华为渠道分析

渠道商管理
华为渠道体系奖励体制：
依据合作伙伴与华为的合作贡献、授权认证级别，华为提供不同类型的渠 道增值策略：优先获得项目授权； 获得项目运作支持； 获得产品与技术培训 销售技能培训、管理培训等培训；获得销售返点奖励； 获得渠道增值奖励等 等. 华为关于国际市场的渠道控制： 分别对各渠道和各级经销商限定了经营范围，不允许跨范围行事.产品总 经销商从华为公司进货，不允许直接向 最终用户供货 （行业/区域）一级经销 商作为华为公司分销产品物流平台，从华为公司进货，不允许跨区域开展分销 业Leabharlann Baidu。授权行业/区域的项目从华为公司进货，非授权行业/区域项目从总经销 商进货。 金、银牌认证经销商从产品总经销商进货，向行业用户供货，不能 向其他渠道供货。 避免了渠道上的种种问题， 实现了很好的产品配送和供应 服务，为集团创造了价值。 实现了集团的销售量、市场占有率和利润的全面 增长，为企业带来了很好的业绩和发展前景。
简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的 华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创 新，而加强与各级代理商和合作，更好地提高产品供 应和服务质量。
1)、从直销到分销 1999 年初，做惯了电信直销模式
的华为公司宣布正式进入数据 通信网络产品领域，是华 为探索分销模式的开始。 2001 年，华为大幅度调整了分 销模式，从平面型的区域分销体系 调整为一级、 二级渠 道这样的大众化模式。 2-3 年建立一个规模化、 用高品 牌知名度的分销体系。 为了用分销更好地开拓国际市场 ， 华为已将分销模式提升到了公司发展的战略高度，并 推出了具体的调整措施。其中最引人注目的就 是成立华 为公司分销管理委员会。 经过 10 多年的努力拓展，华 为已经初步成长为一个全球化公司。 目前，华为在海外 设立了 22 个地区部，100 多个分支机构，可以更加贴近 客户，倾听客户需求并快速响应。
3)、扁平化和立体化之间的结合 当成本
在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要找 到成本与效率的最佳组合。在这种情况之下，华 为摈弃了“渠道扁平化”的流行概念，放弃了对 成本的单一追求。华为的网络产品渠道调整就是 希 望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点 ，在成本与效率之间占据最佳结合点，建立富有 弹性的多样化渠道体系。引入大分销，借此进一 步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的 华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术 的创新，而加强与各级代理商和合作， 更好地 提高对金融、公安、财政等行业用户和中小企业 的产品供应和服务质量。
2) 引入大分销商——渠道变革 任何市场
在发展到一定阶段之后都一定要细分，华为认 识到一个企业要成为自己领域内的领导者就必 须在核心价值上超前于其他竞争者，也就是通 常所说的“形成核心竞争力”的问题。这就要 求企业 将自己的全部精力投入提升核心价值中 ，否则战线拉得太长，必定会将自己拖垮。而 通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个 渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不同 技术深度、不同反应速度的需求，同时，分销 商的介入也可以有助于实现更具针对性的服务 ，从而使客户获得最高效率的贴近服务，大大 提高服务的效率。
销售体系
按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力 以及与华为的合作方式定位成一级渠道——产 品总经销商、一级经销商和二级渠道——金
牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经 销商两层。
一级渠道：具有覆盖全国的渠道销售网络、负责产品的分销业务、
负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工 作。承担华为产品的总体销售目标。
深圳华为技术有 限公司
三大运营商
国代理
电商
区域经销商
手机卖场
终端消费者
华为公司优缺点
迅速扩大市场占有率
企业库存可以得到 较好控制 企业可以获得规模经济
企业容易丧失定价权
产品开发周期过长
缺乏合作经销商，风险大
渠道建设及维护成 本低 充分利用运营商的售 后服务
不利于品牌塑造和宣传
产品利润率过低 串货严重，渠道混乱
二级渠道：负责授权区域行业的客户平台建设，承担华为授权区域行
业产品的销售目标； 负责向用户提供华为产品的售前技术支持、 品牌支持工 作。 向授权项目的最终用户或合作伙伴供货。
渠道建设历程
华为实现向国际市场渠道的扩张，主要经 历了三个发展阶段： 直销 ↓ 分销 ↓ 引入大分销商 ↓ 扁平化和立体化相结合
解决方法
增加对非定制机的投入，获得一定的定价权
制造精品手机，改变人们观念
优化网站，对网站进行推广
加大奖罚力度，遏制串货
渠道理念——合作共赢，耕耘收获
合作共赢，通过渠道体系的建立、支持、 管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华 为、渠道的共同长期利益。
耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、 华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠 道、客户创造最大价值。