安新强战略人力资源管理大纲
安新强人力资源开发和管理大纲
《人力资源开发和管理》课程大纲培训师：安新强培训时间：3天【培训目的】：1、掌握人力资源开发和管理的基础理论和原则；2、掌握人力资源开发和管理的十大工具和方法；3、提升人力资源开发和管理的水平；【课程大纲】：第一讲：人力资源规划和管理一、什么是人力资源规划二、人力资源规划和企业战略的关系三、制定人力资源规划的原则四、制定人力资源规划的流程步骤五、人力资源规划的审核六、人力资源规划的实施第二讲：工作分析和职位说明书的编写一、什么是工作分析二、工作分析的意义三、工作分析所遵循的原则四、工作分析的几种方法五、工作分析的流程步骤六、如何编写职位说明书七、职位说明书的关键要素八、如何正确使用职位说明书第三讲：招聘选拔人才的技术和管理一、什么是人才二、招聘工作的重要性三、招聘渠道建设四、招聘的基本流程五、如何进行笔试六、面试的几种方法介绍七、面试的实施步骤八、人岗匹配精准原则1、动机与时机匹配2、性格与职业匹配3、能力与岗位匹配4、责任心与岗位匹配5、职业兴趣点与岗位匹配6、文化价值观与岗位匹配九、、招聘前期技术十、现场面试中的“望、闻、问、切”技术1、如何辨别应聘者所提供信息的真假2、如何看懂肢体语言十一、科学的选择专业测评十二、测评在招聘工作中的应用展示十三、面试评估与跟进技术十四、背景调查的流程和技术十五、如何做好招聘的组织工作第四讲：入职管理和如何规避劳动用工风险一、如何书写和发放入职通知书二、如何办理入职手续三、如何规避招聘过程中的法律风险四、如何规避入职过程中的法律风险五、如何签订劳动合同六、试用期的规定及如何规避试用期的法律风险七、试用期的员工离职管理八、如何规定劳动合同期限九、终止劳动合同的程序及如何规避终止劳动合同的法律风险十、解除劳动合同的程序及如何规避解除劳动合同的法律风险十一、续签劳动合同的程序及如何规避续签劳动合同的法律风险十二、国家关于员工假期的规定及如何规避假期的劳动风险十三、关于女职工的特殊法律保护第五讲：员工培训及培训管理一、员工培训的意义及国家的相关法律规定二、企业培训的作用三、企业培训和在校学习的区别四、什么是培训体系五、培训体系的组成要素六、培训体系的原则七、培训形式八、在职培训OJT九、脱产培训OFF OJT十、自学SD十一、如何构建培训体系？十二、如何建立培训课程体系？十三、如何建立培训师队伍？十四、如何对学员进行管理？十五、如何进行培训效果评估？十六、如何防范培训风险？第六讲：绩效管理一、什么是绩效管理二、绩效管理和绩效考核的区别三、绩效管理和人事考评的区别四、绩效管理体系的构成五、KPI的定义及设置原则1、KPI的定义2、KPI指标设置的原则3、KPI指标十要素4、KPI考核计分的五种方法六、几种绩效考核方法的比较1、360度考核2、正态分布法3、强制排名法4、平衡计分卡5、KPI6、EVA七、定量指标和定性指标八、企业建立绩效体系所面临的方法问题；1、以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？2、短期考核还是长期考核？3、短期利益还是长期利益？4、关键业绩还是非关键业绩？5、绩效管理如何与战略接口？6、KPI成绩与奖金挂钩的问题？八、如何制定公司级、部门级和岗位级的关键绩效考核指标九、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；第七讲：薪酬和福利管理一、企业薪资福利工作的基本思路1、工资福利工作的最终目的2、员工工资是如何为企业的经营效益服务的3、员工福利和企业经营发展的关系二、企业薪资福利工作的主要内容1、企业薪资福利工作内容的来源和基本依据2、企业薪资福利工作都包括那几方面的内容?3、如何才能做好企业的薪资福利工作?三、如何解决企业员工工资水平和企业经营效益的矛盾?1、本土企业工资水平普遍偏低的背后原因2、提升工资水平的突破口: 提升企业的经营效益四、如何解决传统的"大锅饭""论资排辈"与员工的工作业绩的矛盾?1.、大锅饭与论资排辈孳生的根源2、破除大锅饭与论资排辈现象的措施3、实行企业经营的目标管理和员工绩效管理五、现代企业中员工福利工作的目的和政策1、企业福利工作的目的和基本工作方法2、企业福利管理的政策: 目的/内容/和效果3、企业福利政策的实施执行与维护六、现代企业员工福利工作的内容和管理办法1、有效管理企业福利工作的策略2、企业福利管理与年度市场薪资福利调查第八讲：员工关系管理和员工职业发展规划一、员工关系管理包含的要素及发展情况二、员工关系管理的主要目的三、员工关系管理包含的要素四、员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位五、员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法六、劳动关系管理七、法律问题及投诉八、员工的活动和协调九、员工的信息管理十、员工的内部沟通管理十一、员工的参与式管理十二、员工的纪律管理十三、员工的冲突管理十四、提高员工满意度的方法十五、如何为员工设计职业发展规划第九讲：企业文化建设一、什么是企业文化二、企业文化的三个层面三、企业文化的两个来源四、企业文化是如何发挥作用的五、什么是好的文化六、管理者如何提高自身的文化影响力第十讲：如何激励留住优秀的人才一、把握激励要素二、找准激励手段三、激励人群管理五、激励菜谱六、针对不同类型员工的激励手段七、设计留人方案八、员工离职管理九、离职的原因剖析十、离职面谈技术。
安新强职业经理人的十项管理技能大纲
《安新强职业经理人地十项管理技能》【培训讲师】：安新强【培训对象】：企业中高层管理人员【培训时间】：三天【课程背景】：浮燥地喊执行，岂能有执行？中层管理者是企业地中流砥柱，他们是企业决策实施与落地地核心，是企业创新和进步地源泉，是企业文化地推动者.因此提升中层管理者地工作管理技能，是保证各项决策顺利实施地关键.然而，许多中层管理者在工作中常遇到以下困惑没有清晰地角色认知和素质储备没有实现合理地工作划分和分工授权没有处理好工作中地沟通管理没有将管理上升到教练和团队建设提升上来本课程强化管理技能和工具地应用，实现一次认知观念地转换，从一个全新地角度从一个一般管理者成长为有魄力地领导者.【培训目标】：◆了解作为一个中层干部地多个角色◆掌握有关中层干部地管理技巧，并能运用到管理工作◆树立中层管理干部积极向上地工作态度，充满信心从事管理工作◆提高企业地核心凝聚力、激发中层管理干部地内在潜力◆学会激发领导部门地普通员工地工作潜力【培训方式】：讲授、启发、游戏、案例、研讨【课程大纲】：▓管理技能一：角色认知职业经理是具有职业素养地经理二、角色认知一：作为下属地职业经理.角色定位：职务代理人.四项职业规范.角色错位一：民意代表.角色错位二：领主.角色错位三：向上错位.角色错位四：自然人.讨论：正确地做事还是做正确地事？三、角色认知二：作为上司地职业经理.角色定位：管理者和领导者.业务（技术）型经理分析.老好人型经理分析.官僚型经理分析.个性化管理地危害及克服四、角色认知三：作为同事地职业经理.角色定位：内部客户.分析：为什么不“补台”▓管理技能二：时间管理一、时间能管理吗？二、计算你地时间价值三、时间管理地基本原则.原则一：／原则.原则二：第二象限工作法四、会见地时间管理五、会议地时间管理▓管理技能三：有效沟通一、为什么沟而不通二、沟通地三个环节三、有效沟通环节之一——表达.向谁表达：沟通对象分析.分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通地关系？四、有效沟通环节之二——倾听.为什么要倾听.倾听技巧五、有效沟通环节之三——反馈.反馈视窗六、与上司沟通.与上司沟通地障碍.如何改进与上司沟通七、经理之间地沟通.经理之间沟通地障碍.经理之间沟通地三种方式.如何积极地沟通八、与下属沟通.与下属沟通地障碍.改善与下属沟通地四个方法▓管理技能四：目标管理一、目标与目地地区别二、定量目标与定性目标三、总目标与子目标四、目标与计划五、原则六、设定目标地七个步骤▓管理技能五：激励一、制度性激励二、职业发展激励地四种方式三、金钱激励问题四、非制度性激励.世界上最伟大地管理原则.如何.学会批评五、奖励与惩戒地关系▓管理技能六：绩效管理一、为什么绩效管理难二、回到原点——为什么要考核.一个闸门问题.两大目标问题三、谁来考核——考核者分析、考核当事人分析四、绩效循环五、演练：设计考核表六、制定绩效标准地原则七、关键绩效指标（）八、如何设定绩效标准Ⅰ：高层管理人员九、如何设定绩效标准Ⅱ：中层管理人员十、如何设定绩效标准Ⅲ：行政部门人员十一、如何设定绩效标准Ⅳ：研发人员十二、量化与可衡量化.第一类：定性目标地可衡量化问题.第二类：态度、能力、品德等地可衡量化问题.第三类：行政、事务类可衡量化问题十三、为什么评分档次拉不开十四、解决思路一：绩效计划十五、解决思路二：绝对考核法与相对考核法十六、解决思路三：注意强制性分布中地误区十七、解决思路四：克服主观误差十八、解决思路五：处理部门绩效与员工绩效十九、绩效面谈二十、如何写述职报告二十一、如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式？▓管理技能训练七：领导一、权力.权力地三个特性：强制性、潜在性、职权.影响力地四个特性.权力与影响力对比分析二、给领导画像——好领导、糟领导.好领导特征、糟领导特征.权力地戒律.建立影响力三、四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型▓管理技能八：教练一、教练地基本理念.责任人是谁.企业学习与学校教育地区别.培训员工地三种形式.语言、游戏规则与行为二、教练：如何塑造行为.方式一：正强化.方式二：负强化.方式三：消退.方式四：惩罚三、反馈与辅导.中性反馈.建设性反馈.负面反馈.教练分析.辅导面谈四、教练法▓管理技能九：授权一、可以授权吗？.授权是什么、授权不是什么？.授权地障碍.经理人授权地特点二、授权三要素三、授权量表.第一级：指挥式.第二级：批准式.第三级：把关式.第四级：追踪式.第五级：委托式四、授权地改进.改进一：必须授权而未授权地.改进二：应该授权而未授权地.改进三：可以授权而未授权地.改进四：不应授权而授权地▓管理技能训练十：团队发展一、团队地价值.团队地七个特征.对团队地误解.为什么会有坏团队——从“我”分析起二、如何处理团队冲突.团队冲突地种处理方式种处理方式地分析三、团队规则.团队显规则.团队潜规则.心理契约.团队规则：维护与破坏四、团队角色.团队角色分析.团队角色地启示.团队角色与组织角色地差异.团队角色地认知.团队角色测试.案例分析：如何以团队角色方式处理。
第二章战略性人力资源管理
第二章战略性人力资源管理第二章：战略性人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境下，企业要想保持竞争优势和可持续发展，必须注重战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理是指将人力资源的规划、招聘、培训、激励与绩效评估等方面与企业的战略目标相结合，以提高企业绩效和员工满意度，实现组织的战略目标。
一、人力资源规划战略性人力资源管理的第一步是进行人力资源规划。
人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，合理预测未来对人力资源的需求，并制定相应的人力资源策略和计划。
通过人力资源规划，企业可以确保在市场竞争中拥有足够的人力资源，提前预测并解决可能出现的人力资源供需失衡问题。
二、招聘与选拔招聘和选拔是创造高效、有竞争力的组织的关键环节。
战略性人力资源管理强调根据企业的战略目标和业务需求，科学分析岗位要求，明确所需人员的技能、素质和经验等，以便能够招聘到最适合的人才。
招聘和选拔的过程中，还需要注重员工的发展潜力和适应能力，以保证员工与企业的长期发展相匹配。
三、培训与发展战略性人力资源管理强调员工的持续学习和发展，以适应企业的变化和发展需求。
企业应建立完善的培训与发展体系，为员工提供广泛的学习机会和培训项目。
培训与发展不仅仅限于技能培训，还包括领导力发展、沟通能力和创新能力等方面的提升，以帮助员工不断提高自身素质和能力，适应企业的战略需求。
四、激励与绩效评估战略性人力资源管理强调激励与绩效评估的有效运用。
企业应制定科学合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，企业还应建立完善的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈，以激励员工持续提高工作绩效，并与企业的战略目标相一致。
五、员工关系管理战略性人力资源管理强调建立良好的员工关系，提高员工的参与感和归属感。
企业应注重与员工进行沟通和互动，了解员工的需求和意见，并尽可能地满足员工的要求。
积极开展员工参与和团队建设活动，营造一个和谐、开放的组织氛围，以促进员工的忠诚度和工作积极性。
安新强人力资源管理大纲
《人力资源管理》大纲【培训师】：安新强【培训时间】：1天【课程背景】：从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。
本课程根据讲师的实战咨询经验和独特的人力资源管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业管理人员准确建立适合于自身发展的战略性人力资源管理体系的目的。
【课程收益】：通过本课程您将学习到1、建立人力资源模型2、通过绩效管理提升企业绩效3、建立激励性薪酬体系4、掌握人力资源管理的技巧【培训方式】：专题演讲、案例讨论、互动问答。
【课程提纲】：第一讲：建立全员人力资源管理的理念一、什么是全员人力资源管理二、１、人力资源管理观念与定位三、２、直线经理如何有效的配合人力资源管理部门的工作四、人力资源部门在企业中的重要性1、人力资源部门是公司领导的战略合作伙伴2、人力资源部门是公司企业文化的诠释者、贯彻者3、人力资源部门是公司管理系统的建构者、完善者4、人力资源部门是公司选才用人的建言者5、人力资源部门是公司核心人才的培养者三、直线经理与人力资源管理部门在人力资源管理中的分工1、直线经理与人力资源管理部门在人力资源管理中如何分工2、直线经理与人力资源管理部门在人力资源管理中如何协作第二讲：建立人力资源素质模型一、发现标准——什么样的人才适合你的企业？优秀的人才就像一颗优良的种子，如果种子不合适，即便有充足的阳光、水分、肥沃的土壤也不会长成参天大树，因为它本身就是一颗坏种子，为坏种子所做的一切都是徒劳的。
那么，我们选择优良种子的标准是什么呢？1、优秀人才价值解码（1）高绩效人才背后的优秀基因（2）人才岗位价值用什么方法来评估（3）人才价值公式（4）如何挖掘优秀人才的基因2、优秀人才甄别的标准（1）如何发现标杆人才特征（2）甄选人才的五个标准①硬件；②知识；③能力；④态度；⑤性格；二、胜任素质模型构建的指导方针三、三、胜任素质模型构建的两种方法（优缺点、适用范围）四、1、演绎法2、归纳法3、四、胜任素质模型构建三大辅助方式与工具4、1、标杆模型2、胜任素质词典3、调查问卷五、识别胜任素质的基本工具六、人力资源素质模型的标准模板第三讲：通过绩效管理提升企业绩效一、为什么要建立以战略为导向的绩效管理系统二、绩效管理与绩效考核的关系三、绩效考核怎样才能做到“三笑”（老板、干部、员工）四、如何让绩效考核简单有效五、管理者为每个员工设定目标１、目标在企业管理中指南针作用２、管理者是管理行为还是管理结果3、有效目标的SMART原则六、如何制定有效的目标1、KPI分解矩阵法2、驱动因素分解法3、上级的手段就是下级的目标4、贡献路径图法5、岗位职责分析法七、如何制作《员工关键目标管理卡》八、绩效考核反馈技术1、绩效结果的反馈面谈技巧；2、辅导下属的技巧3、如何在绩效辅导中进行有效反馈九、如何分析量化考核指标十、案例讨论：某集团是怎样建立高效的绩效管理体系，让老板从没日没夜工作到每月只需工作5天的第四讲：建立以素质模型和绩效考核为基础的薪酬管理系统一、岗位分析1、什么是岗位分析2、岗位分析的步骤与流程3、任职资格4、如何确定编制的工具方法二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1、为什么要职位评估2、职位评估所使用的方法3、常见的职位评估的工具介绍4、如何设计或者选择职位评估模型5、职位评估的程序与注意问题6、职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1、什么是外部公平性2、如何进行薪酬调查3、如何处理薪酬调查的数据4、如何确定薪酬水平5、中位值级差的计算四、薪酬结构的划分1、什么是薪酬结构2、薪酬的幅度与重叠度的计算3、宽带还是窄带4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考2、几种模式优缺点的对比。
安新强老师战略管理大纲
《公司战略管理》大纲【培训师】：安新强【培训时间】：根据客户要求【课程收益】：1.明确战略管理的内涵与价值，构建战略管理基础概念；2.掌握战略管理的思路与核心理论，夯实战略管理的理论水平；3.掌握战略规划与实施中有效的三个战略工具（OGSM、平衡记分卡与战略地图）并能熟练应用；4.掌握战略执行实施的管理技巧与战略绩效管理的方法工具，提升促进战略落地的水平；5.结合战略管理需要，通过系统的实战案例演练，切实提升学员的战略管理实战水平。
【授课对象】：企业管理者【授课方式】：采用讲师讲述、案例分析、分组讨论、互动答疑、情景模拟演练等方式【课程纲要】：第一讲：战略管理整体概述一、经典言论：名家论战略二、战略6个基本特征三、战略的价值：为什么需要战略四、公司战略体系/层次解读五、战略管理的五个基本原则六、战略管理的四个基本步骤第二讲：战略管理的思维与理论一、公司战略管理的思维1、何谓战略思维？2、战略思维的3个基本要素3、战略管理的10个误区与6个陷阱4、战略与马论、战略与狼性二、公司战略管理的典型理论1、战略管理分析的依据是什么？2、理论之一：PEST外部环境分析法3、理论之二：波特的“五力竞争模型”4、理论之三：价值链内部环境分析5、理论之四：SWOT分析法第三讲：战略地图在战略管理中的重要作用一、战略地图——化无形资产为有形成果二、战略的具体、系统而全面的描述三、自上而下——战略地图绘制、战略规划及实施四、绘制战略地图的六个步骤1、确定股东价值差距；2、调整客户价值主张；3、确定价值提升时间表；4、确定价值创造流程（战略主题）；5、提升战略资产准备度；6、确定战略行动方案及资金保障计划；第四讲；平衡计分卡在战略管理中的重要作用一、平衡计分卡——战略规划与执行管理二、战略规划三要素：图、卡、表三、四个角度：财务、客户、内部运营、学习与成长四、平衡计分卡实施的原则与步骤五、实战指导：平衡计分卡的使用演练第五讲：OGSM——制定策略计划的强大工具一、四个核心内容：目的、目标、策略、测量二、案例分析：2015年销售目标计划（OGSM）三、G和O之间关系的把握四、S并非把G有利的举措全拿来五、M的目的在于及时考量和调整六、实战指导：OGSM的实战应用第六讲：建立公司级的关键目标指标体系一、如何制定公司的战略目标1、根据公司的使命、远景、价值观2、进行ＳＷＯＴ分析二、如何画出公司的战略地图１、确定公司的战略主题２、确定各个战略主题之间的因果逻辑关系三、如何建立公司的平衡积分卡1、找到各个战略主题衡量的尺子2、在尺子上画上刻度四、如何确定公司级目标1、确定各个绩效目标的权重重要性2、确定各个维度的KPI数量五、筛选验证公司级KPI指标第七讲：战略管理的过程控制一、利益驱动——建立与目标相对应的激励奖惩制度二、责任承诺：建立一对一责任关系三、措施计划——如何根据目标制定措施和计划四、监督检查——计划执行过程的监督检查五、辅导奖惩——计划执行过程的辅导与奖惩。
安新强员工关系管理课程教学大纲
《员工关系管理》课程教学大纲【培训讲师】：安新强【培训时间】：2天【课程目标】：员工关系是组织及管理者与所属员工之间的关系。
员工关系管理则是基于社会交换理论、心理契约理论、组织承诺理论而进行的旨在完善员工和组织的情感关系，从而达到吸引、留住、开发员工的重要举措。
本课程从员工关系管理的概念入手，概述了员工关系管理的主要内容和观点。
对员工关系管理的各个领域及技术进行较为详细的介绍，包括员工关系管理的基础；离职员工管理与解雇员工管理；压力管理；90 后员工的沟通与管理；如何降低人员流失率；思想政治工作在班组的开展；沟通技巧；劳动法知识；【教学目的】：1、理解员工关系管理在企业经营中的重要性2、了解和掌握员工关系管理的基本观点和常用技术3、学会运用员工关系管理的原理和方法分析解决企业中的实际问题．4、理清员工关系的各项工作，有力遏制人员流失，培养忠诚员工，提高员工绩效【课程大纲】：第一讲：员工关系管理的基础知识一、员工关系管理的概述1、员工关系管理概念2、员工关系管理的作用3、员工关系管理的主要内容1、心理契约与管理、心理契约与法律合同的关系1 2、心理契约的含义3、心理契约的内容、如何根据心理契约进行管理4 三、基本的员工关系管理、基本的员工关系管理的内容1 2、员工的法制化管理3、员工活动的组织和协调、员工信息系统4后员工的沟通与管理90 第二讲：一、90 后员工的特点1、90 后成长环境分析2、90 后的十大典型行为表现3、90 后的优缺点分析4、90 后的职场观二、面对90 后员工管理者应具备的素质模型三、90 后管理的误区四、90 后员工的沟通技巧管理者要了解90 后的多元化诉求，因此无论在工作、生活中善于沟通与倾听80-90 后的心声是非常重要的，如何克服跟90 后沟通的障碍，成为他们心中的朋友，达成双方的共识是管理者的首要任务。
21、从人性出发，了解不同时代人员的心理特征2、与90 后沟通的九大原则3、与90 后沟通的八大基本要领4、建立90 后员工表达通道5、与不同性格的90 员工沟通的特点6、沟通过程分析、观察的艺术7．8、倾听的艺术9、身体语言解析10、交往对象的特点与沟通五、管理90 后员工的方法在了解了90 后的优缺点和行为特征之后，下一步我们需要做的不是如何改变他们的缺点和行为特征，而是改变我们对他们的认知。
安新强有效的员工管理
《有效的员工管理》课程大纲培训师：安新强培训时间：1天课程大纲：第一讲：职场压力和情绪管理一、职场压力1、何为职场压力2、职场压力的来源3、职场压力的表现4、压力的正作用和副作用二、情绪1、何为情绪2、情绪的表现形式三、职场压力和情绪管理的方法1、改变不合理的思想、信念、观念、思维方式2、改变不合理的行为习惯（行为模式）3、针对造成问题的压力源本身去处理，即减少或消除不适当的环境因素。
即消灭或减少压力源——疏导（缓解）压力第二讲：员工管理的技巧一、与不同性格员工沟通的技巧1、如何与完美型的员工沟通2、如何与力量型的员工沟通3、如何与和蔼型的员工沟通4、如何与表达型的员工沟通二、如何有效管理员工1、从[目标]上引领；2、从[心态]上辅导；3、从[情感]上关怀；4、从[制度]上保证；5、从[利益]上调节；6、从[文化]上熏陶；第三讲：人才的选用预留一、招聘技巧（一）招聘人的标准是什么1、知识；2、技能；3、态度；4、天赋性格（二）如何设计招聘的问题1、行为式问题；2、封闭式问题；3、虚拟情景式问题；（三）人岗匹配精准原则1、动机与时机匹配；2、性格与职业匹配3、能力与岗位匹配；4、责任心与岗位匹配二、人才培育技术1、ＯＦＦＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三种培训形态2、OJT培训的时机与内容3、OJT实施步骤与具体操作的方法4、在职培训（OJT）的准备事项5、在职培训（OJT）的主要内容6、如何做好教育训练-训练四步骤三、用人技术—如何进行绩效管理１、绩效管理引入的前提２、绩效管理实施的原则３、绩效目标设定的原则4、KPI指标设定技巧5、绩效目标的管理四、如何激励留住优秀的人才1．尊重激励——尊重就是无限的激励2．责任激励——调动每个员工的责任心3．目标激励——帮助员工实现目标4．情感激励——让员工感觉备受关怀5．物质激励——员工激励的最基本保障6、畏惧型激励7、授权激励8、荣誉激励。
2023年中级经济师《人力资源管理》新大纲
分析高等教育的成本与收益
区分在职培训的基本类型 第十三章 人力资本投资理
论 理解在职培训成本、收益的分摊与分配的基本原则
分析高等教育的成本与收益 区分在职培训的基本类型 理解在职培训成本、收益的分摊与分配的基本原则
无变化
分析在职培训对企业雇用政策和员工流动行为的影响
分析在职培训对企业雇用政策和员工流动行为的影响
第十六章 社会保险体系
理解基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育 保险等社会保险制度以及有关的法律、法规、规章和政策规定
处理社会保险实务
处理社会保险实务
无变化
理解劳动争议处理制度及其基本制度
理解劳动争议处理制度及其基本制度
理解劳动争议调解仲裁法律制度及其基本内容 第十七章 劳动争议调解仲 分析劳动争议当事人的权利、义务以及举证责任
裁 理解劳动争议处理和劳动争议诉讼的程序
理解劳动争议调解仲裁法律制度及其基本内容 分析劳动争议当事人的权利、义务以及举证责任 理解劳动争议处理和劳动争议诉讼的程序
无变化
处理劳动争议
处理劳动争议
理解劳动法律责任和社会保险责任
理解劳动法律责任和社会保险责任
理解劳动监察的属性、形式、机构、程序、处罚方式
第十八章 法律责任与行政
发展领导技能
发展领导技能
理解组织结构和组织设计
理解组织结构和组织设计
根据组织设计的程序和不同类型组织的特点开展组织设计
根据组织设计的程序和不同类型组织的特点开展组织设计
理解组织文化的功能、内容和结构 第三章 组织设计与组织文
化 分析组织文化的类型
理解组织文化的功能、内容和结构 分析组织文化的类型
无变化
理解组织设计与组织文化的关系
安新强向解放军学管理课程大纲【可编辑】
《安新强向解放军学管理》课程介绍【培训师】：安新强【培训时间】：根据客户需要可以安排2—3天【课程背景】：本课程全新阐释了这个中国最有效率组织的成功秘诀——高效率是生存的根本。
通过对大量一线管理的“术”与“道”的感悟，特别从组织建设的角度，讲授解放军在执行缔造者所赋予的使命、制度建设、人才培养、自助变革等方面的独特经验。
创造性地将解放军的“治军理念”与当代组织管理理念完美融合。
解放军创立之初，只有几个人、一个信念、一面旗帜，但在80多年的发展历程中，这个先后有数千万人参加的组织改变了中国社会，并影响了世界。
解放军在革命战争年代及和平建设年代先进性的实践，对于今天所有类型的组织在完成使命、制度建设、人才培养、自主变革等方面，仍然具有重大的启示作用。
【培训形式】：讲授、案例分析、小组演练、电影教学等【课程大纲】：第一讲：向解放军学习“团队文化建设”一、解放军的团队文化：为人民服务——愿景是组织成长的动力1、建军宗旨：富民强国的责任2、使命无价：创造财富的永动机3、目标至尊：事半功倍的成长法门4、为谁而战；士兵的忠诚靠教育,员工的“狼性”靠培养5、火线入党：适时培养组织需要的骨干6、回到根本：务必保持谦虚谨慎的作风，务必保持艰苦奋斗的作风7、为谁服务：有效市场二、三大纪律、八项注意——组织要具有无性繁殖能力1、建章立制：没有规矩，不成方圆2、军令如山：服从就是尊重自己3、一切行动听指挥：有效执行4、“缸满院净”：“露出你的上八颗牙”5、从养成抓起：认真执行标准6、八大军区司令对调：不能另立山头7、“啃骨头”与“吃肉”：团结就是竞争力三、打一场人民战争——组织在合作中成长1、团结一切可以团结的力量：扩大合作边界2、合作需要妥协：把利益让给合作者3、成为铁军：内部团结是竞争力的根本第二讲：向解放军学习“高绩效团队建设”一、什么样的组织是高绩效团队（一）解放军为什么如此高绩效1、红军为什么没有“跑散”；2、解放军为什么能打败“国军”；3、中国共产党的历史就是一部形成高绩效团队的历史；（二）高绩效团队的5+1要素；1、共同的目标；2、有效的领导；3、相互信任；4、明确的规范；5、成员的专长；6、有效的沟通；（三）5+1如此灵验吗？1、案例讨论：蚂蚁与巨蟒；2、案例解析：唐僧师徒；二、团队的定义及团队角色解析；（一）团队的定义；1、团队的概念与构成要素；2、团队与群体的区别；3、团队的类型；（二）团队角色解析1、团队角色测试；2、团队角色诊断；三、团队的发展阶段及其团队领导的方式；（一）团队的发展阶段；1、团队的成立期；2、团队的动荡期；3、团队的稳定期；4、团队的高产期；5、团队的调整期；（二）不同阶段团队领导的方式1、识别团队的发展阶段；2、团队领导者的行为；3、团队领导的方式；四、团队成员的调动与冲突管理；（一）团队成员的调动；1、领导的表率带动；2、工作带来成就感；3、开展各类竞赛；4、建立有效严明的团队规则；5、恰当地处罚；6、有效地批评；7、给与成员充分的信任；8、有效地沟通；9、让成员获得综合收益（二）团队冲突管理；1、冲突的正负效应；2、冲突产生的原因；3、对待冲突的策略；4、解决冲突的原则；5.、解决冲突的方法；第三讲：向解放军学习“执行力”一、有效执行——一切行动听指挥1、服从命令，听出指挥；2、纪律是保障；3、以结果为导向；4、解放军执行力的制度特点；5、企业执行力差的表现；二、执行力文化——塑造企业灵魂1、建立组织使命；2、执行力文化的核心是服从；3、执行力文化的宗旨是统一价值观；4、明确执行方向为客户服务；三、执行力的培养1、领导者执行力的提升；2、中层管理者的执行力提升；3、执行力的要素；4、猴子管理法；5、赏罚分明；四、执行力的实施1、执行力实施的关键；2、注重工作细节；3、有效执行的三个方法；4、四个方法提升执行水平；五、有效执行需要换位思考1、学会站在老板角度考虑；2、学会站在发展角度考虑；3、逃避与接口只能换来危机；4、机会是执行力强换来的；六、强大执行力需要好的流程；1、没有流程就没有执行力；2、如何设计好的流程；3、尊重流程培养习惯；4、模范带头作用要强；第四讲：向解放军学习如何“培养人才”一、解放军是所大学校——自己培养领军打仗的人；1、要当将军：培养上进心；2、“从奴隶到将军”：培训让成员梦想成真；3、训练有素：人人都有用武之地；4、雷锋和邱少云：组织需要的两种干部；5、扶植军官：骨干是“折腾”出来的；6、我是一个兵：以“归零心态”创业；二、军歌嘹亮——建立快乐型组织；1、仪式和标志：做个忠诚的员工；2、拉歌：工作是快乐的；3、无情纪律，有情关怀：弹性管理孕育生存能力；4、军史教育：讲故事也增效；三、经常拉响战斗警报——竞争对手是磨刀石；1、预警机制：先生存，后发展；2、培养蓝军：危机意识长存；3、军情决定成败：及时了解竞争对手的动态；4、不打无把握之仗：张瑞敏的“三只眼”；第五讲：向解放军学习如何进行“团队激励”一、榜样的力量是无穷的——激励机制让人人成为先进；1、立功和提拔：让80％的人员受到嘉奖；2、表扬和鼓励：学先进，赶先进；3、舍身堵枪眼：敢打硬仗，“剩”者为王；4、按绩奖惩：让员工看到“记分牌”；5、论功行赏：及时考核；二、让所有人参加比武——不断地自我变革激励成长；1、军事变革：宁高宁的“十大转变”；2、从红军到解放军：柳传志的“鸡蛋孵小鸡”；3、革自己的命：组织内部的“鲶鱼效应”；4、10次大裁军：“减法”做强家底；三、关心士兵生活——让成员分享组织成长的果实；1、为什么参加红军：过好日子；2、从分“伙食尾子”开始：获得回报；3、发动群众搞土改：合理的薪酬；4、领6块钱的津贴：让成员分享快乐；第六讲：向解放军学习“沟通”一、天下是谈出来的——有效沟通创造无限价值；1、美军也学解放军：谈心谈话；2、“一对一”的沟通：财富是谈出来的；3、尊重士兵：给员工一个舞台；4、吃一顿士兵的饭：到基层讨主意；5、军民鱼水情：善于沟通赢得商机；6、有效沟通：“1、2、3、4、5法则”；二、成绩是总结出来的——让组织天天进步1、战争规律：掌握管理话语权；2、十六字诀：及时总结，不断提高；3、正视挫折：把坏事变成好事；4、班务会：每天进步1％；第七讲：向解放军学习“领导力”一、领导是确定方向、而不是制定计划二、先建立核心、后广泛联系群众三、围绕目的、而不是目标；四、领导是发动群众、而不是控制人员；五、领导是以身作则、而不是指手画脚；六、领导是挑战现状、而不是墨守成规；七、领导要建章立制、完善流程；八、领导是成就他人、提升自己；以下是附加文档，不需要的朋友下载后删除，谢谢班主任工作总结专题8篇第一篇:班主任工作总结小学班主任特别是一年级的班主任，是一个复合性角色。
人才梯队建设大纲
《人才梯队建设》课程大纲【培训讲师】：安新强【培训时间】：2天【课程背景】：企业生存和发展的竞争中，什么最重要最关键？人才。
得人才者得天下！可是，21世纪的商业竞争，人才难得呀。
您的企业是否后备人才匮乏？在后备人才选拔和培养方面是否缺乏系统规划？各级人才是否能持续支持企业的发展？支撑未来战略的发展？人才供给是否短缺？本课程将从企业生存发展的内在本质、企业核心竞争力和战略视角，采用系统思维、科学发展观理念；运用战略分析、人才培育五径理论、人才素质模型、人才测评与任职资格管理的科学工具方法论；采取打造学习型组织、高绩效团队的方法和人才素质、领导力模型和企业育人文化理念等，结合讲师20多年职场选育用留的经验和实战操作成功案例，演绎和启发构建基于企业战略的人才梯队建设体系的三部曲。
【课程收益】：1、了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；2、掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；3、学会企业人才梯队建设体系构建的工具方法论和基本步骤；4、掌握梯队人才开发培育的科学方法与技巧和如何选人、育人、用人、留人的基本方法与技巧；5、为企业培育人才队伍，提供支持企业持续发展需求的组织能力，打造企业核心竞争力。
【课程大纲】：第一篇：认知与理念篇第一讲：企业人才与人才队伍建设困惑1.企业人才困惑1.1企业人才短缺现状回顾1.2企业为何“人才荒”2.企业人才队伍建设误区2.1 企业人才培育误区2.2 企业人才队伍建设误区分析第二讲：从企业核心竞争力看人才的梯队建设1.企业的生存发展本质1.1企业生存与发展的本质要素1.2企业生存与发展的本质要素内在逻辑关系互动分享：逻辑关系图2.企业的核心竞争力构成分析2.1 企业核心竞争力的构成2.2 企业的核心竞争力三角型2.3 企业核心竞争力中人才的作用3.人才梯队建设的重要性与必要性理念3.1企业人才梯队及其重要性3.2 得人才者的天下案例分享：中国共产党与国民党第三讲：企业人才观与人才标准设计1.企业愿景与使命、价值观分析1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系1.2 如何寻找企业老板的哲学思想2.企业人才观规范2.1 企业人才观与企业老板的哲学思想关系2.2 企业人才观规范案例分享：某企业人才观3.企业人才标准设计3.1 企业人才标准的范畴3.2 企业战略目标与人才匹配的原则3.3 企业的人才标准案例分享：某企业人才标准第二篇：人才梯队建设规划篇第四讲：企业战略分析与组织能力需求分析1.企业战略分析模型1.1 企业的战略是什么？1.2 SWOT分析工具简介1.3 企业战略SWOT互动练习：运用SWOT分析本企业战略2.企业战略人力需求分析2.1 从组织能力到战略需求2.2 企业战略人力需求2.3 人才战略分析3.组织能力需求与战略发展匹配模型3.1 企业战略发展路径3.2 企业战略目标与人才的匹配3.3组织能力与战略发展匹配模型案例:某公司人才与战略匹配模型第五讲：人才梯队体系规划1.企业人才结构分析1.1企业现状分析1.2企业战略与业务发展模式人才需求分类2.企业人才需求分析2.1 企业后备人才需求分析方法2.2 企业人才需求分析与预测互动练习：企业人才需求分析3.企业人才梯队构成模型3.1企业现有人才梯队排列3.2 企业人才梯队构成模式案例:某公司人才梯队模型第六讲：梯队人才能力模型设计与考评1.企业梯队人才能力要素1.1企业人才的能力要素概述1.2企业人才综合能力要素1.3企业梯队人才能力模型案例：梯队人才能力模型图2.企业梯队人才能力考评2.1 企业人才能力要素与任职资格管理2.2 企业人才能力考评结果分布互动练习：企业人才能力考评矩阵图3.梯队人才能力需求分析3.1 企业级梯队人才需求分析3.2 部门级梯队人才需求分析3.3 后备干部人才需求分析互动练习：部门、后备人才需求分析工具应用第三篇：梯队人才选育用留实务篇第七讲：梯队人才培养规划1.企业梯队.人才培养的理论与角色1.1企业梯队人才培养的理论：五径论1.2企业梯队人才培养目标与目的1.3各级管理者的角色与任务1.4企业梯队人才分类方法案例：人才分类表2.梯队人才需求规划2.1 企业梯队人才职业通道分析与设计2.2企业人才梯队层级设计2.3 企业人才继任计划2.4企业人才储备计划互动练习：人才继任计划表编制3.梯队人才培养课程计划3.1 课程需求规划3.2卓越课程计划3.3 精英课程计划3.4基础课程计划互动：课程计划编制4.企业梯队人才培养规划方案4.1企业梯队人才培养规划方案编制4.2 方案讨论修订与实施公布案例：某企业梯队人才培养规划方案第八讲：如何选人：梯队人才的选拔1.各级管理者的选人角色与任务1.1企业选人的误区1.2各级管理者的选人角色与任务典故：武大郎开店2.梯队人才甄选的原则与标准2.1 梯队人才的甄选基本原则2.2梯队人才的甄选中企业人才观与人才标准的对接2.3 梯队人才的甄选标准案例：梯队人才的甄选标准模型图3.梯队人才的甄选的方法与技巧3.1甄选及面试的基本技巧3.2 甄选考评基本法互动：面试技巧、甄选技巧练习；经典借鉴：七观法第九讲：如何育人：梯队人才的培育1.各级管理者的育人角色与任务1.1各级管理者的育人角色1.2各级管理者的育人任务2.管理者育人的原则2.1 企业梯队人才培育原则2.2 管理者育人的具体原则3.管理者育人的方法与技巧3.1了解你的属下: 一个简要实用的工具3.2培育需求分析与员工训练计划3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）经典案例：两张图的启示第十讲：如何用人：梯队人才的历练1.各级管理者的用人角色与任务1.1各级管理者的用人角色1.2各级管理者的用人任务2.管理者用人的原则2.1 企业战略与用人原则2.2企业文化与梯队人才的“三匹配原则”2.3“任人唯贤”原则2.4以绩效管理为核心的用人机制原则3.管理者用人的方法3.1 适人适岗法：岗位职能基础3.2 柔性管理与授权法3.3 岗位轮换法4.管理者的激励技巧4.1 不同层级和类型储备干部的不同激励技巧4.2 十种不花钱的胡萝卜的应用与传承4.3 梯队人才绩效矩阵图的应用互动：激励技巧应用；【案例分享】：刘邦的故事第十一讲：如何留人：梯队人才的留用1.各级管理者的留人角色与任务1.1管理者的留人角色1.2管理者的留人任务1.3管理者留人的原则与梯队人才留用原则2.管理者留人的方法与技巧2.1为何留人？如何留住成长了的人才？2.2任用留人：知人善任2.3管理者留人五招术案例：企业文化留人经典第十二讲：梯队人才建设的管理1.1梯队人才数据管理与培育考评1.2梯队人才的推荐。
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《战略人力资源管理》课程大纲
【培训师】：安新强
【培训时间】：2天
【课程背景】
从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。
本课程根据讲师的实战咨询经验和独特的人力资源管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到协助企业管理人员准确建立适合于自身发展的战略性人力资源管理体系的目的。
【课程收益】
通过本课程您将学习到
1、什么是战略性人力资源管理。
2、如何建立战略人力资源战略规划。
3、如何建立系统的战略性人力资源平台。
【培训方式】
专题演讲、案例讨论、互动问答。
【课程提纲】：
第一讲：什么是战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理概论
1、当前人力资源管理所面临的三大难题
2、战略性人力资源管理包含的内容
3、人力资源部的角色和定位
4、人力资源的发展方向
二、人力资源战略规划
1、什么是人力资源战略及战略规划
2、人力资源战略规划的核心内容
3、如何编制人力资源战略规划
第二讲：组织职位体系和任职资格体系
一、组织职位体系
1、组织结构的发展趋势
2、常见的组织模式
3、组织设计的核心内容
二、任职资格体系
1、什么是任职资格体系
2、如何构建任职资格体系
第三讲：人力资源战略规划
一、中国企业在人才规划上的缺失
二、企业跨越式发展的资源基础是什么
三、人才战略的六个问题
四、人才取得的两种方式：外招和内培
五、如何建立实施战略目标的人才队伍
六、案例讨论：“真功夫全球快餐连锁”如何通过有效的人才规划，实现资产的倍增？
第四讲：核心人才招聘
一、中国企业在人才招聘上缺失
二、为什么说企业的竞争就是人才招聘的竞争
三、如何建立高效的招聘体系
四、如何用低成本招聘好人才
五、如何确定岗位的人才招聘标准
六、人才测评在招聘过程中的作用
七、如何进行有效的面试
八、如何招聘和管理“空降兵”
九、如何对人才进行同化
十、案例讨论：深圳某企业是怎样招聘与管理人才，在3年时间内，实现年营业收入从5千万到5个亿的跨越发展的？
第五讲：核心人才培养
一、中国企业在人才培训上的缺失
二、为什么说培训是一种经营行为
三、如何确保培训的投入产出比
四、如何缩短员工的成长周期
五、培训管理的四大步骤
六、如何建立完善的培训体系
七、如何实施低成本的企业培训
八、如何建立企业的“传帮带”学习模式
九、如何在企业进行OJT、OFFJT，SD
十、为什么说工作锻炼就是最好的学习
十一、案例讨论：大亚湾核电站是如何通过建立高效的培训体系，让人才的成才周期缩短50%时间的？
第六讲：以战略为导向的绩效管理系统
一、中国企业在绩效管理上的缺失
二、为什么要建立以战略为导向的绩效管理系统
三、绩效管理与绩效考核的关系
四、绩效考核怎样才能做到“三笑”（老板、干部、员工）
五、如何让绩效考核简单有效
六、如何分析量化考核指标
七、如何建立公司级、部门级、岗位级三级指标体系
八、如何通过绩效考核激励员工的积极性
九、绩效管理的步骤
十、如何在企业建立高效的绩效管理体系
十一、如何讲绩效管理理念植入企业核心文化
十二、案例讨论：某集团是怎样建立高效的绩效管理体系，让老板从没日没夜工作到每月只需工作5天的
第七讲：基于绩效的员工激励
一、如何进行员工激励
1、员工有被激励的实际需求
2、管理者对员工激励的六大认识误区
3、世界三大激励理论的认知与实际应用
（1）需求层次理论
（2）双因素理论
（3）公平理论
二、激励的下属的四大核心原则
1、公平原则
2、刚性原则
3、时机原则
4、清晰原则
三、管理者激励下属常用的“胡萝卜”有那些
1、什么是“胡萝卜”
2、管理者经常使用的“胡萝卜”有哪些
3、如何在激励员工上做到“花小钱，办大事”
4、如何运用“无形激励”激发员工执行力
5、哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的
四、如何针对不同类型的下属给予有效激励
第八讲：以胜任能力和绩效相结合为基础的薪酬管理系统
一、中国企业在薪酬管理上的缺失
二、薪酬管理的核心意义
三、薪酬体系制定的关键步骤
四、胜任力模型
五、岗位价值评估
六、薪酬调查
七、激励性薪酬体系的建立
八、如何设计薪酬福利体系
九、如何推动实施薪酬福利体系
十、绩效薪酬在薪酬体系中的激励作用
十一、案例讨论：深圳某集团公司如何建立高效的薪酬体系，让整个工作效率提高了一倍？
第九讲：企业文化体系和员工关系管理体系
一、企业文化体系
1、什么是企业文化三层次模型
2、如何设计企业核心价值观
3、如何进行软文化的建设
二、员工关系管理
1、员工关系管理的核心要点
2、员工关系管理的主要原则和策略
3、如何推动员工满意度工程。