看板管理规则五：看板必须适应小幅度的需求变化
看板管理的六个原则
看板管理的六个原则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998看板管理的六个原则[复制链接]看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。
原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序；原则二：由后工序来领取；原则三：仅生产后工序领取的数量；原则四：平均化生产；原则五：看板管理是进行微调的手段；原则六：使各工序稳定化、合理化；原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序。
制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。
这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。
因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。
为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。
其理由是：1）制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生；2）若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。
因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。
在此，便出现了自动化的理念。
产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。
如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。
不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。
原则二：由后工序来领取。
第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。
在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。
看板管理是什么意思有什么原则
看板管理是什么意思有什么原则看板管理是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。
那么你对看板管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是看板管理的内容，希望大家喜欢!看板管理的简介常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式(JIT)控制现场生产流程的工具。
准时生产方式中的拉式(Pull)生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。
TPS的概念
TPS知识1.TPS的框架：一个基础：改善与持续改善；2个支柱：准时化和自働化；3个目标：降低成本、提高质量、提高交货期。
2.丰田生产方式的最终目的：通过彻底消除浪费、降低成本，产生效益。
3.准时化：也被称为是在必要的时间、只生产（搬运）必要数量的必要产品。
4.实现准时化方式：“推动式生产”转成“拉动式方式。
5.手段：看板。
6.看板定义：圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
7.看板使用前提条件：1、生产的均衡化；2、作业转换时间的缩短；3、设备布局的筹划；4、作业的标准化；5、自働化；6、改善活动。
8.看板作用：１、生产・搬运的指示信息；２、目视化管理的工具：①抑制生产过剩；②检验工位的进展情况；３、作业改善的工具。
9.看板种类：生产指示看板；领取看板。
10.实现看板的五项规则：1、后工序必需在必须的时间，按所必须的数量，从前工序领取必须的物品；2、前工序仅按被领走数量生产被后工序领取的物品；3、不合格品绝不能送到后工序；4、必须把看板枚数减少到最小枚数；5、看板必须适应小幅度的需求变化。
11.均衡生产也被称为平准化生产，就是把产品的流量的波动仅可能控制在最小程度。
12.均衡生产的方式：包括“总量均衡”和“按品种和数量均衡”。
13.总量均衡：将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小程度，简单的说，是指每个时间段（一般指一天）都生产相同的数量。
14.少人化：企业根据市场需求的变化而减少作业人数的做法。
15.节拍：一个零件（总成）、一辆车的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。
16.按品种的数量均衡作用：产品生产与销售速度同步；品种、数量均衡可以按产品的平均节拍正常生产。
17.自働化：自动地监视和管理不正常情况的手段。
18.自働化意义：防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以次保证准时化。
19.目视管理定义：利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，是一种以公开化和视觉化为特征的管理方式。
丰田生产方式-看板管理.
看板治理
看板治理的使用原则
在承受看板作为治理工具时，应遵循以下五个原则： 〔1〕后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数 量的零部件：需要彻底转变现有流程和方法。 〔2〕前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领 取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系 统，生产时间到达平衡。 〔3〕不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一 旦觉察次品必需停顿生产，找到次品送回前工序。 〔4〕看板的使用数目应当尽量削减：看板的数量，代表 零件的最大库存量。 〔5〕应当使用看板以适应小幅度需求变动：打算的变更 经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然 产生。
看板治理
看板治理实务
〔1〕看板的使用方法 看板有假设干种类，因而看板的使用方法也不尽一样。假设 不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进展，我们从看 板的使用方法上可以进一步领悟JIT生产方式的独特性。在使用 看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存 放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也 是肯定的。
看板治理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经受了 多年的探究和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和敏捷性的生产治理技术，已渐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年月，国内一些企业曾简洁地仿照传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板治理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的缘由。其实这是没有真正理解看板的思想，未把 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板治理进展系统性的争 论，针对本企业特点，建立适合的看板治理系统。
看板治理
看板治理的使用原则
看板治理是对生产过程中各工序生产活动进展掌握的信息 系统。
看板管理的六个原则
看板管理的六个原则[复制链接]看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。
原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序；原则二：由后工序来领取；原则三：仅生产后工序领取的数量；原则四：平均化生产；原则五：看板管理是进行微调的手段；原则六：使各工序稳定化、合理化；原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序。
制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。
这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。
因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。
为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。
其理由是：1）制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生；2）若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。
因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。
在此，便出现了自动化的理念。
产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。
如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。
不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。
原则二：由后工序来领取。
第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。
在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。
公司制度-看板管理规定
看板管理规定一、目的与适用范围(1)、目的为深入开展目视化管理，使看板在传递信息，揭示生产运营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督等作用，提高公司管理水平，树立良好的企业形象。
(2)、适用范围适用于制膜车间、分切车间和工程车间的各类看板管理。
二、职责1、制模车间 4 位看板负责人、分切车间 4 位看板负责人和工程车间 1 位负责人;2.各车间按照规定或工作需要设立、管理看板，并负责日常维护和及时更新内容:3、7S 督查小组负责检查看板的建设情况。
三、管理办法(1)看板的基本要求1、依据谁使用谁管理的原则，看板由车间指定管理负责人负责日常维护和7S:2、看板设置在车间重要通道等易看到的地方，看板规格用材视情况而定，版面设计要做到版面整洁、美观人方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，能展现出本车间风采，看板右上角应设计管理责任人栏;3、看板内容及时更新，其中生产管理信息看板(例:产量、生产线问题等) 更新时间为每周一次更新，其余看板视情况而定，可一个月更新一次，做到信息及时传递;4、看板内容更新由车间相关看板管理责任人负责组织，看板内容公布前应经过本车间负责人审阅:5、看板信息可根据不同种类的看板(例:生产看板、数字流看板、生产异常看板、设备管理看板、质量信息看板、绩效考核看板等) 进行规划;6、因生产工作需要，需暂时移动看板，车间主管或看板负责人应提前通知 7S 督查小组工作结束后，看板需恢复原位，时间不得超过一天;7、看板发生破损，无法原样修复的，看板负责人必须及时报部门更换:8、在以上要求的基础上，再引入 JIT (准时制生产方式) 中关于看板管理的相关理念。
(2)看板管理内容看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合部门的实际情况和看板所在车间的实际情况。
内容应包括:1、生产计划和生产完成进度(图表)，产量方面的信息;2、质量管理信息，需包括产品良率、产品质量信息记录。
实施看板管理需遵循的五个规则
实施看板管理需遵循的五个规则规则一.后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品要改变传统“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量到前工序来领取，简单地说就是“由后工序领取”。
从最终的成品装配到最初材料出库的所有工序，如果都能在需要的时间，获取需要的数量的话，任何一个工序也就没有必要从其他渠道得到向后工序供给物品的时间和数量的信息。
将“供给”这一观点转换为“领取”，就可以有效地消除各种浪费，实现准时生产。
因此，在使用看板中，后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从前工序领取必需的物品。
同时，为了防止后工序任意地领取，有必要将原则具体化，附加3个规则:①如果没有看板，领取一概不能进行;②超过看板数量的领取一概不能进行;③看板必须附在实物上。
规则二.前工序仅按被后工序领取的物品和数量进行生产前工序仅补充被后工序领走的物品。
为了做到这一条，需附加2个规则:①生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。
②当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进行生产。
遵守了这样的附加规则，规则二才能发挥它的效力。
更重要的是，通过严格遵守规则一和规则二,所有的生产工序如同被一条传送带联结，形成了一种流水作业的形式，如果某个工序出现了问题的话，虽然所有的工序都有可能停止生产，但是至少保持了各工序之间的平衡，即实现了同步生产，将各个前工序的库存控制在最小限度。
规则三:不合格品绝对不能送到后工序一旦发现不合格产品就要及时地处理，以防止对不合格品再继续制造，更不能把不合格品送到后工序。
这样做可起到如下作用:①如果遵守“不合格品绝对不能送到后工序”的原则，就要发现在本工序中出现的不合格产品;②不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理监督者就不得不制定防止再发生的对策。
规则四:必须把看板数量减少到最小程度因为看板的数量表示着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。
【教学案例】延峰公司实施精益生产案例(下)
【教学案例】延峰公司实施精益生产案例（下）2020年04月26日延峰公司看板生产体系延峰公司看板管理办法精益生产方式在延峰生产制造体系中的应用体现在看板、暗灯、PDCA循环、标准化操作等多个方面。
看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的“拉动式”准时化生产的工具，是一张装在长方形塑料袋中的卡片，分为领料看板和生产指示看板（又称装车单）两种。
领料看板记载着后道工序应该从前道工序领料产品的种类和数量；而生产指示看板则指示前道工序必须生产的产品种类和数量。
例如，图3的领料看板指示，物流部门的看板管理员每隔一定时间，将这些看板卡收集起来。
P018号看板的意思是将零件号为10402720的仪表板名牌从库位为B-8-1的地方送到310L号工位。
总箱数为%，工位用量是1箱。
延峰公司在生产制造过程中对看板的应用，严格遵循着以下步骤：a.当领料看板在领料看板箱中必须积存到事先规定的数量时，或到预先规定的定期领料时问，下一道工序的搬运工必须把领料看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前道工序的零件存放场。
b.搬运工在存放场领取零部件时，必须取出附在托盘内零部件上的领料看板，并将这些看板放入看板接收箱。
此外，搬运工还要将空托盘放到前道工序指定的场所。
c.搬运工在取下每一张领料看板时，必须同时换上一张领料看板。
在交换两种看板时，搬运工必须仔细核对领料看板与同物品的生产指示看板是否相符。
d.在后道工序，生产作业一旦开始，就必须将领取看板放入领取看板箱内。
e.在前道工序，生产制造了一段时间或一定数量的零部件后，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场摘下的顺序放入生产指示箱。
f.按放入生产指示看板箱中看板的顺序生产零部件。
g.在进行加工制造时，这些零部件与其看板配成一对一起移动。
h.该工序零部件加工完成后，将零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后道工序的搬运工随时领取。
在实施看板管理过程中，延峰公司还特别强调：a.后道工序必须在必要时只按所需的数量从前道工序领取必需的零部件，而前道工序也仅按被领走的数量生产被后道工序领走的零部件。
实现看板管理的五项规则
实现看板管理的五项规则（一）需要最高经营者的决心规则1后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品如果生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。
因为规则1必须对现有的生产方式进行彻底的变革，这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。
这个规则还伴随着下边的附加规则：⑴如果没有看板，领取一律不准进行；⑵超过看板枚数的领取一律不准进行⑶看板必须附在实物上。
（二）看板也可能变成凶器看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施“⑴生产的均衡化；⑵合理的工序布置；⑶设计标准作业如果以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。
生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。
对实施规则1时重要的。
在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全公司的综合性计划。
为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。
因为有了这样的整体计划作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始以其应用规则1了。
（三）”豉（chi∨）虫“和”定时·巡回混载方式“豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。
因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回，所以也被叫做”豉虫“。
”定时·巡回混载方式“由供货商来使用。
（四）实现理想的流水线结构规则２”前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品“如果遵守了规则１和２，全部生产工序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。
通过严格遵守这两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。
这样的话，也可以使各个前工序保有的库存变的最小。
规则２附加规则是：⑴生产不能超过看板枚数规定的数量。
⑵当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。
因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。
可视化看板五大设计原则与使用规则
可视化看板五大设计原则与使用规则可视化看板是一种用于管理和监控项目、任务和工作流程的工具。
它使用图表、图形、颜色等视觉元素来呈现数据和信息，从而使复杂的信息更易于理解和分析。
为了确保可视化看板的有效性和可用性，有五个重要的设计原则和使用规则需要遵循。
一、简洁性简洁性是可视化看板设计的核心原则之一、一个简洁的看板能够快速传达信息，避免混淆和干扰。
为了实现简洁性，应遵循以下规则：1.移除不必要的信息：只显示关键和必要的数据和指标，去除无用或冗余的信息。
2.使用适当的颜色：选择少量的颜色，并确保它们与信息的重要性相匹配。
避免使用太多过于鲜艳的颜色，以免分散注意力。
3.使用简单的图表和图形：选择简单易懂的图表和图形，避免使用过于复杂的可视化元素。
例如，柱状图、折线图和饼图等常见的可视化形式。
二、可读性可读性是可视化看板设计中非常重要的一个方面。
一个具有良好可读性的看板能够方便用户快速获取所需信息。
以下是提高可读性的规则：1.使用清晰的字体：选择易读的字体，并确保字体大小适合屏幕展示。
避免使用过小或过大的字体。
2.适当的排列和分组：将相关的信息进行适当的排列和分组，使其更容易理解和分析。
例如，将相同阶段或类别的任务放在一起。
三、一目了然一个好的可视化看板应该能够让用户一目了然地了解当前的情况和趋势。
为了实现这一点，需要遵循以下规则：1.显示实时数据：确保看板上展示的数据是最新的和实时的，以便用户能够及时做出决策和调整。
2.使用动画和过渡效果：使用适度的动画和过渡效果来突出重点和变化。
这有助于引起用户注意并提醒他们关注重要信息。
3.突出关键指标和数据：使用颜色、字体大小和图表等元素来突出显示关键指标和数据，使其更易于识别和理解。
四、可互动性一个好的可视化看板需要具备一定的互动性，以便用户能够根据自己的需求和兴趣进行导航和探索。
以下是一些增加可互动性的规则：1.提供过滤和排序功能：允许用户根据需要对数据进行过滤和排序，以便更深入地分析和调查。
看板管理的五大原则
看板管理的五大原则看板管理就像是一场精心编排的魔术表演，而那五大原则就是魔术师手中的神秘道具。
第一大原则是可视化。
这就好比是把管理这个神秘的黑盒子打开，让一切都暴露在阳光下。
你看，可视化就像是给企业的流程穿上了透视装，所有的工作、流程、进度都赤裸裸地展现在大家面前。
没有什么能够隐藏，就像在一个透明的玻璃房子里，每个人的一举一动都清晰可见。
工作就像一个个调皮的小怪兽，在可视化的“照妖镜”下无处遁形。
第二原则是限制在制品数量。
这就像是给一场疯狂的派对限制人数一样。
如果在制品数量太多，那就像是派对里挤进了无数不请自来的人，乱成一锅粥。
限制它，就像是门口站着一个严厉的保安，只允许合适数量的“宾客”入场，这样工作场地才不会拥挤不堪，一切才能井井有条。
第三是流动性原则。
工作的流动得像山间清澈的溪流一样顺畅。
要是堵住了，那可不得了，就像交通堵塞时马路上一堆乱成一团的汽车。
每个环节都要像接力赛中的运动员，快速而准确地把“接力棒”传递下去，绝不能拖拖拉拉，不然整个工作流程就会像一个气喘吁吁的胖子，怎么也跑不快。
拉动原则也很有趣。
这就像是在拉一头倔驴，不过是聪明地拉。
不是盲目地推动工作，而是让下游的需求像美味的胡萝卜一样，吸引着上游的工作进行。
下游喊一声“我要这个”，上游就像听到指令的小跟班，立刻把东西送过来，而不是自顾自地拼命生产，最后生产出一堆没人要的东西，就像做了一堆没人吃的黑暗料理。
最后是完善性原则。
这是让整个看板管理不断进化的魔法。
就像一个人不断地给自己的形象升级一样，看板管理也要不断地查漏补缺。
发现问题就像发现脸上的痘痘一样，要赶紧解决，让整个管理体系像一个越来越精致的美女或者帅哥，永远保持迷人的魅力。
看板管理的这五大原则就像五个性格各异却又配合默契的小伙伴，它们手拉手，一起把企业的管理从混乱带向有序，从低效带向高效。
它们就像一套神奇的组合拳，每一拳都打在管理的关键点上，让企业能够在激烈的市场竞争这个大舞台上，跳出最精彩的舞蹈。
幼儿园的看板管理制度
幼儿园的看板管理制度为了更好地管理和规范幼儿园的看板使用，更好地展现幼儿园的特色和品牌形象，制定并执行本看板管理制度。
一、看板管理的基本原则1. 标准化：看板内容和规范必须符合幼儿园的发展方向和教育理念，并符合当地的法律法规。
2. 高效性：看板制作和更新应及时、快速、全面，以保持信息的新鲜度和时效性。
3. 统一规范：所有看板内容和制作设计必须经过审核，统一规范，杜绝个别幼儿园部门自行制作擅用的情况。
4. 安全可靠：看板制作需考虑到安全因素，保证看板的牢固性和稳定性，防止造成危险。
二、看板管理的责任主体1. 幼儿园领导：对看板管理制度进行全面的领导和管理，确保制度得到落实。
2. 行政人员：负责看板的制作、更新和维护，确保看板内容及时更新和完整。
3. 教师团队：负责看板内容的提供、审核和更新，确保看板内容符合幼儿园的教育理念。
4. 看板维护人员：负责看板的定期检查、维护和修缮，确保看板的整洁和良好状态。
三、看板制作和使用规定1. 内容规定：看板上的内容包括但不限于幼儿园的介绍、教育理念、教学特色、教学成果、家长服务、通知公告等。
2. 设计规定：看板的设计要简洁明了，色彩和字体要符合幼儿园的整体形象，图文结合，富有吸引力。
3. 更新规定：看板内容需要定期更新，信息及时更新，确保看板上的内容不过时。
4. 定位规定：看板的位置布局需要合理，保证可见性，每个看板的位置和内容必须经过严格规划和审核。
5. 备案规定：所有看板的制作、更新和更替都需要备案，确保看板内容符合规定。
6. 权责规定：看板的使用和更新需要责任到人，明确责任人，确保看板的规范使用。
四、看板维护和管理1. 定期检查：看板需要定期进行检查，及时维修损坏的看板，保持看板的整洁和良好状态。
2. 安全考量：看板的制作和设置要考虑到安全因素，避免危险因素的存在。
3. 环境整治：园区内的看板需要与周围环境相协调，保持整洁、清新的画面。
4. 看板护理：看板需要定期进行清洁，保持看板的清晰度和亮丽度。
装修公司看板管理制度
装修公司看板管理制度第一节总则第一条为规范装修公司看板管理，提高公司形象，推动企业发展，制定本制度。
第二条装修公司看板管理制度适用于所有装修公司员工。
第三条装修公司看板管理制度参照公司相关管理制度，与其相互配合。
第四条装修公司看板管理制度由装修公司总经理负责执行。
第二节管理责任第五条装修公司总经理要制定公司看板管理的具体实施办法，并将其纳入公司日常管理中。
第六条装修公司总经理要做好公司看板的例行检查，并及时处理看板出现的问题。
第七条各部门主管要负责看板的维护和更新工作，确保看板的完好。
第八条每位员工要爱护公司看板，保持看板整洁。
如有损坏应及时上报，并按要求进行处理。
第三节管理流程第九条装修公司看板管理分为三个阶段：规划设计、制作安装、维护更新。
第十条规划设计阶段需由装修公司总经理牵头，与相关部门协商确定看板设计方案。
第十一条制作安装阶段由公司负责看板制作和安装，确保看板质量和效果。
第十二条维护更新阶段由各部门负责看板维护和更新，确保看板的新颖性和时效性。
第十三条公司看板管理要注重与市场需求的结合，根据市场变化及时调整看板内容和样式。
第四节管理要求第十四条公司看板设计要符合公司品牌形象，注重宣传效果。
第十五条公司看板制作要选用优质材料，确保看板的美观和耐用。
第十六条公司看板安装要按照规范操作，保证看板的稳定和安全。
第十七条公司看板维护要及时检查，处理问题，并保持看板的清洁。
第十八条公司看板更新要与市场需求相结合，确保看板内容的新颖性。
第五节管理措施第十九条对违反公司看板管理制度的员工，将按公司相关规定进行处理。
第二十条如有员工涉嫌破坏公司看板，将追究其法律责任。
第二十一条如有员工协助查明破坏公司看板的行为，将对其进行表彰和奖励。
第六节附则第二十二条本制度自颁布之日起实施。
第二十三条本制度解释权归装修公司总经理所有。
以上就是装修公司看板管理制度，希望各位员工认真执行，确保公司看板的良好形象和品牌形象。
全屋定制看板管理制度范文
全屋定制看板管理制度范文全屋定制看板管理制度第一章总则第一条：为规范全屋定制看板管理，提升管理水平，确保公司利益，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条：本制度适用于全公司范围内的全屋定制看板管理事宜。
全屋定制看板管理包括看板制作、看板安装、看板维护等环节。
第三条：本制度的宗旨是加强对全屋定制看板的管理，确保看板质量，提高品牌形象，加强广告宣传效果，推动公司整体发展。
第四条：全屋定制看板管理应坚持“统一规划、分类管理、集中控制”的原则，全面提高公司看板管理水平。
第五条：全屋定制看板管理应注重形象和效果，不得含有歧视性、低俗、淫秽、暴力等不良内容。
第六条：全屋定制看板管理应注意环保，选择符合环保标准的材料和工艺，减少对环境造成的污染。
第七条：全屋定制看板管理应遵守当地相关法律法规和政策，合理安排看板制作及使用的时间，确保合法合规。
第二章看板制作第八条：看板制作要求必须符合公司的宣传内容、形象要求和标准规范。
第九条：看板制作首先要进行设计方案的编制，设计方案需经过相关部门批准后方可进行下一步工作。
第十条：看板制作需选择优质的材料，确保看板质量，延长使用寿命。
第十一条：看板制作过程中应进行严格的质量检查，确保每一块看板都符合公司的标准。
第十二条：看板制作完成后需要进行验收，验收合格后方可进行下一步安装工作。
第三章看板安装第十三条：看板安装前需进行规划方案的编制，确保达到最佳展示效果。
第十四条：看板安装前，必须对安装环境进行检查，确保看板的稳固性和安全性。
第十五条：看板安装需选择合适的安装工具和材料，确保安装质量。
第十六条：看板安装人员必须具备相应的技术能力和安全意识，严禁擅自违规操作，确保安全。
第十七条：看板安装完成后，需进行安装质量检查，确保安装的准确性和美观度。
第四章看板维护第十八条：看板维护是指对已安装的看板进行定期的维护和保养，确保看板的完好性和功能性。
第十九条：看板维护包括定期清洗、修复、更换等工作，具体维护内容和周期需制定相应的维护方案。
企业精益生产看板管理生产车间标杆管理建设计划PPT模板
（二）杜绝现场管 理中的漏洞
（四）保证生产现场 作业秩序，提升公司 形象
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汇报人：
精益生产 看板管理
汇报人：
在采用看板作为管理工具时，应遵循 以下五个原则：
⑴后工序只有在必要的时候，才向 前工序领取必要数量的零部件：需 要彻底改变现有流程和方法。
⑵前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序 领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合 为输送带式系统，生产时间达到平衡。
⑶不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序 一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。
⑷看板的使用数目应该尽量减 少：看板的数量，代表零件的 最大库存量。
⑸应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需 求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
看板管理亦称“看板方式”、“视板管理”。在工业企业 的工序管理中，以卡片为凭证，定时定点交货的管理制度。 “看板”是一种类似通知单的卡片，主要传递零部件名称、 生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送 目的地、存放地点、运送工具和容器等方面的信息、指令。
一般分为：在制品看板，它用于固定的相邻车间或生产线； 信号看板，主要用于固定的车间或生产线内部；订货看板 (亦称“外协看板”)，主要用于固定的协作厂之间。
看板管理方法是在同一道工序或者前后 工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理方式，它需要从最 后一道工序通过信息流向上一道工序传 递信息，这种传递信息的载体就是看板。 没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。
看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指 令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。 看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板。
管理看板管理规定
管理看板管理规定(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除管理看板管理规定一、目的为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规定。
二、适用范围本规定适用于公司生产、办公管理看板的管理。
三、职责与权限1.各生产厂、职能部门按照本规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容；2.现场管理办公室组织相关部门检查管理看板的建设情况和组织评比，并按照现场管理检查考核办法进行考核。
四、管理办法㈠、管理看板基本要求：1.本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用单位负责日常维护，保持完好和清洁。
2.看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。
3. 看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。
4. 看板内容更新由各单位现场管理员或宣传员负责组织，看板内容公布前应经本单位现场管理小组组长审批，并以电子版形式报现场管理办公室。
5.因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用单位应提前通知现场管理办公室。
工作结束后，使用单位负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。
看板发生破损，由使用单位负责立即原样修复，不能原样修复的，由使用单位照价赔偿。
㈡、管理看板内容看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。
内容包括：1.合同、订单交货期的信息；2.生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；3.质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标；4.现场管理责任区划分、现场管理暨5S活动工作、检查标准；5.现场管理暨5S活动分析、总结，现场管理检查情况和考核方面的信息；6.设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；7.安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息；8.劳动纪律执行情况；9.成本费用、利润等信息；10.各种先进事迹和员工奖惩信息；11.其他与本单位主要工作相关的情况和信息；12.公司及本单位与生产和员工相关的文件、公告、通知等；13.员工合理化建议及落实情况等。
看板管理的六个原则
看板管理的六个原则(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第二个原则对于消除如上的损失极其重要。
为了切实遵守这个原则，该如何去做呢这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。
因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。
与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。
也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。
因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。
将“供给”这一观点转换为“领取”，就能够一举找到解决疑难问题的方法了。
这就固定了“由后工序来领取”的第二原则。
因此，为了防止后工序任意地凭需要领取，有必要将原则具体化。
1）禁止没有看板来取；2）禁止领取超过看板数量的产品量；3）一定要给现场物品安装看板。
原则三：仅生产后工序领取的数量作为第二个原则的延伸，出现的第三个原则是“仅生产后工序领取的数量”，它的重要性通过对第二个原则的研究已经能够充分理解了。
当然，还有一个条件，就是把自己工序的库存抑止在最小限度，为此要遵循如下的做法：1）禁止生产超过看板数量的产品量；2）按照看板的顺序进行生产。
遵守了这样的运用原则，第三个原则才能发挥它的效力。
更重要的是，由于遵守了第二、三个原则，所有的生产工序将发挥一种如同被一条传送带联结的效果，也就是说实现了同期化。
当考虑到传送带的引入会对作业标准化和降低成本发挥怎样的伟大力量时，我们就能够充分理解同期化所具有的非比寻常的意义了。
原则四：平均化生产为了遵守原则三，即“仅生产后工序领取的数量”，必须管理好设备和人员，让所有的工序能在必要的时间仅生产必要数量的产品。
这个时候，如果后工序的领取时间和数量都很零散的话，前期工序就必须在人工和设备上有余力，越是前工序，就越需要余力。
《丰田汽车案例》一书考题汇总
《丰田汽车案例》一书考题汇总考题汇总第一部分：填空1.丰田的顺利主要源于其斐然的品质声誉。
2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司dna的双螺旋，它们共同定义了管理作风，以及该公司的特色。
3.大多数企业在仿效丰田时，做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5s”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中。
4.生产均衡化就是无间断流程与拉式生产制度的基础。
5.丰田生产方式也可以称作精益生产方式。
6.丰田生产方式追求：高品质，低成本，短前置期和灵活弹性。
7.拉式制度源自：超级市场的操作流程。
8.顾客包含：内部顾客和外部顾客，内部顾客特别强调：下道工序就是上道工序的顾客。
9.持续改良的基石就是pdca循环，就是由美国质量管理学家戴明发明者的。
10.丰田生产方式著重从搞中自学。
11.toyotaway包含的五个方面：挑战改善团结合作尊重现地现物。
12.丰田生产方式的核心是：杜绝浪费。
13.八大浪费包含：1）生产过剩2）在现场等候的时间3）不必要的运输4）过度处置或不恰当的处置5）存货短缺6）不必要的移动搬运7）瑕疵8）未被使用的员工创造力，其中生产过剩是最基本的浪费。
14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和维护生产体系的稳定。
15.视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程。
16.管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲生命短期的财务目标也在所不惜。
17.整个企业文化注重流程就是催生真正地持续改良流程及员工发展的关键。
18.工作的标准化就是持续改良与许可员工的基础。
19.使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
20.在企业流程、生产系统或产品中使用新技术之前，必须先经过实际测试。
21.持续解决问题就是企业不断自学的驱动力。
22.创建无间断的操作方式流程以并使问题显露。
23.精益生产的核心要点是建立无间断的操作流程。
24.在丰田模式中，“拉式”意指“准时生产”的理想状态：在客户需求时，才提供其所需要的数量的东西。
工厂的看板管理全总结
工厂的看板管理全总结看板究竟是什么呢？从形式上看，它或许只是一块可以观看的板而已；但从本质上看，它却是一种神奇的管理工具。
说它神奇，是因为它有着其它管理工具所无法比拟的作用和魅力，比如看板能展示工作亮点，丰富企业文化内涵，提升企业形象等。
目视管理又是什么呢？从管理手法上看，它只是一种很普通的方法，但是，这种方法却能产生立竿见影、警示执行的效果。
当客户来工厂访问，走进现场时最先看到的就是看板。
因此，这些看板会给客人留下第一印象，而我们知道第一印象通常是非常重要的，严重时甚至会影响后续的整个合作过程。
因此，从这种意义上说，看板形同企业的名片，它在为客人介绍工厂情况的同时，又展现出一种整洁、规范、耳目一新的面貌。
所以，我们有必要确保看板的内容、质量和美观性等新颖、适宜。
即那些凡是能够用眼睛且用于显示生产管理活动信息的板状物都是看板。
比如：生产指示板、运作管理板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜等都属于看板。
看板的作用:看板显示焦点，即总是显示那些大家广泛关注的问题；看板是个亮点，即看板形状漂亮，安装位置突出，是现场的亮点；看板点击痛点，即曝光要害事项，让责任者头痛；看板提示重点，即具有画龙点睛的意义，让员工把握住工作重点；看板消灭盲点，即把要求事项予以公布，让员工没理由再说不知道；看板披露黑点，即通过人员的参与和监督，暴露工作中的阻碍事项；看板制造热点，即发挥看板的轰动效应，在现场掀起波澜。
看板的类别:通常有板材（包括木质、塑料、硬纸、金属等各种板状物）、显示设备、电光、布料、软纸等。
管理类：计划、现况、要求、制度、工程等看板标志类：状态、标示、区域、标识、标记等看板工作类：宣传类：宣传栏、学习园地、宣传画等看板安全类：安全标示、警示，用电指示与防护提示专用类：特别设置的专门用途看板，如JIT用看板看板：迎客类：迎宾看板、招聘广告板、欢迎板等后勤类：生活类：雨伞放置标识、非饮用水、厕所标记等杂务类：小心地滑、非请莫入等日常小看板生产看板如何运用?看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
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看板管理规则五：看板必须适应小幅度的需求变化
所谓通过看板对生产进行的微调整，指的是对突然的需求变化和生产上紧急事态的适应性这一看板方式最应该注意的特征。
为了明确这里所说的适应性的意义，首先讨论一下运用普通生产管理方式的公司，也就是没有采用看板方式的公司面临着什么样的问题。
在这些一般企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段，普通的管理方式由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各生产工序。
因而，从应对突然的需求变化修改生产计划，到将计则再通知到各工序，有时需要七至十天的时间，也就是说，计算机将新的数据输入程序进行计算需要这些时间，结果，各种各样的生产工序有时直接面临看突然商且急断的生产需求量变化的难题，面且，因为这些工序没有实现均衡生产，问题就更大了。
这样，通过看板进行的对生产的微调整，在仅有小幅度需求变化的情况下是可以应用的。
在丰田汽车公司，如果是0%左右的需求变化，不变更看板的总枚数，只通过变更看板送达的次数就可以应对。
但是，在有了相当大的季节性需求变化，或者某个月份，或者它的上个月份实际的月份需求比既定计划出现了增减的情况下，必须对整个生产线重新进行调整。
也就是，必须重新计算各工作场所的节拍时间，按照它变更各工序的作业人员人数。
不然的话，就必须增减各看板的总枚数。
为了处理一年中需求变化的低谷和峰值，作为最高经营层，是将一年的销售数量进行平均，还是对应一年中的季节变化制定重新调整整个生产线的柔性计划，必须作出决断。
最后，如果谈到看板的适应性，即使是使用量不稳定的零部件，若是加大若干安全库存的话，也可以使用看板。
例如，有一种被称为平衡块的铁片。
这种零件，为了防止汽车的驱动轴转动出现不平衡，由作业人员把它固定在这根轴上。
这种平衡块有五种类型，根据轴转动的不平衡程度从中选用，如果没有不平衡现象，当然就根本不需要平衡块了。
但是，如果转动出现不平衡，就必须固定上一个或一个以上的平衡块。
因而对这五种平衡块的需求十分不稳定，使用量就不可能一样了。
可是在丰田汽车公司，这种平衡块上也附着看板。
五种平衡块的库存水平，因为不会超过各自看板总枚数所规定的数量，所以可以正确地把握库存量和订货量，安全库存量的合理管理也成为可能。
虽然看板是定时发送，但是各种平衡块的看板枚数按着需求的变化多少也会出现参差不齐。
然而，如果想使看板枚数的变化最小，就必须用适当的方法对制造工序本身进行改善。