前支出在内，净值为$6110万（折合税后$9140万或每股$0.08）的业绩主要来自于对在2007年与拉丁美洲发展许可交易交接中所保留的负债的再处理所得到的收入消减。

（3）由于Redbox 自动零售的少数所有权利息使得业绩达到了税后$5880万（$0.05每股）。

（4）业绩由于英国为基础的Pret A 管理者少数所有权利息达到了税后$10900万或$0.09每股。

（5）包括损耗和其他支出（贷方）产生的净税前支出在内，净值为$17亿（每股$1.32）的业绩主要来自于在18个拉丁美洲和加勒比市场经营许可权的销售。

（6）包括了由于公司对2003-2004美国联邦退税实施了国际税收服务（IRS）考核在税收方面的收益$31640万（$0.26每股）。

（7）包含了由于销售公司在波士顿市场的投资的停产收入$6010万（$0.05每股）。

（8）包括由于损耗和其他支出（贷方）产生的税前营业支出净额$13400万（折合税后$9800万或$0.08每股）。

（9）包含了由于处置公司在墨西哥市场的投资的停产收入$67800万（$0.54每股）。

（10）包括了由于公司对2000-2002美国联邦退税实施了IRS考核在税收方面的净收益$7300万（$0.05每股），但部分被在国土投资法（HIA）下所做的返回某些国外营业所得的决策产生的损耗税费支出$10600万（每股0.09每股）消减。

（11）反映库藏股票购买在股东所有者权益的上的表现。

（12）虽然加盟销售额没有被公司计入收入，管理仍认为这个数据对于了解公司财务状况是很重要的，因为这些销售额都是以公司计算记录加盟收入的基础和反映加盟商财务健康状况的基础而得到的。

2股票走势图
至少每年，我们会把麦当劳和一组易于识别的投资同行公司组成的指数对比。

麦当劳处在所公布的餐饮业指数中，但是，它又有别于其他大多数包含在指数内的没有或只有有限跨国经营的公司，麦当劳在一百多个国家进行经营并且收入中是有持续稳定的一部分是来自于美国之外的市场。

此外，由于我们公司的规模，把麦当劳列入在这些指数中是会对最终结果产生曲解。

因此，我们认为这样的比较是毫无意义的。

由于我们公司市值、交易量对美国经济很重要的产业中所占的重要性，所以从1985年起麦当劳就被纳入了道琼斯工业平均指数（DJIA）中。

与麦当劳公司一样，很多纳入道琼斯指数之内的公司都有着从美国以外的市场所得的收入和盈利并且有着全球化品牌的管理。

因此，我们认为把这些道琼斯公司作为对比组是合适的。

下图表示2010年12月30日前五年内麦当劳累积股东收益总数（即：价格折旧和再投资分红）与标准普尔500股票指数（S&P500指数）和道琼斯指数的对比。

此图假定了在2005年12月31日对麦当劳普通股，S&P500指数和道琼斯公司（包括麦当劳）的投资价值为$100。

对道琼斯工业平均指数公司来说，作为每个时期的期初收入是按照市值为权重的。

但道琼斯工业指数的收益会存在差异，因为不是以市值为权重的，并且有可能在此时期内是所组成公司也是不同的。

(来源：IQ资本，标准普尔——五年内累积总收益对比)
3管理层财务状况与经营成果讨论与分析
概述
业务情况描述
截至2010年底，麦当劳集团在全球117个国家拥有自营和加盟的麦当劳餐厅共32737家，其中加盟或许可的26338家（包含传统式许可经营的19279家，发展式许可经营的3574家以及3574家主要在日本的子公司），直营的有6399家。

根据传统式特许经营协议，加盟商投资一部分启动资金于设备、商标、座椅、经营餐厅的装修，并在后续经营中不断地投资。

麦当劳拥有土地和房子的所有权来长期租赁给自营餐厅和传统式特许经营餐厅。

通过提供长期的土地使用权，来帮助加盟商控制相关的成本。

在某些情况下，麦当劳集团会再参与投资传统式特许经营餐厅。

根据发展式特许经营协议，被授权商家提供资金来经营餐厅，包括房地产投资，而麦当劳集团并不投入资金。

另外，麦当劳集团会对有限的子公司进行股权投资，子公司投资于房地产以及同样在市场上直营或加盟餐厅。

我们首先把自己定位成一个授权特许经营的公司，我们相信加盟商对于传递伟大的、适合当地特色的顾客体验和盈利发展有重大作用。

然而，直营餐厅是成为一个有信誉的授权商的基础，并且能够提供有运营经营的人员。

在我们的直营餐厅里，通过和加盟商合作，我们进一步发展并完善了运营标准，市场概念和产品、定价策略，我们认为正是那些优势被引入到了新的餐馆。

我们不断地修改和和调整，直营和加盟餐厅（传统式特许，发展式特许，国外子公司）的混合策略来使得总的表现最优化。

麦当劳集团的收入由直营餐厅的营收和从加盟餐厅的收入构成。

传统式特许经营商的收入包括：租金和、基于最低租金的一定比例营业额提成的特许权使用费、最开始的加盟费构成；而国外子公司和发展式加盟商的收入包括：一定比例营业额提成的特许权使用费、通常还有初始加盟费。

麦当劳公司收取的费用随着餐厅的位置、餐厅的投资额以及当地的投资条件变化而变化。

这些费用和土地使用期、运营权在加盟或特许协议里一般是20年的时间。

麦当劳集团是按明显的地理区域划分运营。

在报告中提到的比较重大的区块包括：美洲、欧洲和亚太、中东和非洲（APMEA）。

另外，在这份报告中我们所谈到的其他国家的公司包括：加拿大和拉丁美洲，以及其他公司。

美洲、欧洲和亚太中东非洲三个大片区分别占总收入的34%，40%和21%，英国、法国和德国总共占欧洲50%的收入，中国、澳大利亚和日本（50%的分公司是股权投资的形式）总共占APMEA收入的50%以上，这六个国家加上美国、加拿大在本报告中被称为“主要市场”，占到总收入的约70%。

麦当劳集团将继续聚焦其管理和财务资源在我们认为有巨大长期增长机会的餐厅经营上。

因此，2009年麦当劳集团以共1.4亿美元出售了持有RAR公司的少数股权；2008年，以2.29亿美元的价格卖掉了持有英国PAM公司的少数股权。

这两次出售有关的收入记成非运营收入。

通过分析趋势，管理需要考虑不同表现和金融措施，包括可比销售和可比顾客人数量增长，整个销售额和利润的增长。

●固定汇率的结果去除了汇率波动所带来的影响，当年结果是按照上一年度平均汇率值所计算。

管理上也以固定汇率对经营成果进行回顾和分析并且都是基于一定的薪酬激励计划，因为我们认为这个样能更好的反映出公司的基本业务趋势。

●在零售业中可比销售额和可比顾客数量都是关键的业绩指标，它们能反应出客户对公司积极的
接受程度，也能反映出当地经济和消费的趋势。

可比销量和可比顾客数的增加和减少能反映销
量和交易量的百分比变化，分别都是来自于前一年度的同一时间所有至少持续营业十三个月的饭店，包括一些短暂停业的。

短暂停业饭店的一些原因包括重装修，翻修，重建，道路建设和自然灾害。

可比销售额去除了货币汇率的影响。

麦当劳的报告是基于日历日，因此与上一年度对应的同月，同季和同年的可比性会因天数而有影响。

所给时间表中的周末天数和工作日天数对可比销售额和可比客户数量都有着正面或负面的影响。

公司称这些影响为日历转换/交易日调整。

此外，节假日时间也会影响可比销售额和可比客户量。

这类影响由于不同的消费方式而具有地域差异性，对每月可比销售和可比客户数量有最大的影响，而对每年可比销售额和可比客户数量影响最小。

由于2008年是闰年，增加了一个全天的销售额和客户数。

●整体销售额包括了直营和加盟所有餐厅的销售额。

尽管加盟餐厅的销售额并没有计入公司收入，
但管理阶层认为这是个衡量公司金融业绩的重要指标，因为这个销售额是基于公司所计算和记录的专营收入，并且是一个能反映特许经营餐厅财务状况的指标。

●累积投资资本回报率是一个管理者用来对其业务单位在过去一年和三年时间内的整体盈利性，
资本配置有效性和未来资本分配的回顾性指标。

此回报率由营业收入变化率加上折旧和摊销（作为分子）除以调整后的用于投资活动现金（分母），主要是资本开支。

此计算方法使用的是计算时期内的一个恒定平均的外汇汇率。

战略方向和财务表现
麦当劳公司的合作联盟，如它的加盟商和供货商（统称为体系）对麦当劳的成功有着至关重要的作用。

这种商业模式使得麦当劳能够把当地相关餐饮体验不断地传递给消费者并且在我们所服务的社区中形成一个完整的部分。

此外，它促使了我们对创新观念的认识，执行和延展，以此来满足消费者不断变化的需求和偏好。

麦当劳顾客至上的“制胜计划”——所关注的是变得更好，而不是更大。

给我们全球的餐厅提供了一个共同框架但是同时也能很好的本土化。

通过积极执行我们“制胜计划”中五个组成部分—人，产品，地点，价格和促销。

我们已经提高了全球消费者的餐饮服务并且在过去七年中每年都完成了可比销售额和顾客访问量的增加。

这个战略规划融合金融规律，已经给我们的股东带来了巨大的收益。

我们已经超额完成了所制定的整体年均销售额增长3%-5%的长期稳定的财务目标；平均年营业收入达到6%-7%的增长；在调整了2007年拉丁美洲发展式特许经营交易中的亏损数据之后，自2003年计划实施后年累积投资资本回报率保持在16%-17%。

根据我们的全球餐厅的规模和范围，我们认为这些财务目标是可持续并能达到的，也可让我们做出有利于整体长期收益的最好决策。

在2010年，为了提高顾客体验，我们继续重视公司的品牌宣传力，菜单多样化和饮料选择性为全球成功的关键因素，这些便利包括营业时段增加，营业餐厅再投资和卓越经营。

即使在不景气的经济环境和许多国家收缩休闲快餐市场的时候，围绕以上因素的举措还是成功的驱了消费者的增加，销售额和餐厅光顾量。

因此，作为组成2010全球可比销售额和客户数量的各个地区，他们都分别提高了相应的5.0%和4.9%。

可比销售额的增长是由于公司通过完善整体客户数量增长，产品组合变换和菜单价格的改变决定的。

价格变化反映的是当地市场情况，利润率的维持或增长，同时还需继续对顾客数量和市场份额扩大产生推动作用。

总体来说，目的就是能在价格和客户数量分别对可比销售的增长构成中达到一个平衡点。

在美国，在可比销售额连续第8年增长的情况下，2010年增长了3.8%，我们的销售额，客户数量，市场份额和餐厅现金流均有所增长。

尽管在休闲快餐市场缩减的背景下我们仍然达到了如此好的业绩。

这些表现源于很多因素，包括核心目录产品如麦肯鸡块和汉堡，每日多样价值产品的选择，如早餐目录，加上McCafe 饮料生产线，新品小吃供应和限时供应如 McRib 三明治。

全球范围推出的
McCafe冰咖啡和真实果粒冰沙让McCafe生产线得以扩展并且赢得很好的客户接受度。

与Angus Snack Wraps公司合作延长的小食包装流水线使得顾客能时尚地以更小，更易携带的方式享用麦当劳的汉堡。

实施提供这些餐单产品的是我们方便的当地餐厅，快捷的汽车餐厅服务和具有当地价值导向的饮料甜品站。

我们将营业时间增加到24小时并且在超过12000家餐厅为顾客提供免费Wi-Fi。

使客户享受现代化体验，无论从内部和外部形象重塑公司，以达到我们餐厅的外貌和功能性的增强。

在欧洲，可比销售额增长了4.4%，是其连续增长的第七年。

其中法国，英国，俄罗斯和德国对增长起到了主要作用。

这表明了欧洲在提升顾客和员工体验上，强化本土化和建立品牌知名度上有着战略性的优势。

围绕这些平台所做的举措，比如利用我们的分层菜单来个性化每日特价，菜单多样化包括限时供应产品，新品甜点选择，和对近1000家餐厅进行形象重塑。

我们扩大了我们的咖啡业务，拥有将近1300家的McCafe销售点，此销售区域是在餐馆内独立销售优质咖啡，甜点和清淡小食的区域。

在法国，德国和西班牙有超过3000家餐厅进一步推出的新型自助点餐厅和汽车点餐系统都提升了服务品质。

此外，我们延长了营业时间来增加餐厅的便利性。

在德国，我们提供了很多有麦当劳介绍的包装纸可携式菜单——更大号的牛肉和肌肉包装纸，在法国提供了P’tit Plaisir产品。

最后，我们通过强调宣传麦当劳食品和原料的品质和我们可持续的商业战略举措来建立顾客对我们品牌的信赖。

在亚太区，中东和非洲市场（APMEA）, 几乎在每个国家都仍然可见我们增长的可比销售额，其中日本，澳洲和中国排在前面。

通过对品牌价值，核心菜单种类的扩充，以及早餐、便利性等作为战略的强调，可比销售额增长了6.0%。

澳洲以特价方式推出全家桶套餐同时中国和日本也出于顾客的可负担性而推出了超值午餐。

例如澳洲推出的第三个Angus汉堡选择和在中国推出的香辣鸡翅生产扩充线都很受顾客欢迎。

日本成功地推出了美国主题汉堡促销活动和有几种产品在内的特色鸡肉节促销活动。

在中国我们对甜品方面的策略是在向客户推出如麦旋风和甜品站的同时也向他们宣传了我们的品牌，使之现在已经变成了最大的冰淇林零售商之一。

我们的早餐业务继续发展，目前APMEA 地区大约75%的餐厅已经提供了早餐产品。

在日本，在几个月内轮流推出包括麦当劳香肠松饼和麦当劳早餐三明治在内的超值早餐，同时澳大利亚也开始在早餐菜单中推出新品种。

将近三分之二的APMEA市场的餐厅都以一些形式延长了服务时间，有超过4800个餐厅都是24小时营业。

在很多APMEA 市场餐厅中提供了外卖服务，目前大约有1600家，包括在中国的400家。

通过优化价格，产品组合和促销设计等策略性的菜单价格工具，我们继续向顾客提供着超值服务。

在此过程中我们所重视的是营业效率的激励，餐饮级别食物的有效管理，利用规模性的供应链系统架构进行削减成本和实现风险管理。

我们在几乎世界每个地方成功地实施我们的策略能力，提高了可比销售额，同时通过形成低价商品环境并有效控制了销售，日常管理费用，使得2010年合并后经营利润率（营业收入在总收入中所占百分比）保持在31%，与2009年相比增长了0.9%。

2010年全年经营带来了强劲的全球销售额和现金利润的增长，增长了5.91亿美元到63亿美元。

我们拥有了稳定的现金流，强大的信用评级和稳定的信誉都使得我们可以灵活的控制自己的资金支出，贷款偿还和给股东现金分红。

在资金支出中大约有21亿美元投资于经营中，主要是新开和装修餐厅。

整体来看，有1000个餐厅新开业和将近1800现有餐厅进行了装修。

我们返还股东51亿美元，其中有24亿作为分红和约27亿美元作为股份再申购。

由于我们的加盟业务模式，经营的现金收入继续得以增长，在此模式中加盟商租金和经营特许费用形成非常稳定的收入之外还降低了成本。

此外，加盟业务模式与直营模式相比有着较低的资金密集性。

我们认为餐厅本土化经营能够最大化品牌效应，并且聚焦我们的竞争优势，使得麦当劳不单单是一个国际品牌，也同样是一个区域性品牌。

本年报亮点：
可比销售额增长了5%并且顾客数量增加了4.9%，与2009年相比分别有3.8%和1.4%的增长。