第三章 人力资源规划
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1 根据最新组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘 策略
5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵 活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例 如：专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
• 人力资源管理主要业务 人力资源规划 职务分析 招聘和甄选 绩效管理 薪酬管理 培训与开发 员工关系管理
第三章 人力资源 战略与规划
凡事预则立，不预则废！ 孙子兵法： 夫未战而庙算胜者，得算多也！ 夫未战而庙算不胜者，得算少也！ 多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！
人力资源规划
纳 贤
孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并 起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天 时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天 子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东， 已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。 荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴 蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂 有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高 祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不 知存恤，智能之士，思得明君。
人力资源计划
（二）人员需求预测的方法
1、主观判断法 ( Judgmental Methods) （1）经验推断法
（ 2 ）团体预测法
名义团体预测法
专家们一起讨论，采用脑力激荡法将意见列出， 再分析排列出优先次序
德尔菲法 ( Delphi technique)
人力资源计划
德尔菲(Delphi)预测法
一、人力资源需求预测
人力资源需求预测是以企业的战略目标、发展 规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影 响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间 进行估计的活动。企业人力资源需求量取决于企业 的产品或服务的社会需求及劳动生产率水平。
（一）对人力资源需求的分析
1、企业发展战略和经营规划 2、产品和服务的需求 3、职位的工作量 4、生产效率的 变化
转型式人力资源战略（总体改革）：指 令式管理与高压管理并用
(1)对企业组织结构进行重大变革，对职务进行全面调 整； (2)进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支； (3)从外部招聘骨干人员； (4)对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和 “文化”； (5)打破传统习惯，摒弃旧的组织文化
第三节 人力资源战略与企业经营 战略的整合
II
人力资源计划
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期 B 全部及各个岗位
3.预测人力资源的供给
A 内部供应 B 外部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配 C 发展接替计划 D 发展职业计划
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?
第五节 人力资源预测
第一节 企业战略经营概述
一、企业经营战略的概念和层次 总体战略 事业战略 职能战略
二、企业经营战略类型 （一）企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略
（二）企业发展战略
1、成长战略 集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略 2、维持战略 3、收缩战略 转向，转移，破产，移交 4、重组战略 兼并，联合，收购
“边际生产率理论”
“边际生产率理论”是西方经济学中的一个重 要的经济理论，这一理论认为，企业对劳动力的 需求不只是由企业生产产品的需要所决定的，还 要根据对增加劳动力所花费的成本和其它所能增 加的收入进行比较才能决定。这说明，只要劳动 力的边际收入(MRP)大于劳动力所带来的边际成本 (MLC)，企业就会增加劳动力，因为增加的劳动力 所带来的利润大于为其所支付的成本。
（三）企业文化战略
发展式企业文化 市场式企业文化 家庭式企业文化 官僚式企业文化
第二节 人力资源战略分析
一、人力资源战略理念 （一）软性的人力资源战略 （二）硬性的人力资源战略 二、人力资源战略分类 （一）康奈大学的分类 诱引战略 投资战略 参与战略
（二）史戴斯和顿菲的分类
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立 即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源 经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和 面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工 人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口 气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了， 不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由 怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在 你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩 道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就变出一个给你?”…… 问题:该公司人力资源规划方面存在着那些问题?如何解 决?
第四节 人力资源规划概述
一、人力资源规划含义
人力资源规划(Human Resource Planning) 是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营 目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科 学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制 定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡的过程。
任务式人力资源战略（局部改革）：指令式管 理为主，咨询式管理为辅
(1)非常注重业绩和绩效管理； (2)强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查； (3)注重物质奖励； (4)同时进行企业内外部招聘； (5)开展正规的技能培训； (6)有正规程序处理劳动关系和问题； (7)重视战略事业部的组织文化
目标
数量、素质、结构、绩效、满意度 类型、数量、结构、绩效的改善等 部门编制、需求结构、绩效改善、 职务轮换 后备人才数量保持、提高人才结构 及绩效目标
政策
扩大、收缩、稳定、改革 人员标准、来源、起点待遇 任职条件、职务轮换范围及时 间 选拔标准、资格，使用期，提 升比例，未提升资深人员安置
预算
资金安排
推进计划
2012年
HR管理职责的界定 HR管理流程的制定 HR管理职责/流程的宣传和执行 组织设计/岗位设置的方法和试点 提出明确的EVP并进行宣传 成人式管理風格培訓 分析人才市场 制定针对性的招聘策略 针对不同岗位特点的薪酬体系
2013年
2014年
针对不同业务特点的薪酬体系
完成技术职称评定 搭建网上学习系统框架并全面实施 ERP的HR模块全面上线 实现招聘子模块
四、人力资源规划的意义
1、人力资源规划有助于企业战略的制定； 2、保持人员状况的稳定； 3、降低人工成本的开支； 4、对人力资源管理其他职能具有指导意义。
五、人力资源规划与其他职能的关系
企业战略 人力资源战略规划
组织架构
组织设计
核心能力建设
岗位设计
岗位评估
薪酬体系
招聘 业务流程 任用
职业生涯
培训
整合形式 配合式 互动式 完全整合式
一、人力资源战略与基本竞争战略和 企业文化的配合
基本经营战略 低成本经营战略 独创性产品经营 战略 高品质产品经营 战略 文化战略 官僚式企业文化 发展式企业文化 家族式企业文化 人力资源战略 诱引战略 投资战略 参与战略
二、人力资源战略与企业经营战略的 配合
（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资 源战略的配合 （二）纵向不整合式发展战略与任务式人力资源 战略的配合 （三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的 配合
【案例】
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
第三章 人力资源战略与规划
第三章 人力资源战略与规划
教学目的要求：了解人力资源规划的概念，理解人力资源 规划程序，掌握人力资源需求预测、供给预测、实施、控 制和评估 教学重点：人力资源需求预测、供给预测、实施、控制和 评估 教学难点：人力资源需求预测、供给预测
目录
• 人力资源管理概论
• 企业组织结构
三国演义（隆中对）
```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可 空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念， 开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之 志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸 臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术 浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实 为万幸”
诸葛亮的战略
家长式人力资源战略(微小调整)：指令式 管理
(1)集中控制人事管理； (2)强调次序和一致性； (3)硬性的内部任免规定； (4)重视操作与监督； (5)人力资源管理基础是奖惩与协议； (6)注重规范的组织结构与方法
发展式人力资源战略(循序渐进)：咨询式管理 为主，指令式管理为辅
(1)注重开发个人和团队； (2)尽量从内部招聘； (3)大规模的发展和培训计划； (4)“内在激励”多于“外在激励”； (5)优先考虑企业的总体发展； (6)强调企业的整体文化； (7)重视企业绩效管理
职务变更引 起的工资变 化 教育培训总 投入，脱产 损失 增加工资， 将金额
培训开发计划
素质及绩效改善，培训类型、数量， 培训时间保证，培训效果保证 培训内容 （待遇、考核、使用） 人才流失降低，士气水平，绩效改 进 激励重点、工资政策，激励政 策，反馈
评价激励计划
员工关系计划
退休解聘计划
减少非期望离职率，劳资关系改进， 参与管理、加强沟通 减少投诉率及不满
人才储备 考核 激励
信息系统
人力资源信息系统
影响企业人力资源规划的因素
六、 人力资源规划程序
准备阶段 1企业的内部环境： 经营战略发展规划管理 风格管理体系 2企业的外部环境： 政治经济文化 法律相关 政策 3企业现有的人力资源 资源的数量质量结构潜 力
预测阶段
供给分析
需求分析 内部供给 人员分析 外部供给 劳动力市场状况、 择业偏好、企业吸 引力、外部竞争力 外部供给预测 供给的数量质量
需 求 预 测
职位分析
供 给 预 测
需求预测
内部供给预测
需求的数、质量
实施阶段
比 较 制定并实施供需平衡计划
评 估 人力 资 源 规 划
评估阶段
人力资源计划的制定程序
1. 准备阶段 收集信息
A 外部经济环境 1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 状况 3 教育发展趋势 情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 B 内部 1 发展战略 2 现有人力资源 3 跳槽率和流动
wk.baidu.com有结构的专家预测法
主持人 要求 专家 （通常 6-12人） 背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料, 并加 以 整理, 然 后 将结果 反馈 给各专 家
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源总体规划 即指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、 实施步骤和总的预算安排。
（二） 人力资源业务规划
它包括人员补充规划、人员配置规划、人员接 替和提升规划、培训开发规划、工资激励规划、员 工关系规划、退休解聘规划等。
人力资源规划的内容
计划内容
总体规划 人员补充计划 人员配置计划 接替提升计划
贬值，劳务成本降低及生产率提高 退休政策，解聘政策等
法律咨询 诉讼费
安置费 人员重置费
三、人力资源规划的分类
（一） 按规划独立性分：独立式和附属式
（二）按规划范围分：整体和部门式
（三）按规划时间分
短期规划——六个月至一年的规划； 中期规划——一至五年的规划；
长期规划——五年以上的规划。
联想的HR三年战略
4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘 策略
5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵 活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例 如：专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
• 人力资源管理主要业务 人力资源规划 职务分析 招聘和甄选 绩效管理 薪酬管理 培训与开发 员工关系管理
第三章 人力资源 战略与规划
凡事预则立，不预则废！ 孙子兵法： 夫未战而庙算胜者，得算多也！ 夫未战而庙算不胜者，得算少也！ 多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！
人力资源规划
纳 贤
孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并 起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天 时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天 子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东， 已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。 荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴 蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂 有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高 祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不 知存恤，智能之士，思得明君。
人力资源计划
（二）人员需求预测的方法
1、主观判断法 ( Judgmental Methods) （1）经验推断法
（ 2 ）团体预测法
名义团体预测法
专家们一起讨论，采用脑力激荡法将意见列出， 再分析排列出优先次序
德尔菲法 ( Delphi technique)
人力资源计划
德尔菲(Delphi)预测法
一、人力资源需求预测
人力资源需求预测是以企业的战略目标、发展 规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影 响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间 进行估计的活动。企业人力资源需求量取决于企业 的产品或服务的社会需求及劳动生产率水平。
（一）对人力资源需求的分析
1、企业发展战略和经营规划 2、产品和服务的需求 3、职位的工作量 4、生产效率的 变化
转型式人力资源战略（总体改革）：指 令式管理与高压管理并用
(1)对企业组织结构进行重大变革，对职务进行全面调 整； (2)进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支； (3)从外部招聘骨干人员； (4)对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和 “文化”； (5)打破传统习惯，摒弃旧的组织文化
第三节 人力资源战略与企业经营 战略的整合
II
人力资源计划
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期 B 全部及各个岗位
3.预测人力资源的供给
A 内部供应 B 外部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配 C 发展接替计划 D 发展职业计划
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?
第五节 人力资源预测
第一节 企业战略经营概述
一、企业经营战略的概念和层次 总体战略 事业战略 职能战略
二、企业经营战略类型 （一）企业基本竞争战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略
（二）企业发展战略
1、成长战略 集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略 2、维持战略 3、收缩战略 转向，转移，破产，移交 4、重组战略 兼并，联合，收购
“边际生产率理论”
“边际生产率理论”是西方经济学中的一个重 要的经济理论，这一理论认为，企业对劳动力的 需求不只是由企业生产产品的需要所决定的，还 要根据对增加劳动力所花费的成本和其它所能增 加的收入进行比较才能决定。这说明，只要劳动 力的边际收入(MRP)大于劳动力所带来的边际成本 (MLC)，企业就会增加劳动力，因为增加的劳动力 所带来的利润大于为其所支付的成本。
（三）企业文化战略
发展式企业文化 市场式企业文化 家庭式企业文化 官僚式企业文化
第二节 人力资源战略分析
一、人力资源战略理念 （一）软性的人力资源战略 （二）硬性的人力资源战略 二、人力资源战略分类 （一）康奈大学的分类 诱引战略 投资战略 参与战略
（二）史戴斯和顿菲的分类
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立 即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源 经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和 面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工 人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口 气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了， 不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由 怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在 你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩 道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就变出一个给你?”…… 问题:该公司人力资源规划方面存在着那些问题?如何解 决?
第四节 人力资源规划概述
一、人力资源规划含义
人力资源规划(Human Resource Planning) 是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营 目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科 学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制 定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡的过程。
任务式人力资源战略（局部改革）：指令式管 理为主，咨询式管理为辅
(1)非常注重业绩和绩效管理； (2)强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查； (3)注重物质奖励； (4)同时进行企业内外部招聘； (5)开展正规的技能培训； (6)有正规程序处理劳动关系和问题； (7)重视战略事业部的组织文化
目标
数量、素质、结构、绩效、满意度 类型、数量、结构、绩效的改善等 部门编制、需求结构、绩效改善、 职务轮换 后备人才数量保持、提高人才结构 及绩效目标
政策
扩大、收缩、稳定、改革 人员标准、来源、起点待遇 任职条件、职务轮换范围及时 间 选拔标准、资格，使用期，提 升比例，未提升资深人员安置
预算
资金安排
推进计划
2012年
HR管理职责的界定 HR管理流程的制定 HR管理职责/流程的宣传和执行 组织设计/岗位设置的方法和试点 提出明确的EVP并进行宣传 成人式管理風格培訓 分析人才市场 制定针对性的招聘策略 针对不同岗位特点的薪酬体系
2013年
2014年
针对不同业务特点的薪酬体系
完成技术职称评定 搭建网上学习系统框架并全面实施 ERP的HR模块全面上线 实现招聘子模块
四、人力资源规划的意义
1、人力资源规划有助于企业战略的制定； 2、保持人员状况的稳定； 3、降低人工成本的开支； 4、对人力资源管理其他职能具有指导意义。
五、人力资源规划与其他职能的关系
企业战略 人力资源战略规划
组织架构
组织设计
核心能力建设
岗位设计
岗位评估
薪酬体系
招聘 业务流程 任用
职业生涯
培训
整合形式 配合式 互动式 完全整合式
一、人力资源战略与基本竞争战略和 企业文化的配合
基本经营战略 低成本经营战略 独创性产品经营 战略 高品质产品经营 战略 文化战略 官僚式企业文化 发展式企业文化 家族式企业文化 人力资源战略 诱引战略 投资战略 参与战略
二、人力资源战略与企业经营战略的 配合
（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资 源战略的配合 （二）纵向不整合式发展战略与任务式人力资源 战略的配合 （三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的 配合
【案例】
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划， 缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开 始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数 超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
第三章 人力资源战略与规划
第三章 人力资源战略与规划
教学目的要求：了解人力资源规划的概念，理解人力资源 规划程序，掌握人力资源需求预测、供给预测、实施、控 制和评估 教学重点：人力资源需求预测、供给预测、实施、控制和 评估 教学难点：人力资源需求预测、供给预测
目录
• 人力资源管理概论
• 企业组织结构
三国演义（隆中对）
```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可 空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念， 开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之 志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸 臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术 浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实 为万幸”
诸葛亮的战略
家长式人力资源战略(微小调整)：指令式 管理
(1)集中控制人事管理； (2)强调次序和一致性； (3)硬性的内部任免规定； (4)重视操作与监督； (5)人力资源管理基础是奖惩与协议； (6)注重规范的组织结构与方法
发展式人力资源战略(循序渐进)：咨询式管理 为主，指令式管理为辅
(1)注重开发个人和团队； (2)尽量从内部招聘； (3)大规模的发展和培训计划； (4)“内在激励”多于“外在激励”； (5)优先考虑企业的总体发展； (6)强调企业的整体文化； (7)重视企业绩效管理
职务变更引 起的工资变 化 教育培训总 投入，脱产 损失 增加工资， 将金额
培训开发计划
素质及绩效改善，培训类型、数量， 培训时间保证，培训效果保证 培训内容 （待遇、考核、使用） 人才流失降低，士气水平，绩效改 进 激励重点、工资政策，激励政 策，反馈
评价激励计划
员工关系计划
退休解聘计划
减少非期望离职率，劳资关系改进， 参与管理、加强沟通 减少投诉率及不满
人才储备 考核 激励
信息系统
人力资源信息系统
影响企业人力资源规划的因素
六、 人力资源规划程序
准备阶段 1企业的内部环境： 经营战略发展规划管理 风格管理体系 2企业的外部环境： 政治经济文化 法律相关 政策 3企业现有的人力资源 资源的数量质量结构潜 力
预测阶段
供给分析
需求分析 内部供给 人员分析 外部供给 劳动力市场状况、 择业偏好、企业吸 引力、外部竞争力 外部供给预测 供给的数量质量
需 求 预 测
职位分析
供 给 预 测
需求预测
内部供给预测
需求的数、质量
实施阶段
比 较 制定并实施供需平衡计划
评 估 人力 资 源 规 划
评估阶段
人力资源计划的制定程序
1. 准备阶段 收集信息
A 外部经济环境 1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 状况 3 教育发展趋势 情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 B 内部 1 发展战略 2 现有人力资源 3 跳槽率和流动
wk.baidu.com有结构的专家预测法
主持人 要求 专家 （通常 6-12人） 背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料, 并加 以 整理, 然 后 将结果 反馈 给各专 家
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源总体规划 即指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、 实施步骤和总的预算安排。
（二） 人力资源业务规划
它包括人员补充规划、人员配置规划、人员接 替和提升规划、培训开发规划、工资激励规划、员 工关系规划、退休解聘规划等。
人力资源规划的内容
计划内容
总体规划 人员补充计划 人员配置计划 接替提升计划
贬值，劳务成本降低及生产率提高 退休政策，解聘政策等
法律咨询 诉讼费
安置费 人员重置费
三、人力资源规划的分类
（一） 按规划独立性分：独立式和附属式
（二）按规划范围分：整体和部门式
（三）按规划时间分
短期规划——六个月至一年的规划； 中期规划——一至五年的规划；
长期规划——五年以上的规划。
联想的HR三年战略