第十章 人力资源规划的评价与控制
人力资源规划的评价与控制流程
人力资源规划的评价与控制流程人力资源规划的评价与控制是企业人力资源管理中超级重要的部分哦。
一、评价与控制的意义。
这就像是给人力资源规划做一个全面的体检呢。
如果没有这个环节，就好比开车不看仪表盘，完全不知道自己开得对不对、快不快。
通过评价与控制，能知道我们之前制定的人力资源规划是不是真的有用，是不是符合企业发展的需求。
要是规划跑偏了，就像风筝断了线，企业的人力管理就会乱套啦。
比如说，要是招聘来的人不是企业需要的，或者培训的内容对员工的工作没有帮助，那可就糟了。
二、评价的内容。
1. 规划的合理性。
我们得看看这个规划在制定的时候是不是有根有据。
比如说，招聘计划是不是根据企业业务发展的预测来做的。
不能说企业明年业务要扩大一倍，结果招聘计划只增加了一丁点儿人手，这显然不合理呀。
又或者企业的战略方向是往高科技转型，可人力资源规划里却没有提到对员工科技知识和技能的提升规划，这也是不合理的呢。
2. 执行情况。
这就像看一个人有没有按照计划做事。
人力资源规划制定得再好，如果执行不下去，那也是白搭。
我们要看各个部门有没有按照规划去招聘、培训、考核员工。
规划里说每个季度要给员工做一次技能培训，结果一年过去了，一次培训都没做，这就说明执行出了大问题。
三、控制流程。
1. 设定标准。
这是控制的第一步哦。
就像我们跑步，得先知道要跑多远、跑多快才算达标。
在人力资源规划里，我们要设定各种标准。
员工满意度要达到多少，员工流失率要控制在什么范围内。
这些标准就像是灯塔，指引着我们的人力资源管理工作朝着正确的方向前进。
2. 监测数据。
要像小侦探一样，时刻盯着各种数据。
员工的绩效数据、离职率数据、招聘的成功率数据等等。
通过这些数据，我们就能知道人力资源规划在执行过程中有没有出现问题。
比如说，突然发现某个部门的员工离职率大幅上升，那我们就得赶紧去调查原因，看看是薪酬问题、工作环境问题还是其他的。
3. 分析偏差。
一旦发现数据和设定的标准有偏差，就不能视而不见啦。
人力资源规划的控制与评价
人力资源规划的控制与评价第一篇：人力资源规划的控制与评价人力资源规划的控制与评价一、人力资源规划的编制（一）人力资源总体规划的制定1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。
2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。
3、内、外部人力资源需求与供给预测。
4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。
（二）业务性人力资源规划的制定1、招聘计划2、升迁计划3、裁员计划4、培训计划5、薪酬计划6、人力资源保留计划7、考绩计划二、人力资源规划的运用与控制（一）人力资源信息系统（二）人力资源供应控制1、企业外部人力资源供应源2、企业内部人力资源供应源3、人力损耗的处理三、人力资源规划的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；3、实际的与预测的人员流动率的比较；4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；6、劳动力的实际成本与预算额的比较；7、行动方案的实际成本与预算额的比较；8、行动方案的成本与收益的比较。
第二篇：人力资源与行政管理规划人力资源和行政管理工作规划（草案）一、组织结构待定部门配置待定行政人事部设置行政人事部四部分职能：总经理助理：协助总/副总经理完善公司发展战略，制定企业经营战略和人力资源招聘任用机制，推动各部门工作衔接和协调发展。
办公室：服务于总/副总经理，文件收发和传达，组织会议，客户接待。
人力资源：人资规划、招聘、培训、绩效考核、劳动关系和薪酬管理六大模块管理与操作。
行政：公司管理制度贯彻执行，内务外联事务办理协调，资产、总务管理等。
行政人事部经理（总经理助理）1名人事主管（两年以上经验）1名行政助理2名前台1名驾驶员2名二、人力资源管理1、新员工入职新员工首先到人力资源部报到，办理入职手续，进行新员工培训，培训完成后到工作部门报到。
第十一章 人力资源规划的评价与控制..
人力资源规划的评价与控制的要求
一、人力资源规划的评价与控制的特征
（一）循序渐进性 （二）交互联动性 （三）系统性
控制系统的基本要素 • 控制点 控制基准 • 反馈比较 调整控制
人力资源规划的评价与控制的要求
二、人力资源规划的评价与控制的要求
（一）客观性 （二）一致性 （三）协调性 （四）可行性 （五）有利性
人力资源规划的评价与控制的过程
人力资源规划目标 制定人力资源规划效益标准 衡量分析实际人力资源规划效益
定量定性评价实际人力资源规划效益状况 采取修正措施和应变手段
人力资源规划的评价与控制的要求
组织采取的人力资源规划修正措施和应变手段
常规方式：组织按照的处理方法来为对付出现 的差异。
专题解决方式：组织的管理人员专门针对人力 资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分 析、突击解决。 专家模型方式：组织根据其他组织实施人力资 源规划的经验和本组织的具体情况，组织有关专 家对可能出现的问题建立专家应急模型，以便当 有问题真的出现时，帮助组织的管理人员处理棘 手或不熟悉的情况。
人 力资源战略与规划
第十一章 人力资源规划的评价与控制
人力资源规划的评价与控制
• 一、人力资源规划的评价与控制的目的 • 二、人力资源规划的评价与控制的要求 • 三、人力资源规划的评价与控制的过程 • 四、人力资源规划的评价与控制的主要方 法
人力资源管理概论第十章 国际人力资源管理
学习目标
掌握国际人力资源管理的概念 了解世界各国人力资源管理模式 熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力
资源管理的影响 熟悉跨文化人力资源管理模式 熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩
效考核、薪酬鼓励、职业生涯管理等内容
目录
第一节：国际人力资源管理概述 第二节： 跨文化人力资源管理 第三节：国际人力资源管理实务
岗前培训 在职培训 脱产培训
– 职业生涯管理 – 外派培训
五、国际人力资源职业生涯管理
职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节， 是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估和反响的一个综合性的过程。
各国员工职业生涯管理的比较 美国 澳大利亚 新加坡 欧洲
国际人力资源的规划 国际人力资源供给分析 国际性管理人员的甄选 国际人力资源规划的目标与过程 国际人力资源的招募与选拔 跨国公司人员配备的四种方法
二、国际人力资源的绩效考核
重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将 绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点
考核目标包括战略方向和业绩 主要影响因素 多样化的员工来源 不完全可靠的数据 时间差异和地理分割 企业的跨国战略 当地环境状况
第一节：国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进 程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原 那么和实践。
作为管理科学的一个分支 作为一个应用性学科 国际人力资源管理的特点 定位于企业战略性目标 更加注重企业文化建设 更加关注以人为本
二、世界各国人力资源管理模式
三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战
对Hale Waihona Puke 力资源管理对象的要求 对人力资源管理角色的战略层次的要求 对人力资源管理工作方式的要求
第十一章 人力资源规划的评价与控制
人力资源规划的评价与控制的过程
二、人力资源规划的评价与控制的内容
评价与控制人力资源规划的基础：
（4）组织的管理能力和实施能力是否有保障。 （5）组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人 知晓组织的战略。
（6）所有层次的经理能否有效地、持续地理解和实施规 划。
（7）组织的结构与人力资源规划是否相互和匹配。
人力资源规划的评价与控制的过程
二、人力资源规划的评价与控制的内容
评价与控制人力资源规划的基础：
（8）企业文化与人力资源规划是否冲突。 （9）组织的评价、奖励和控制机制是否有效。
（10）人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度。
（ 11）控制手段和意识能否达成统一或者实现协调性 妥协。
人力资源规划的评价与控制的过程
（9）是否需要对实施人员进行培训。 （ 10）人力资源规划的制定与实施人员对自身工作的 熟悉和重视程度。 （ 11）管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方 案、各种建议和意见的重视和利用程度。 （ 12）人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大 小，在关键决策中的利用价值。
人力资源规划的评价与控制的过程
（一）组织内部的非均衡性 （二）人力资源规划环境的多变性 （三）人力资源规划本身的不全面性 （四）人力资源本身的能动性
二、人力资源规划的评价与控制的目的
（一）有效地保障人力资源规划的滚动实施
（二）有效地发现人力资源规划中的缺陷
（三）有效地将人力资源规划和人力资源管理战略进 行无缝隙对接，形成良性互动
人力资源规划的评价与控制的内容
（1）经理是否按战略规划把任务分配给各部门。 （2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚。 （3）实际与预测的雇员流动率和缺勤率是否准确、客 观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的 差距。 （4）所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是 否一致。
第十章 人力资源管理
录用意见：
总分
3、面试的技巧 （1）不要问带有个人倾向意见的问题。 （2）尽可能提问与过去行为有关的问题。 （3）提出的问题应该让应聘者必须用其言 行实例来回答。 （4）避免提出引导性问题。
4、影响面试的因素 1）首因效应。在知觉活动中，首先出现的信息对知觉
者造成的强烈影响，称为首因效应（也称第一印象）。
（三）面试
面试是企业招聘时最常用的、也是必不可少 的测试手段。 1、面试的分类 结构化面试和非结构化面试 一对一面试和多对一面试 连续性面试和一次性面试 计算机面试和人工面试
2、面试的规范化 （1）通过工作分析确定工作的要求。 （2）严格根据工作说明书设计面试中的问题。 （3）应编制面试评价表。 （4）应在轻松的气氛下进行面试。 （5）面试官应经过训练， 能够客观地评价行为。
（四）心理测验
心理测验是指在控制的情境下，向应试者提供一 组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行 为的样本，从而对其个人的行为作出评价。 （1）成就测验。用来鉴定一个人在经过学习或训 练后实际能力的高低。笔试或现场操作。
（2）性向测验。性向不是指个人表现出的实际 能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景 或可能具有的能量。 美国的区别性向测验包括语文推
了解这家公司
评估未来的领导
需要做的工作 知己 —— 了解自己的长处、短处、兴趣、 就业倾向、人生目标 知彼 —— 了解整个行业、未来领导 申请那份职位的情况 拟履历表—— 要配合求职计划而写
学习面试技巧——了解面试的情况，认识
面试的礼仪和应付方法 临场准备——装扮、携带物、赴试准备
面试装扮
整洁最重要 令自己舒服
岗位评价
岗位分析 岗位规范的制定——形成岗位说明书 岗位任职资格的评价 岗位相对价值的评价
人力资源规划实施控制与评价
01 评控目的
02 评控要求
03 评控过程
04 评控方法
12
必要性
① 组织内部的非均衡性 ② 人力资源规划环境的多变性 ③ 人力资源规划本身的不全面性 ④ 人力资源本身的能动性
01 评控目的
02 评控要求
03 评控过程
04 评控方法
19
The end
01 评控目的
02 评控要求
03 评控过程
04 评控方法
20
知识回顾 Knowledge Review
03 实施步骤
04 执行主体
05 其他内容
10
第十一章 人力资源规划评价与控制
01 评价与控制的目的 02 评价与控制的要求 03 评价与控制的过程 04 评价与控制的方法
— 10 —
01 评控目的
02 评控要求
03 评控过程
04 评控方法
11
概念
①人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的 内在基础的考察分析、将人力资源规划的预期结果与实 际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。
05 其他内容
8
执行主体
• 人力资源经理 • 人力资源外包 • 人力资源共享服务中心
01 实施原则
02 实施路径
03 实施步骤
04 执行主体
05 其他内容
9
其他内容
• 构建基于战略柔性的人力资源规划实施体系 • 人力信息系统实现人力规划与企业规划无缝对接
过渡页 01 实施原T则RANSITION0P2A实G施E 路径
人力资源战略与规划每章小结
第一章导论1、人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方而：而在狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
2、人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一迫物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
3、人力资源战略属于企业战略中的一种特殊职能战略，公司战略为人力资源战略的制世指明了方向，人力资源战略是公司战略在人的管理问题上的具体化。
4、人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。
5、人力资源战略规划是人力资源管理活动得基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。
6、人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。
7、人力资源战略与规划流程为：环境分析------- 制泄人力资源战略-------进行人力资源供给和需求预测——制左人力资源规划方案-------- 人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战1、随着企业生存环境及经营管理的发展，企业战略与人力资源战略的关系日益呈现出一体化趋势。
为此，人力资源部门和管理者在企业整体经营管理运作中的角色也正在发生根本性转变，即由单纯的行政管理关系转变为企业经营管理的战略合作伙伴关系。
2、作为人力资源专业人员，我们通常需要支持组织机构目标的实现，同时能理解并向组织机构传达员工的需求。
而这些不同的期望都需要在人力资源程序的框架和实践中得到满足。
3、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色立位中，人力资源经理和一线经理必须共同管理员工并对组织绩效负责。
第11章 人力资源规划的评价与控制
在制定人力资源规划方案之后,星河公司将其付诸实施。为了保障人力 资源规划的实施效果能够符合预期目标,还需要进行人力资源规划的评价与 控制。星河公司的评价与控制过程如下:
首先,设定评价与控制体系的目标。公司依据当前发展目标,分析人力资 源战略实现的各个环节,确定要降低人员流失率,提升中高级技术人员的比 例,促进生产效率的提高。因而员工流失率、核心技术人员比率、员工结构 比和招聘成本是控制的目标。
一、人力资源规划的评价与控制的必要性 二、人力资源规划的评价与控制的目的
（一）组织内部的非均衡性 （二）人力资源规划环境的多变性 （三）人力资源规划本身的不全面性 （四）人力资源本身的能动性
（一）人力资源规划的评价与控制能有效地保障人力资源规划的 滚动实施
（二）人力资源规划的评价与控制能有效地发现人力资源规划中 的缺陷
人力资源规划的评价与控制的目的 人力资源规划的评价与控制的要求 人力资源规划的评价与控制的过程 人力资源规划的评价与控制的主要方法
在制定和实施人力资源规划的过程中,评价与控制都是必 不可少的环节,也是整个过程中的重要方面。但是在实践中, 很多企业在制定和实施规划时从不做评价和控制,或者以应 付的态度完成形式上的评价,对评价形式的重视往往超过了 对评价内容和评价结果的重视程度,评价成为一次可有可无 的走过场,完成了这个过程就是做过了评价。
首先,评价是一门技术。评价需要对收集的各种信息进行复杂的技术处 理,冗余的信息必须剔除,资料不充分的需要补充。在信息处理的基础上,还 需综合各种相关和非相关因素作出权威的、整体的判断,所有这些处理均要 求有高超的技术来支撑。随着现代社会信息的大爆炸,评价技术也得到了很 大的发展,呈现出高智能化、复杂化、信息化、精确性与模糊性并存的特点。
第十章人力资源规划的控制与评价
第十章人力资源规划的控制与评价人力资源规划的控制与评价是人力资源管理中一个非常重要的环节，它有助于组织更好地维护人员资源配置的合理性和完整性，提高人力资源管理的效果和质量。
一、控制人力资源规划控制人力资源规划是指通过一系列措施和方法来评估和调整人力资源规划的实施情况，确保其与组织战略的一致性，使人力资源规划的过程和结果可控。
1.设定合理的指标：根据组织的战略目标和实际需求，制定定量化的指标，如人员数量、岗位需求、人力投入占比等，以衡量人力资源规划的效果。
2.监测数据的收集和分析：通过与实际情况的对比，了解实际人力资源状况与规划的差异，及时调整人力资源供给计划，确保人员的配备能够满足组织的需求。
3.适时调整策略：当人力资源规划与组织战略出现偏差时，需要对规划进行修正。
根据实际需求进行人员招聘、内部调动、培训等手段，使人力资源规划更加符合组织发展的需要。
4.信息共享和交流：建立起各部门之间的沟通和协调机制，及时交流人力资源规划的执行情况和相关问题，供给方与需求方之间进行有效的沟通，确保人力资源规划的有效实施。
二、评价人力资源规划评价人力资源规划是指对人力资源规划过程和结果进行全面的、客观的评估，以便为下一次规划提供经验和改进方向。
1.进行性评价：在人力资源规划的执行过程中，对各项任务进行定期评估，主要包括人员选聘、调动、培训等方面的执行情况、时间进度等，及时发现和解决问题。
2.完成度评价：对已经执行完毕的人力资源规划进行评价，比较实际完成情况与规划目标的差异，分析原因，找出不足之处，并提出改进措施。
3.效果评价：评估人力资源规划对组织绩效的影响，衡量人力资源规划的成效。
通过指标体系的构建和统计分析，对人力资源规划的有效性和质量进行评价。
4.经济效益评价：对人力资源规划的成本和效益进行评估，分析投入与产出的关系，确定人力资源规划的经济效果。
三、人力资源规划的控制与评价的意义1.提高组织效益：控制与评价人力资源规划可以及时发现问题，调整规划方案，确保人力资源的合理配置和使用，提高组织的效益。
第十章 人力资源规划的评价与控制
第四节 评价与控制的主要方法
人力资源审计评价与控制法
人力资源规划案例研究评价与控制法 人力资源成本控制评价与控制法 人力资源竞争基准评价与控制法 人力资源目标管理评价与控制法 人力资源利润中心评价与控制法 运用人力资源规划研究进行评价与控制 利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制
实施层面
人力资源规划的关键任务支持是否得力； 人力资源规划的关键任务支持是否得力； 人力资源规划所需要的信息种类是否齐全， 人力资源规划所需要的信息种类是否齐全，是否 具有畅通的信息交流渠道； 具有畅通的信息交流渠道； 是否需对实施人员进行培训； 是否需对实施人员进行培训； 人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉 和重视程度； 和重视程度； 管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、 管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、 对人力资源规划的预测结果 各种建议和意见的重视和利用程度； 各种建议和意见的重视和利用程度； 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小， 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小， 在关键决策中的利用价值。 在关键决的经理们能否有效地和持续 实施规划； 地理解和实施规划 地理解和实施规划； 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹 配； 企业文化与人力资源规划是否冲突； 企业文化与人力资源规划是否冲突； 与人力资源规划是否冲突 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 评价 是否有效 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联性； 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联性； 控制手段和意识能否达成统一或协调性妥协。 控制手段和意识能否达成统一或协调性妥协。
第二节 评价与控制的要求
一、评价与控制的特征 循序渐进性
第十章人力资源规划的评价与控制
第十章人力资源规划的评价与控制人力资源规划是组织为了满足其战略目标和业务需求而制定的一系列计划和措施。
完成规划后，针对人力资源规划的评价和控制是必不可少的，它可以帮助组织了解规划的有效性并及时调整措施，以确保人力资源规划的顺利实施。
一、人力资源规划的评价1.目标达成度评价：评估人力资源规划与组织的战略目标是否一致，以及规划目标是否达到预期。
通过对规划目标的定量和定性评估，可以判断规划的有效性。
2.资源利用效率评价：评估人力资源规划的各项措施是否合理、高效地利用了组织的资源。
包括人力资源的配置、培训开发、绩效管理等方面的资源利用效率。
3.执行力评价：评估人力资源规划的执行情况，包括规划措施的贯彻落实情况、责任人的履职情况等。
通过对执行力的评价，可以了解规划的执行情况，并根据评价结果进行调整和改进。
4.适应性评价：评估人力资源规划的适应能力，即规划是否能够适应外部环境的变化和组织内部的需求变化。
通过对规划适应性的评价，可以及时调整规划，使其更符合组织的实际情况。
二、人力资源规划的控制1.目标控制：根据人力资源规划的目标，确立绩效指标，并进行绩效评估。
通过定期对规划目标的完成情况进行监控和评估，及时发现偏差，并采取相应的措施进行调整。
2.资源控制：对人力资源规划中各项资源进行控制，包括人力资源的数量、质量、配置等。
通过对资源的监控和调整，保证规划的顺利实施。
3.进度控制：对人力资源规划的执行进度进行控制，确保规划按时完成。
通过制定规划的时间表和里程碑，以及定期的进度检查和报告，确保规划的进展符合预期。
4.绩效控制：对人力资源规划的绩效进行控制，确保规划的效果达到预期。
通过对规划绩效的度量、评估和反馈，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
总结：人力资源规划的评价和控制是组织对规划的监控和调整过程。
评价是对规划目标、资源利用效率、执行力、适应性等方面的评估，用于了解规划的有效性。
控制是对规划目标、资源、进度和绩效等方面的控制，用于确保规划的顺利实施。
人力资源期末复习知识点
人力资源期末复习知识点第一章1.在成长期，企业一般比较重视销售，这时对营销人员的需求量很大，相对而言，对技术、管理、广告策划人才的需求并不是很迫切。
2.企业外部环境的变化和企业自身的发展是人力资源规划产生的原因。
3.人力资源与规划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。
4.所谓人力资源战略主要研究的是社会和法律环境的可能变动对企业人力资源管理产生的影响等问题。
人力资源战略与规划主要是对企业未来面临的人力供求形势进行预测，它包括对企业未来员工的需求量、企业内部和外部的人力供给状况的详细预测。
所谓的行动方案是根据预结果制定的具体的行动方案，包括招聘、辞退、晋升、培训与开发、工作调动、绩效管理与评估、工资福利政策和企业变革等。
（只需了解三者间区别即可）5.人力资源战略与规划的意义：（可能出简答）（1）有助于企业适应变化的环境。
（2）有助于及时填补职位空缺。
（3）有助于新员工尽快胜任工作。
（4）有助于稳定生产。
（5）有助于减少未来的不确定性。
第二章1.人力资源环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。
2.人力资源环境分析的原则：客观性、全局性和突出重点性、系统性、未来性。
3.替代品的威胁（可能出简答）（1）替代程度。
（2）价格比。
（3）替代品的盈利能力。
（4）生产替代品的企业所采取的经营战略。
（5）用户的转换费用。
4.退出产业的障碍有以下五方面（可能出简答和多选）（1）资产形态的特殊性。
（2）协议障碍。
（3）关系障碍。
（4）感情障碍。
（5）政府与社会障碍。
5.企业现有的人力资源状况具体的讲，就是评估企业员工数量、员工素质、教育培训制度体系等。
6.人力资源管理者在企业要重组时要面对的问题是，员工对企业忠诚度的降低，以及要调整留在企业的员工作为幸存者的心态等。
7.人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理。
第三章1.高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速的完成变型和转变”。
第10章人力资源规划的控制与评价
（四)利用离任交谈方式进行人力资源规划的 评价与控制
调研性的交谈是另一种可以采用的研究方法。这一方法 可用于许多方面，离任交谈就是一种被广泛采用的评价与控 制方法。在这一交谈中，企业主要了解员工决定离开企业的 原因。主持这种谈话的人员通常是人力资源专家而非企业的 各级负责人。一个高水平的交谈者可从交谈中获得非常有价 值的信息。离任交谈可以厂解许多方面的问题，包括离职原 因、管理问题、工资问题、培训问题以及对自己工作最喜欢 和最不喜欢的方面等。为了便于对交谈所得信息进行汇总， 有些企业在离任交谈时采用统一化的提问内容。离任调查的 结果将汇报给管理层，供管理层作各种评他之用。
人力资源战略目标或计划制定出应当实现的战略效益，确
定科学、实事求是的效益标准。 组织常用的人力资源规划的衡量标准有：求职率、员工流
失率、员工结构比率、劳动市场人员供给、招聘成本、企
业招聘美誉度、员工素质、劳动生产率等等。
(二)衡量分析实际人力资源规划效益
在人力资源规划的第二步中，组织主要是判断与衡量实 现人力资源规划效益的实际条件。将各种人力资源的数据 加以收集并处理，不断检测内部人力资源条件和外部人力 资源状况的变化。 内部人力资源效益参数容易观察，但管理人员对外部人力 资源状况反应迟钝。 组织管理人员在判断和衡量人力资源规划效益时，不仅要 有能力迅速准确地捕捉到组织内外部实际人力资源规划效 益的参数信号，还须灵敏地觉察、分析出人力资源规划效 益结果的发展态势，以具体的衡量方法以及衡量范围来保 证衡量的有效性和可信度。
人力资源规划制定基础 人力资源规划的实施
第三层
人力资源规划技术手段
18
人力资源规划制定基础层面
形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据 支持，对关键性的问题是否有针对性：
人力资源规划实施控制与评价
该公司采取了多种控制策略，包括制 定明确的目标和计划、加强员工培训 和发展、优化绩效管理、建立激励机 制等。同时，该公司注重数据分析和 监控，及时调整规划方案，确保实施 效果。
该公司人力资源规划控制策略的成功 经验在于，一是制定明确的目标和计 划，确保各项规划得以有序推进；二 是加强员工培训和发展，提高员工素 质和技能水平；三是优化绩效管理， 实现公平、公正、有效的评价；四是 建立激励机制，激发员工的积极性和 创造力。
该公司采取了多种改进措施，包括制 定全球化的人力资源规划、加强人才 流动和配置、建立共享服务中心等。 同时，该公司注重跨文化交流和人才 培养，加强员工培训和发展，提高员 工的综合素质和技能水平。
该公司人力资源规划改进实践的成功 经验在于，一是制定全球化的人力资 源规划，确保企业在全球范围内得以 高效运转；二是加强人才流动和配置 ，实现人才的优化配置和最大化利用 ；三是建立共享服务中心，提高企业 整体运营效率
人力资源规划实施控制与评价
xx年xx月xx日
目录
• 人力资源规划实施 • 人力资源规划控制 • 人力资源规划评价 • 人力资源规划实施案例分析 • 总结与展望
01
人力资源规划实施
制定实施计划
1 2
明确实施目标
制定人力资源规划实施的目标，确保规划能够 有效地支持组织战略的实现。
分析实施资源
评估实施过程中所需的人力、物力、财力等资 源，确保资源的合理分配和有效利用。
经验总结
该公司人力资源规划实施成功的经验在于，一是注重员工参与，充分发挥员工的积极性和创造力；二是加强沟通与协调， 确保各部门之间的合作顺畅；三是根据企业实际情况制定实施方案，确保各项规划符合企业战略发展方向。
案例二：某公司人力资源规划控制策略
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• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。3/22/2
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 19:23:4 819:23: 4819:2 3Tuesday, March 22, 2022
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 22.3.22 22.3.22 19:23:4 819:23: 48Mar ch 22, 2022
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2022年 3月22 日星期 二下午7 时23分 48秒19 :23:482 2.3.22
二、人力资源规划的评价与控制的作用
1、有效保障人力资源规划的滚动实施 2、有效发现人力资源规划中的缺陷 3、有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无
缝隙衔接 4、有助于显现人力资源部门的工作成绩 5、有助于生成支持人力资源管理决策的信息 6、有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势
第二节 评价与控制的要求
技术层面
人力资源规划评价技术是否能针对本 企业的实际情况；
人力资源规划的控制力度和频度的合 理范围；
人力资源信息系统的实用性与有效性。
第四节 评价与控制的主要方法
人力资源会计评价与控制法 人力资源关键指标评价与控制法 人力资源效用指数评价与控制法 人力资源指数评价与控制法 投入产出分析评价与控制法 人力资源调查问卷评价与控制法 人力资源声誉评价与控制法
第四节 评价与控制的主要方法
人力资源审计评价与控制法
人力资源规划案例研究评价与控制法 人力资源成本控制评价与控制法 人力资源竞争基准评价与控制法 人力资源目标管理评价与控制法 人力资源利润中心评价与控制法 运用人力资源规划研究进行评价与控制 利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制
一致性
有利性
评价与控制的要求
可行性
协调性
第三节 评价与控制的过程
一、评价与控制的过程
求职率 员工流失率 员工结构比率 劳动市场人员供给 招聘成本 企业招聘美誉度 员工素质 劳动生产率
人力资源规划目标 制定人力资源规划效益标准 衡量分析实际人力资源规划效益 定量定性评价实际人力资源规划效益状况
采取修整措施和应变手段
人力资源规划
第十章 人力资源规划的评价与控制
评价与控制的作用 评价与控制的要求 评价与控制的过程
评价与控制的主要方法
评价
概念
对价值、重要性以及地位进行估计并提出专家性的判断。
控制
采取适当的措施和手段进行有效、有针对性、有明确目的 的行动和决策，是对评价结果的响应。
人力资源规划 评价
通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析， 将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比 较、判断和分析的管理活动。
实施层面
人力资源规划的关键任务支持是否得力；
人力资源规划所需要的信息种类是否齐全，是否 具有畅通的信息交流渠道；
是否需对实施人员进行培训；
人力资源规划制定与实施人员对自身工作的熟悉 和重视程度；
管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、 各种建议和意见的重视和利用程度；
人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小， 在关键决策中的利用价值。
实施层面
经理们是否按战略规划把任务授予各部门； 工作的职责、具体规定和描述是否清楚； 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确
与客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量 之间的差距；
所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是 否一致；
人力资源规划的目标是否均达到；
实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人 力资源规划的成本与收益状况；
一、评价与控制的特征 循序渐进性
系统性
交互联动性
第二节 评价与控制的要求
（二）控制系统
控制点：一般应包括人力资源实际数量及变化量、 人力资源质量、经营战略变化、外在环境变化、 组织环境等方面。
控制基准：理想预期值。 反馈比较 调整控制
第二节 评价与控制的要求
二、评价与控制的要求
客观性
人力资源规划 控制
针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行 动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。
第一节 评价与控制的作用
一、人力资源规划的评价与控制的必要性
1、组织内部的非均衡性
3、人力资源规划本 身的不全面性
2、人力资源规划环 境的多变性
4、人力资源本身的能动性
第一节 评价与控制的作用
人知晓公司的战略；
基础层面
所有等级制层次上的经理们能否有效地和持续 地理解和实施规划；
组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹 配；
企业文化与人力资源规划是否冲突； 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联性； 控制手段和意识能否达成统一或协调过于提升自我 。。20 22年3 月下午7 时23分 22.3.22 19:23 March 22, 2022
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 22年3 月22日 星期二7 时23分 48秒19 :23:482 2 March 2022
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 7时23 分48秒 下午7时 23分19 :23:482 2.3.22
第三节 评价与控制的过程 二、评价与控制的内容
技术 层面
实施层面 基础层面
基础层面
形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝 酿，是否有具体的数据支持，对关键性的问题是 否有针对性；
对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底 和客观；
组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证； 组织的管理能力和实施能力能否有保障； 组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。22.3. 2222.3. 22Tues day, March 22, 2022
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。19:2 3:4819: 23:4819 :233/2 2/2022 7:23:48 PM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 22.3.22 19:23:4 819:23 Mar-22 22-Mar-22