六西格玛Unit-1概要 1.1 课程导入

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六西格玛(6sigma)培训教材(1)

What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为主要目的推进6Sigma
LSL
USL
改善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
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信
重如顾念
林吉抱
新果客阅觉永读得远规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人

六西格玛培训教程

六西格玛培训教程简介六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，其目标是通过减少错误和缺陷的数量，提高组织或流程的效率和质量。

六西格玛是由美国通用电气公司于20世纪80年代开发的，现在已经成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。

六西格玛培训教程将引导您了解六西格玛的基本概念、工具和技术，以帮助您成为一名合格的六西格玛专业人员。

目录1.六西格玛的概述2.六西格玛的原则3.六西格玛的工具和技术4.六西格玛的阶段5.六西格玛的实施步骤6.六西格玛的案例研究7.六西格玛的培训和认证1. 六西格玛的概述在本节中，将介绍六西格玛的定义、目标和核心原则。

六西格玛是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在通过减少产品或流程的变异性，提高质量和效率。

它将错误和缺陷控制在每一百万个机会中不超过3.4个，达到极高的质量水平。

2. 六西格玛的原则六西格玛的成功依赖于以下几个核心原则：•客户导向：六西格玛的目标是满足客户的需求和期望，通过提供高质量的产品和服务来增加客户满意度。

•数据驱动：六西格玛使用数据和统计分析来支持决策和改进过程，确保基于事实而不是主观意见。

•过程优化：六西格玛关注的是整个流程，而不仅仅是局部优化，通过优化流程中的每个环节来提高整体效率和质量。

•团队合作：六西格玛强调团队合作和跨部门合作，通过共同努力实现质量目标。

3. 六西格玛的工具和技术六西格玛使用了大量的工具和技术来收集和分析数据，识别问题的根本原因，并制定改进措施。

以下是一些常用的六西格玛工具和技术：•流程图：用于描述流程步骤和活动的图表，帮助识别潜在的问题和瓶颈。

•直方图：用于显示数据分布的图表，帮助了解数据的特性和变异性。

•散点图：用于显示两个变量之间关系的图表，帮助确定是否存在相关性。

•控制图：用于监控过程稳定性和变异性的图表，帮助识别特殊因素。

•因果图：用于分析问题的根本原因的图表，帮助确定改进的方向和措施。

4. 六西格玛的阶段六西格玛的实施通常包括五个阶段，称为DMC（定义、测量、分析、改进和控制）：1.定义阶段：明确问题的范围和目标，确定关键的业务过程。

六西格玛学习教材大纲

精益六西格玛学习一、六西格玛1、客户实施六西格玛的主要目的是什么？为了生存，不会被淘汰。

为了发展，赶上世界一流企业。

一般六西格玛管理方法可以保证5-10倍的回报率，所以企业一般把它看作一种投资而不只是培训。

2、六西格玛与ISO9000、TQM是什么关系？ISO9000是一套质量管理体系，企业按照ISO9000标准体系框架建立企业质量管理系统，保证基本的质量。

TQM则是一种理念，强调“三全”质量管理，具体操作方法往往以QC小组为依托。

ISO9000和TQM以谈质量而质量。

但六西格玛是以客户需求和关心的问题——“利润”为出发点进行质量活动。

是ISO9000和TQM基础上的一种整合。

3、六西格玛与零缺陷是什么关系？零缺陷理论由美国于上世纪六十年代提出，在日本制造业中得到发扬。

提出“第一次就把事情做对”的观点，认为质量管理主要因素在于人的主观态度。

六西格玛秉承了零缺陷的部分理念和观点，加进一些客观因素，认为80%的缺陷来自于系统变异，控制变异才能消除缺陷。

而人只是产生变异的其中一个因素。

4、六西格玛与SPC是什么关系？SPC即统计过程控制。

是一种持续改进工具。

通过收集数据进行分析，发生问题前消除问题的隐患。

在六西格玛控制阶段要用到SPC对过程进行控制。

SPC是六西格玛管理方法之一。

5、六西格玛与BPR、ERP是什么关系？BPR（业务流程重组）和ERP（企业资源计划）都是于1990年出现。

BPR强调对企业流程进行根本性重组，但没有得到理论化，在实践中存在许多问题。

而六西格玛恰可以在实践中检验与丰富BRP的理论与工具。

ERP立足于控制企业的物流、信息与现金流，核心是提供了全面可靠的信息，与特长在于测量分析改进的六西格玛相配合。

所以实施ERP 的企业再实施六西格玛可以达到事半功倍的效果。

6、何谓底线收益和顶线收益？底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。

底线收益来自于质量成本减少—COPQ，COPQ指产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本。

六西格玛的讲解课件

分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显示控制限制范围之外有 1 个点，控制限制范围之内有 7个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因。移动极差控制图显示没有一个点高于控制上限。说明生产流程还是有效的，工程控制也是有效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为右图；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算总计期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：

精益六西格玛培训说明会课件

概念
通过消除流程缺陷和变异，降低成本并提高客户满意度，实现持续改进和卓越运营。
起源与发展
起源
起源于20世纪80年代的美国汽车工业，由精益生产和六西格玛管理结合而成。
发展
随着时间的推移，精益六西格玛逐渐成为全球范围内广泛采用的管理方法，应用于各种行业和组织。
核心理念与原则
核心理念
关注客户需求、追求卓越、持续改进以及跨部门合作。
04
精益六西格玛应用案例
案例一：降低生产成本
详细描述
总结词：通过减少浪费和优化流程，降低生产成本。
01
识别生产过程中的浪费，如
过度生产、库存积压等。
02
03
运用精益六西格玛工具和方法，消除浪费，降低生产成
本。
04
05
持续改进生产流程，提高生产效率，进一步降低成本。
案例二：提高产品质量
总结词：通过改进产品设计、生产和测试过程，提高产品质量。
总结词：通过了解客户需求、改进产品和服务，提升客户满意度。
通过持续改进和客户满意度调查，提高客户忠诚度和市场份额。
应用精益六西格玛方法，改进产品和服务质量。
详细描述收集客户反馈，了解客户需求和期望。
05
精益六西格玛培训计划
培训目标与内容
培训目标
培养学员掌握精益六西格玛理论和方法，提高企业运营效率和质量管理水平。
详细描述
直方图由一系列条形组成，每个条形的高度表示该数据值出现的频率或概率。通过直方图，可以直观地展示数据的分布情况，有助于发现数据的异常值和模式，以及评估数据的稳定性和可靠性。
控制图
总结词
控制图是一种用于监测和控制在生产或过程中关键变量的工具。

6sigma(六西格玛)培训资料

每年有6770封信邮寄错误
3.4
99.99966％
六西格玛方法论导入培训 6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
六西格玛方法论导入培训
际竞争力的巨大需求
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛方法论导入培训
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或正确对待偶发的挫败，从错误中学习。
六西格玛方法论导入培训
小结：六西格玛管理法
六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和
数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争
六西格玛方法论导入培训
Six Sigma的焦点
现象
结果
Y 非独立输出影响症状
Y=
f(x)
原因
X1…Xn 独立输入—过程问题根源
原因
通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的
六西格玛方法论导入培训
流程流程
六西格玛方法论导入培训
流程改进:寻找解决方案
“流程改进”是指一个集中解决方案的策略，以消除导致我们业绩产生问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
合格率%
6.0 5.0 4.0

六西格玛及其导入指南

六西格玛及其导入指南六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法，旨在通过减少过程变异，提高质量和效率，并降低缺陷率。

本文将介绍六西格玛的概念和原理，并提供一份导入六西格玛的指南，以帮助组织顺利实施这一管理方法。

一、六西格玛的概念和原理六西格玛起源于20世纪80年代，被美国摩托罗拉公司引入。

它通过统计分析和数据驱动的方法，帮助组织改进过程并实现业务目标。

六西格玛方法主要采用DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）的五个步骤来引导改进工作。

首先，定义问题和目标，明确改进的范围和目标。

然后，测量和收集数据，了解当前过程的性能状况。

接下来，分析数据，找出问题的根本原因。

在理解问题的基础上，制定并实施改进措施。

最后，通过建立控制措施来保持改进效果，并确保过程能够持续稳定。

六西格玛方法的核心是基于数据的决策和统计分析。

它以数据为基础，通过量化和分析来指导管理决策，从而实现改进效果的可衡量和可持续。

二、六西格玛导入指南为了成功导入六西格玛，在组织实施中需要关注以下几点：1. 领导层承诺和支持：六西格玛需要领导层的承诺和支持，从而赋予改进工作所需的资源和权力。

2. 培训和认证：为组织内部的六西格玛团队成员提供培训，使其掌握必要的六西格玛工具和技巧。

同时，可以考虑外部认证，以确保团队成员的专业水平。

3. 选择适当的项目：在实施六西格玛时，选择对组织最重要、对业务绩效有重大影响的项目。

通过解决这些关键问题，可以获得更大的改进效果。

4. 数据的准确性和可靠性：在六西格玛实施过程中，数据的准确性和可靠性至关重要。

组织应确保数据的采集和分析过程科学、严谨，以增加改进决策的准确性。

5. 团队合作和跨部门协作：六西格玛是一项需要团队合作和跨部门协作的工作。

各个部门应密切合作，共同解决问题，确保改进工作的顺利进行。

6. 持续改进和控制：六西格玛不仅仅是一次性的项目，而是一种持续改进的理念。

精益六西格玛培训(第一课)

•
这个问题解决方法与你们团队使用的方法有多匹配
活动：DMAICS 的各阶段做什么
定义评测分析改进控制分享
DMAICS ----- 10个问题i “改进绩效的方法”
Q1. 业务问题是什么？（背景、问题的定义、对业务的影响）
D Q10. 最终成果是什么？（成就、流程文档、管理系统、共享等）
Q5. 业务流程中有哪些重大障碍？（哪些会影响目标的实现的阻碍）
Q6. 每个重大阻碍的根源是什么？
A
（按重要性排序）
Q10i-提升业绩的途经-Q1
Q1: 问题是什么?
• 背景介绍:
– 阐述问题的重要性 – 阐述该问题与整体战略的关系 – 阐述问题与客户之间的关系
• 定义问题:
– 问题是什么? – 问题在那里发生? – 问题有多严重? – 问题和客户的期望或目标的差距？
• 平衡指标的设定:
– 为综合考量业务绩效而设定的与第一提升指标相对应的指标 – 应与第一提升指标有相关的联动性
D MA I
CS
Q10i- 提升业绩的途经 - Q4
Q4:现状和目标是什么?
• 建立数据收集计划，从流程中采集数据 • 建立该流程的改善基准点 • 确立项目的目标（SMART目标设定）
– Specific (明确的) – Measurable (可衡量) – Achievable (可达成) – Relevant (相关性) – Time Bound (有时间期限) • 根据现状及发展目标重新计算财务收益
• VOProduct (产品之声)
– What do I produce – What do I sell or – What does my customer buy

六西格玛培训讲义.ppt

WORD格式可编辑六西格玛基础知识培训讲义编者：刘泽墉国家技监局上海国际培训中心二○○三年二月八日六西格玛培训讲义第一节六西格玛的诞生和发展六西格玛是美国人在全面质量管理基础上发展起来的。

朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了全面质量管理的概念。

他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。

朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。

日本企业实现了全面质量控制的质量管理方法。

统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散布图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具方法，被普遍用于质量改进和质量控制。

20世纪80年代，经济全球化迅速推进，顾客要求不断变化，美国人又把TQC发展到TQM。

许多世界级企业的成功经验证明，全面质量管理（TQM）是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。

质量的概念也从狭义的“符合规范”发展到以“顾客满意”为目标。

全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化打造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

但是，时代在发展，科技在进步。

原来以百分比来评价质量的标准已经不能完全反映质量要求。

质量管理需要一种新的理念和更有号召力的质量改进方式。

正是在这种情况下，六西格玛应运而生。

六西格玛最初的含义建立在统计学中最常见的正态分布基础上。

他考虑了1.5倍的漂移，这样，落在六西格玛外的概率只有百万分之三点四，即3.4 ppm。

一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。

20世纪80年代摩托罗拉首先应用六西格玛。

在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，从而荣膺极负盛名的Malcolm Baldrige国家质量奖。

90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官Jack Welch这位传奇人物的极大关注。

六西格玛(讲义一)

24
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（7）文化变革的案例（一）:摩托罗拉（2）
摩托罗拉公司文化改造“4I”：
• 鼓舞（Inspiration）：员工必须受到鼓舞去进行的使公司保持竞争力所需要的变革
• 信息（ Information ）：必须告诉员工要进行何种变革，必须给他们以必要的培训，让他们在新的文化中充分发挥作用
5
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（1）何谓企业文化
定义：企业文化的一个组织中人们所共有的观念、价值取向、和行为准则。
• 简单地说,企业文化就是“我们这儿做事的方式”
当你试图去改进质量时,特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
定单填写医生处方人员工资册
定单填写
普通公司
日记帐凭证电报传输
材料采购批次次品率
航空行李交接
ห้องสมุดไป่ตู้
10
1
2
3
最佳公司
4 西格玛
5
22 7 6
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---（五）
100K
每 10K 百万机 1K 率缺陷 100 数
10
1 2
下图为普通公司和最佳公司的内外维修费用对比
浪费.例如,汽车与工业电子集团的采购部门建立了一个以“ET/VT=1”为名的团队,团队的目
标是确保全部“通行时间(Elapsed Time)”,即处理完成一项采购任务的总时间,都是“有效
时间(Value Time)”,即员工从事必要和有价值工作的时间.经过努力,这个团队将处理采购任

六西格玛导入培训课程大纲解读

六西格玛导入培训课程大纲【课程背景】六西格玛的定义是每百万次的操作机会，只允许出现 3.4次失误。

推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到最低，以期获得最佳的品质和经营效果。

摩托罗拉、通用电气创造发展了六西格玛，引领了全球质量管理直至经营模式的新潮流，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。

六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。

采用六西格玛管理已成为全球趋势，我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升我国企业整体竞争力，已成燃眉之急。

【课程目标】透过两天的课程培训，使企业和学员了解六西格玛管理原则、理念、作用、指导原则；了解六西格玛运用展开的全部要素、过程及操作方法的概貌；了解到六西格玛将给企业带来的莫大的好处及影响；认识到采用六西格玛的必要性和可行性；为企业下一步推行六西格玛奠定坚实的基础。

【课程内容】第一讲六西格玛概述六西格玛诞生和发展什么是六西格玛？六西格玛目标减少过程变异，实现零缺陷质量与成本六西格玛的魔力六西格玛的财务成果我国采用六西格玛的趋势六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲六西格玛的六个主题主题一：真正关注顾客主题二：数据驱动的管理主题三：专注于过程主题四：项目管理主题五：无边界团队合作主题六：主动管理，追求完美第三讲六西格玛组织与领导六西格玛组织角色与职责六西格玛资源与预算六西格玛领导企业文化与六西格玛第四讲六西格玛DMAIC改进模式定义阶段的目标及主要内容测量阶段的目标及主要内容分析阶段的目标及主要内容改善阶段的目标及主要内容控制阶段的目标及主要内容DMAIC各阶段配套的质量工具第五讲六西格玛团队活动项目发动组建6Sigma项目团队制定工作职责配备资源活动流程展开情报沟通团队会议团队支援项目报告第六讲六西格玛工具箱应用策略基本QC手法质量功能展开QFD实验设计DOE 潜在功能失效及后果分析FMEA 测量系统分析MSA统计过程控制SPC 其他常用技术与工具第七讲六西格玛培训六西格玛培训计划六西格玛绿带培训六西格玛黑带培训企业内部六西格玛培训的开展咨询顾问帮你克服数理统计难关跨越统计理论障碍的武器——Minitab演示第八讲如何在企业中推行六西格玛推行六西格玛的前提条件选择评估咨询机构和顾问的策略推行六西格玛的步骤高阶管理里的承诺如何建立六西格玛改进小组？六西格玛项目选择和评估与六西格玛执行相关的激励系统第九讲六西格玛方法应用案例解析※课程总结※与企业管理层及学员交流。

六西格玛管理层导入

六西格玛管理层导入简介六西格玛（Six Sigma）是一种由Motorola公司引入的质量管理方法，旨在通过定义、测量、分析、改进和控制（DMC）的循环过程，最大程度地减少变异性和错误，提高产品和服务的质量。

在实施六西格玛时，管理层的角色至关重要，他们负责推动和支持该方法的应用，确保公司的战略目标和改进项目的顺利实施。

本文将介绍六西格玛管理层导入的步骤和方法。

步骤1. 意识与准备管理层在导入六西格玛之前，应首先了解该方法的基本原理和优势。

他们需要接受培训，了解六西格玛的思维方式和工具，并理解如何将其应用到组织的运营中。

管理层还需要明确公司的战略重点和目标，以确定六西格玛的改进项目应该关注哪些方面。

2. 选定六西格玛布道者为了成功导入六西格玛，管理层需要选定一位六西格玛布道者作为导入的领导者。

这个人应具备良好的沟通和推动能力，能够向组织中的各个层级解释六西格玛的优势和应用方法。

布道者还应具备丰富的六西格玛经验和知识，能够提供指导和支持。

3. 制定六西格玛导入计划管理层需要制定一个详细的六西格玛导入计划，在计划中确定导入的时间表、目标和里程碑。

导入计划应与公司的战略目标相协调，确保六西格玛的应用能够帮助公司实现长期的业务成功。

4. 建立改进团队为了推动六西格玛的实施，管理层需要建立一个专门的改进团队。

这个团队由具有六西格玛经验的员工组成，负责领导和执行六西格玛的改进项目。

团队成员需要接受六西格玛的培训，并具备良好的团队合作和问题解决能力。

5. 提供资源和支持导入六西格玛需要足够的资源和支持。

管理层应确保团队成员有足够的时间和经费来执行项目，并提供必要的技术和设备支持。

管理层还应定期与团队成员进行沟通和反馈，确保他们的工作得到支持和认可。

6. 监督和评估在六西格玛导入的过程中，管理层需要监督和评估改进项目的进展。

他们应建立一套有效的评估指标，用于跟踪项目的成果和效益。

管理层还应定期审查和评估改进项目的质量，以确保项目的目标得到实现。

六西格玛导入培训

六西格玛导入培训1. 简介六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少缺陷和改善流程的效率来最大程度地提高组织的绩效和客户满意度。

六西格玛导入培训是为了帮助组织的员工了解六西格玛的基本理念和工具，掌握使用六西格玛方法解决问题和改进流程的能力而进行的培训。

本文档将介绍六西格玛导入培训的目标、内容和培训方法，以及培训后的预期效果。

2. 培训目标六西格玛导入培训的主要目标是让员工了解六西格玛的基本概念、原则和方法，并能够运用六西格玛工具解决问题和改进流程。

具体目标包括：•了解六西格玛的起源和发展历程•理解六西格玛的核心概念和原则•掌握六西格玛的工具和技术，如DMC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）方法、流程图、因果关系图等•学会如何使用数据收集、分析和验证的方法来支持决策和改进•培养问题解决和团队合作的能力3. 培训内容六西格玛导入培训的内容根据实际情况进行调整，一般包括以下内容：3.1 六西格玛概述•六西格玛的定义和解释•六西格玛与质量管理的关系•六西格玛的优势和应用范围3.2 六西格玛的基本原则和概念•DMC方法的介绍和流程•六西格玛的误差和缺陷定义•重要性和决策参数的确定3.3 六西格玛的工具和技术•流程图和价值流图的绘制和分析•因果关系图的制作和应用•统计工具和方法的使用，如直方图、散点图、回归分析等•数据收集和分析的方法和技巧3.4 六西格玛的实施和改进•六西格玛的培训和认证体系•六西格玛的团队和角色设置•六西格玛的项目管理和变革管理•六西格玛的持续改进和效果评估4. 培训方法六西格玛导入培训通常采用多种教学方法和形式，以提高培训效果和参与度。

常见的培训方法包括：•理论讲解：通过讲解六西格玛的基本概念、原则和方法来传授知识。

•案例分析：通过实际案例的分析和讨论，学员可以更好地理解和应用六西格玛方法。

•团队合作：在团队合作的环境中，通过小组讨论、角色扮演等活动来培养问题解决和团队合作的能力。

六西格玛管理教材

• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
六西格玛是业绩趋于完美的一个目标
如何消除缺陷偏离目标
多余的误差
目标
目标
LSL
USL
趋中的流程
LSL
目标
USL
减少误差
LSL
USL
六西格玛定义
3 14 12
作伙伴。目前所选定的A和B供应 4 12 13
商在产能、质量保证、价格方面 5 14 12
都满足要求，为了了解它们的供 6 9 10
货的及时性，分别收集了3个月交 7 17 12
货周期（订单下达制至交货的天 8 12 12
数，数据见附表），请问：
9 12 13
10 6 12
选择哪家供应商更好？
697,700 308,770 66,811
6,210 233 3.4
0.019
6σ 就是持续消除或者降低企业核心业务流程的缺陷来提高客户满意度，保证企业利润最大化，这是任何企业追逐的目标
6σ的现实性意义
σ
DPMO
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
数据来源于美国质量协会的统计
文字说明
一本书每张中 1.5个错误
在MOTOROLA：
A comprehensive, flexible system for achieving &m aximizing business success through thoroughly unders tanding customer needs, a disciplined use of facts &d ata, and diligent attention to improving and re-inventi ng processes.

六西格玛导入

过程 sigma 水平= 3.5
Sigma
6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3 5.2 5.1 5 4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1 3
DPMO
3.4 5.4 8.5 13 21 32 48 72 108 159 233 337 483 687 968 1,350 1,866 2,555 3,467 4,661 6,210 8,198 10,724 13,903 17,864 22,750 28,716 35,930 44,565 54,799 66,807
其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略, 实施纲领和高级统计工具。
6 Sigma 发展里程碑
1999-2003 1996-98 1994-96
6 Sigma 进入财务、教育、政府领域 6 Sigma 进入化工、医疗与服务领域在GE 与 Allied Signal 制造领域得以广泛应用
1 什么是 6 Sigma?
6 Sigma 起源
1979
“摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!”
Art Sundry (前摩托罗拉高级执行官) 来源: “6 Sigma”, Mikel Harry and Richard Schroeder
1980年代
在Mikel Harry 的领导下, Government Electronics Group 将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。
过程变差
输入
过程
输出
- 所有业务都是多个过程相互交叉的系统。 - 所有过程都存有变差。 - 过程中的变差导致过程输出变差。 - 了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。

六西格玛讲义—单元生产(1)

增加设备、人力投入内部潜力挖掘
美方经理意见
库存意味着风险库存意味着资金大量占用
投资收益率降低
销售未增加且要增加投入成本过高造成效益下降，
当务之急是压缩库存
降低成本
降低库存
企业盈利
冲突
缩短交期
增加库存
Greater China Operations
5
Lean / Six Sigma
CELL的思想是：同一部件尽量由一人完成减少传递与准备动作随意增加和减少几条小生产线是单元生产的本意
Greater China Operations
21
Lean / Six Sigma
专业化分工的利弊
DMA I C
专业化分工作业，能迅速提高新员工的熟练程度，作业效率得到提高，但工序间平衡越难做到，在制品积压严重。
减少中间在制品、消灭批量周转
改善结果：
生产周期缩短58.33%
WIP库存减少82.11%
人员生产效率提高32.39%
财务状况改善明显
Greater China Operations
7
DMA I C
Lean / Six Sigma
一.几个重要概念
DMA I C
交货期—从顾客发出定单到收到产品的时间
从二十世纪90年代开始，交货期也变成了一个活跃的竞争因素给传统企业带来一系列新问题（加急订单、计划变更、生产切换）
工序的CT—指该工序多长时间产出1个产品。
工序CT
第二个产品
加工时间PT
等待时间加工时间PT
等待时间
DMA I C
工序的CT= PT + △等待时间=人的加工时间+设备加工时间-重叠时间+ 等待时间

6SigmaET培训教程(第一部分)

复合层平均
三层平均
复杂详细层
z 复杂模型
对象建模
便捷的建模操作
z 选择一个模型节点就会出现相应的（下一级建模）图标
1. 选择箱体出现相应的下一级模型
2. 选择 PCB出现相应的下一级模型
便捷的建模操作
z 键盘快捷键从不同视角观察模型
快捷键 F B L R A U 3 W
视图类型前视图后视图左视图右视图俯视图仰视图三维视图步进视图
20% Vibration振动
6% Dust
粉尘
55% Temperature 温度
19% Humidity
潮湿
(Source : US Air Force Avionics Integrity Program)
来源：美国空军航空电子整体研究项目
CPU芯片功耗增长趋势
150
2000 CPU (150 watts)
自动生成报告
HTML兼容PPT格式报告
HTML格式报告
不同方案结果对比
总结
z 6SigmaET是热设计专业软件 z 简洁时尚的用户界面
¾直观，易于操作 ¾智能化和自动化
实体模型网格生成 z 面向对象 z 旋转和倾斜的几何形状 z 直接导入IDF和STL文件 z 创新性的版本树形图 z 准确、快速、高效、鲁棒性求解器 z 热模型简化自动生成报告
热流量表等) ¾ 工程师可获得任何感兴趣的区域的数据
z 导热 z 对流 z 辐射
传热的方式
导热
z 导热的微观机理
气体的导热是气体分子不规则运动时相互碰撞的结果；金属导体中的导热主要靠自由电子的运动完成；非导电固体中的导热是通过晶格结构的振动来实现；液体中的导热主要依靠弹性波。