第六章 绩效奖励与认可计划精品PPT课件
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绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效奖励体系(ppt40张)
实现绩效与薪酬的联系，可以有效解决薪酬水 平已经处于薪酬范围顶端的员工的激励问题， 可以避免企业固定薪酬成本（基本薪酬）、间 接薪酬成本（如福利）和远期薪酬成本 • （如养老金）的增加。
案例：H公司年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
#
• 优点：
• A、能够把员工的努 力集中在组织认为重 要的目标上 • B、减轻组织在劳动 力方面的固定成本 • C、有利于组织总体 绩效的改善
• A、产出难以衡量 • B、有可能导致员工之间 的恶性竞争 • C、有可能导致管理层与 员工间讨价还价的摩擦 • D、有可能破坏企业与 员工之间的心理契约 • E、绩效奖励计划如过于 复杂难以发挥沟通功能
（三）月/季度浮动薪酬计算步骤
1、部门间季度绩效工资平均单价： 公司季度绩效 工资基准额
部门间季度绩效 = 工资平均单价
•∑（部门季度绩效* •部门季度绩效系数
2、部门应得季度 绩效工资总额
部门季度绩效工资基准额*
部门应得季度 绩效工资总额
=
部门季度绩效评价系数* 部门间季度绩效 工资平均单价
3、部门内季度绩效 工资平均单价
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定
个人年度综合考核系数：根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数：由人力资源部根据员工实 际情况确定
（三）月/季度浮动薪酬
根据月或季度绩效评价结 果，以月绩效奖金或季度绩效 奖金的形式对员工的业绩加以 认可，既与员工的基本薪酬有 紧密联系，也具有一次性奖金 的灵活性。
绩效奖励与认可计划概述
绩效奖励与认可计划概述绩效奖励与认可计划概述绩效奖励与认可计划是一种企业用来激励和奖励员工的管理工具，通过对员工的出色表现给予肯定和奖励，以提高员工的工作热情和工作效率。
本文将对绩效奖励与认可计划进行详细的概述，包括其定义、目的、设计要点以及实施步骤等方面的内容。
一、绩效奖励与认可计划的定义绩效奖励与认可计划是企业根据员工工作表现，通过物质或非物质奖励方式，对员工进行肯定和激励的一种管理制度。
它与薪酬制度不同，主要是基于员工的绩效和贡献性，并通过个人或团队的表现奖励，以达到推动员工工作积极性的目的。
二、绩效奖励与认可计划的目的1. 激励员工：绩效奖励与认可计划可以激励员工主动参与工作，提高工作效率和质量，激发员工的潜能和创造力。
2. 促进员工发展：通过绩效奖励与认可计划，员工能够更好地认识自己的优势和不足，并为自己的发展设定明确的目标，提高个人能力和专业素养。
3. 培养团队精神：绩效奖励与认可计划可以促进员工之间的团队合作和协作，提高团队绩效，增强企业的竞争力。
4. 提升员工满意度：通过绩效奖励与认可计划，员工获得了机会得到公正的评估和认可，从而增加了工作的满足感和归属感。
三、绩效奖励与认可计划的设计要点1. 清晰的目标和指标：绩效奖励与认可计划应该有明确的目标和指标，以便员工能够理解和实施，同时也能够通过目标的达成程度来评估员工的绩效。
2. 公平的评估体系：绩效奖励与认可计划需要建立公平的评估体系，确保评估结果真实客观。
评估可以通过员工自评、上级评估和同事互评等方式进行，保证多元化的评估角度。
3. 多样化的奖励形式：绩效奖励与认可计划的奖励形式可以有多种选择，包括金钱奖励、晋升机会、特殊待遇、学习机会等，以满足员工个体的不同需求。
4. 及时的反馈和认可：在绩效奖励与认可计划中，及时的反馈和认可对于员工的激励很重要。
管理者需要及时对员工的表现进行评估和认可，并给予适当的奖励。
四、绩效奖励与认可计划的实施步骤1. 设定目标和指标：制定绩效奖励与认可计划前，需要明确企业的目标和指标，并与员工进行沟通和协商，确保员工能够理解和接受。
6第六章：第二节绩效奖励与认可计划
斯坎龙计划示例 1997 年基准年 ALTON 公司的数据 SVOP=10,000,000 总工资额＝4，000，000 总工资额/SVOP＝4，000，000÷10，000，000＝0.4 执行月：1998 年 3 月 SVOP＝950，000 计划的工资额＝0.4×950，000＝380，000 实际工资额（3 月）＝330，000 节约＝50，000 50，000 美元用于奖金 50，000 的 75％分给职工，其他做了储备金。
三、团队激励计划
（4）分享生产率计划 是一个相对较新的收益分享计划，普遍
认为易于管理和沟通。 假如基期生产100单位产品用50小时，生 产率＝100÷50＝2单位产品/小时 如果目前生产100单位产品用40小时，其 余10小时生产的产品由管理者和员工分 享（平均、或不平均）。
三、团队激励计划
三、团队激励计划
2、收益分享计划 顾名思义，团队内员工将得到对企业收
益进行分享的权利。当然是与利润相关 的，但是与早期利润分享不同。与收益 分享相关的一个必然逻辑是，企业由于 节约成本而带来的收益是由团队员工完 成的。
三个收益分享公式 斯坎龙计划 比例的分子 工资成本 拉克计划 劳动力成本 分享生产率计划 实际的工作小时数 全部标准价值小时 数
企业做法：基本工资往往被冻结，很难增长，要想拿 到额外的奖金，只有那个一次性奖金。这样的方案让 职工喜欢起来也不是容易的事。 举例：业绩工资和一次性奖金的区别 3、个人现场奖励 奖励给核心员工，奖金之外的额外奖励。机制相当Байду номын сангаас 单，就是组织中的某员工在事后提醒最高管理层注意 其突出的绩效，如果是大公司可能会有一套正式的认 可机制，小公司大多随意些。 案例：玫琳凯化妆品公司对现场的奖励：轿车、貂皮 大衣、钻石戒指……
绩效奖励与认可计划
绩效奖励与认可计划
人
行为
结果
功效期待
结果期待
鲁迅学医： 1.能否顺利完成学业，成为一名医生？ 2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？
绩效奖励与认可计划
功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就 2.替代性经验
与观察者匹配的原型作用更大；多样化 的原型比单一的原型作用更大。 3.口头说服
绩效奖励与认可计划
人生三要素理论
绩效奖励与认可计划
2.赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
4.情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、
心神不定的心境下更可能预期成功。 5.情境条件
绩效奖励与认可计划
如何提高员工的自我效能感
☺ 培养有关技能； ☺ 发展敢于尝试的精神； ☺ 获得成功经验； ☺ 获得反馈； ☺ 观察他人成功范例； ☺ 受到鼓励； ☺ 营造宽松氛围，减少焦虑。
绩效奖励与认可计划
自我 实现 尊重
社交
安全
生理
绩基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
绩效奖励与认可计划
为将来付酬 为现在付酬 为过去付酬
发展 快乐
保障 目标
生命和健康
基础和前提
6.目标设置理论 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、
人
行为
结果
功效期待
结果期待
鲁迅学医： 1.能否顺利完成学业，成为一名医生？ 2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？
绩效奖励与认可计划
功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就 2.替代性经验
与观察者匹配的原型作用更大；多样化 的原型比单一的原型作用更大。 3.口头说服
绩效奖励与认可计划
人生三要素理论
绩效奖励与认可计划
2.赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
4.情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、
心神不定的心境下更可能预期成功。 5.情境条件
绩效奖励与认可计划
如何提高员工的自我效能感
☺ 培养有关技能； ☺ 发展敢于尝试的精神； ☺ 获得成功经验； ☺ 获得反馈； ☺ 观察他人成功范例； ☺ 受到鼓励； ☺ 营造宽松氛围，减少焦虑。
绩效奖励与认可计划
自我 实现 尊重
社交
安全
生理
绩基本生活所需。 ₤ 激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。 ₤ 多样化的形式，满足不同类型员工的需要。 ₤ 纯粹的货币激励效用递减。
绩效奖励与认可计划
为将来付酬 为现在付酬 为过去付酬
发展 快乐
保障 目标
生命和健康
基础和前提
6.目标设置理论 目标设置理论主要探讨了目标的具体性、
绩效奖励与认可计划PPT课件
启示
第3页/共76页
第一节 绩效薪酬概述
绩效薪酬的涵义
• 是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织的绩效变 化而变化的一种薪酬设计。
• 还可以从以下两个角度去理解绩效薪酬：
I. 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励
II. 对预定的绩效目标进行激励
• “奖金就是为了奖励那些已经（超标）完成某些绩 效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预 定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变 的、具有激励性的报酬。”——文跃然
第4页/共76页
绩效薪酬的结构
奖金
奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求
对超标准绩效达成的奖励： 绩效工资计划（Pay for performance）
对绩效目标的激励： 激励工资计划(Incentive pay)
绩效加薪/成就工资（Merit pay） 一次性奖金/成就奖金（Merit bonuses）
提供奖励的一种报酬计划。 ✓企业实施个人激励薪酬计划的前提条件： 1.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于
其他人的绩效，具有相对独立性。 2.从组织角度看，企业所处的经营环境、所采用的生产
方法以及资本－劳动要素组合是相对稳定的。 3.从管理方面看，企业注重员工个人的专业分工以及由
此而带来的绩效。 4.完善、科学的绩效管理体系和管理者公平、公正的绩
② 绩效奖励计划有可能导致员工之间的不正当竞争， 影响组织的整体利益。
③ 有可能会影响管理层和员工之间的关系。 ④ 有可能导致企业的绩效标准不断提高，破坏企业和
员工之间的心理契约。 ⑤ 有可能导致员工对绩效奖励计划的误解。
第8页/共76页
（二）绩效奖励计划的实施要点
1. 绩效计划只有与其他薪酬计划相配合才能确保绩效奖励 计划作用的正确发挥
绩效考核和绩效反馈课件
权重分配
根据岗位特点和重要性，对各 项考核指标设定合理的权重。
计算得分
根据各项指标的实际完成情况 ，按照权重计算总分或平均分 。
评价等级
根据得分情况，将员工划分为 优秀、良好、合格、不合格等 不同等级。
绩效面谈
与员工进行一对一的面谈，对 考核结果进行解释和反馈，共
同制定改进计划。
04
绩效反馈与面谈
繁衡量的岗位。
考核数据的收集与整理
定量数据
收集具体的工作数量、质 量、成本等可量化指标， 整理成表格或图表形式。
定性数据
收集员工的工作态度、团 队合作精神、创新能力等 方面的评价，整理成文字 描述或评分形式。
参考数据
收集员工的工作报告、项 目成果、客户反馈等信息 ，作为考核的重要参考。
考核结果的计算与评价
设定具有一定挑战性的标 准，激发员工的潜力，促 进其成长。
绩效指标的权重分配
根据组织战略目标和部门目标， 对各项绩效指标赋予合理的权重
，以突出重点。
定期对绩效指标的权重进行审视 和调整，以适应组织发展和市场
变化。
通过权重分配，引导员工关注重 点工作，提高整体绩效水平。
03
绩效考核的实施
考核周期的确定
绩效反馈的原则与技巧
及时性
在完成绩效评估后，应及时给予员工反馈， 以便员工了解自己的工作表现。
建设性
反馈应以建设性的方式提出，帮助员工认识 自己的不足，并为其提供改进的建议。
具体性
反馈应具体、明确，指出员工在哪些方面做 得好，哪些方面需要改进。
双向性
反馈应是一个双向的交流过程，鼓励员工提 问和表达自己的看法。
绩效面谈的准备与实施
确定面谈时间
根据岗位特点和重要性，对各 项考核指标设定合理的权重。
计算得分
根据各项指标的实际完成情况 ，按照权重计算总分或平均分 。
评价等级
根据得分情况，将员工划分为 优秀、良好、合格、不合格等 不同等级。
绩效面谈
与员工进行一对一的面谈，对 考核结果进行解释和反馈，共
同制定改进计划。
04
绩效反馈与面谈
繁衡量的岗位。
考核数据的收集与整理
定量数据
收集具体的工作数量、质 量、成本等可量化指标， 整理成表格或图表形式。
定性数据
收集员工的工作态度、团 队合作精神、创新能力等 方面的评价，整理成文字 描述或评分形式。
参考数据
收集员工的工作报告、项 目成果、客户反馈等信息 ，作为考核的重要参考。
考核结果的计算与评价
设定具有一定挑战性的标 准，激发员工的潜力，促 进其成长。
绩效指标的权重分配
根据组织战略目标和部门目标， 对各项绩效指标赋予合理的权重
，以突出重点。
定期对绩效指标的权重进行审视 和调整，以适应组织发展和市场
变化。
通过权重分配，引导员工关注重 点工作，提高整体绩效水平。
03
绩效考核的实施
考核周期的确定
绩效反馈的原则与技巧
及时性
在完成绩效评估后，应及时给予员工反馈， 以便员工了解自己的工作表现。
建设性
反馈应以建设性的方式提出，帮助员工认识 自己的不足，并为其提供改进的建议。
具体性
反馈应具体、明确，指出员工在哪些方面做 得好，哪些方面需要改进。
双向性
反馈应是一个双向的交流过程，鼓励员工提 问和表达自己的看法。
绩效面谈的准备与实施
确定面谈时间
绩效考核与奖酬PPT课件讲义
图表17.2 设定生产标准常用的方法
方 法 平均产量或工作 特定员工之绩效 适用范围 全体员工所执行的工作是相同的或类似的。 全体员工所执行的工作基本上是相同的，但运用团体 平均水平是麻烦及费时的。 重复性的工作。 许多不同性质的非周期性工作，且无固定的模式或周 期可循。
时间研究 工作样本
专家意见
作业。 可以顺利地与员工进行沟通 ，而且也会参加一些会议。
4.00
3.00
表达这方面的 并未和前厅经理讨论某些时段太多仆役小弟当班的问题，却向住房部经理 关切。
2.00
工作指示备忘
1.00
这一类型的经理不召开部门会议，而且不与部属个别谈话；但却四处留下 录，要求员工应该完成哪些工作。
Rue & Byars管理学 （林财丁译）
管理英文概念
• • • • • • • • • • Performance appraisal MBO Production standards Essay appraisal Critical-incident Graphic rating Checklist BARS Forced-choice Ranking methods • • • • • • • • • • Job descriptions Leniency Central tendency Recency Halo effect First impression Intrinsic rewards Extrinsic rewards Compensation Gain sharing
九种主要的绩效考核方法
•目标评估包含在目标管理程序中，运用 目标的设定做为绩效考核的基础。 •产量标准法设定目标或产出的期望水平， 然后将每位员工实际的绩效与期望水平 相比较。 •评论考核法要求管理者以文字叙述的方 式描述员工的绩效。 •重大事件考核法要求管理者在重大事件 发生时，保持书面记载的记录。内容应
《激励与绩效》PPT课件
鼓励与工作绩效表现 4-1
3
区经理的观点
鼓励与工作绩效表现 4-1
4
区经理的观点
部经理的观点
鼓励与工作绩效表现 4-1
5
哪些事情鼓励了你？
现在
1 2 3 4 5
鼓励与工作绩效表现 4-1
二年前
二年后
6
鼓励根本原那么
你无法鼓励他人，他人也无法鼓励你 每个人根据所追求的工作动机作自我鼓励 每个人是为自己的动机而不是你的观点理 由而努力做事 想方法创造一个能让属员作自我鼓励的环 境、动机
2-A
Charley Brown
第一个家伙打
了安打，查理 布朗，别让这 点挫折困扰你，
可是我摔 了倒栽葱
继续给他们一
点颜色瞧瞧
鼓励与工作绩效表现 4-1
嘿！老兄， 今天阿达 要在比赛 后举办派 对…...
我摔了 倒栽葱
2-B
Charley Brown
鼓励与工作绩效表现 4-1
2-C
部经理的观点
鼓励与工作绩效表现 4-1
7
各项工作动机〔价值观〕
独立自主 表扬 成就感 休闲时间 权力 声望
鼓励与工作绩效表现 4-1
金钱 压力 自尊 家庭生活 安定感 个人成长
8
绩效表现公式
技巧
绩
鼓励〔动机〕=
效 表
现
能力
意愿
鼓励与工作绩效表现 4-1
9
工作绩效表现模式
为什么人们会有良好的绩效表现
( ) ( ) 技巧
17
总结
每一位业务员及主任、部经理都是一个复 杂的个体，他们的目标、欲望和动机需求都 各不一样，区经理要让他们有良好的绩效表 现，那你所采用的鼓励方式须与他们本身所 追求的工作动机及观点、角度相吻合是重要 的，而非你自己认为是重要的。
相关主题
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针对生产率的个人激励计划类型
以单位时间内的产量为绩效标 准
直接计件工资计划
以生产单位产量的耗时为绩效标准
标准小时工资
泰勒差别计件工资计划
海尔塞50/50方法
莫里克多重计划---直接计件工资计划
薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内 （比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量 确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。 显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较 高。
企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样
几个方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不
取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采
用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调
员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效
步骤一：公司季度奖金总额的确定。 步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。
短期绩效奖励计划 ——特殊绩效认可计划
特殊绩效认可计划
概念（Special Recognition Programs） ：特殊绩效认
1、绩效奖励计划的核心含义
▪ 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励 ▪ 对预定的绩效目标进行激励
绩效奖励就是为了奖励完成者和激励追求者 所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。
1）奖励什么
奖励什么？
考核什么？
2）奖励多少
▪ 在绝对量上的关注 ▪ 在相对量上的关注
奖金的内部构成分析 ——分析奖金在总报酬中的所占的比重
1、有利于组织通过灵活调整 1、可能导致员工间或使员工群体之间竞争
员工的工作行为来达成企业 2、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会
的重要目标
3、有时员工收入的增加会导致企业出台更为
2、绩效奖励计划有利于组织 苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之
总体绩效水平的改善 3、绩效奖励计划的变动幅度 较大，受到的制约因素较少，
短期绩效奖励计划 ——一次性奖金
一次性奖金
▪ 属于绩效加薪范畴，但是一种一次性支付的绩 效加薪。
▪ 优势： ▪ 有效解决薪酬水平以及处于薪酬范围顶端的员
工的薪酬管理问题。 ▪ 有助于企业避免固定薪酬成本的增加 ▪ 奖励及时
短期绩效奖励计划 ——月度/季度浮动薪资
月/季度浮动薪酬（奖金）的确定
这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。 其主要缺点是确定标准存在困难。
泰勒差别计件工资计划和莫里克多重计件工资计
划示例：
计件产量标准：10单位/小时
单位产品标准工资率：5元/小时
工资率层次标准：
产量
单位产量的泰 泰勒计件工资 单位产量的梅里 梅里克计件工
勒计件工资率
克计件工资率
资
7单位/小时 0.50元/单位
很可能使员工无法真正清楚绩效和奖励间的关联性。
与其他绩效奖励计划不同，特殊绩效认可计划并不能改变行为。 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促
使绩效不良者更加努力或更好地工作。
个人绩效奖励计划
个人奖励计划的内涵及实施条件
所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工
个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
第六章 绩效奖励与认可计划
第一节 绩效奖励的基本原理
一、激励理论及其对绩效奖励的启示
▪ 斯蒂芬·罗宾斯的综合激励模型 ▪ 几种常见的激励理论在绩效奖励中
的应用
二、绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、
团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变 化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计 划是建立在对员工行为及其达成组织目标的 程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖 励计划有助于强化组织规范，激励员工调整 自己的行为，并且有利于组织目标的实现。
可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远 远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者 作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励， 它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。
类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提
及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。
目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优
秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供 奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩 效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。
特殊绩效认可计划的局限
局限：
由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，
8单位/小时 0.50元/单位 一
9单位/小时 0.50元/单位 层
10单位/小 0.50元/单位 时
3.50元/单位 4.00元/单位 4.50元/单位 5.00元/单位
0.50元/单位 一
0.50元/单位 层
0.60元/单位 二
奖金的外部比较分析 ——关注企业所处的外部环境
3）采用何种方式奖励
▪ 对已完成绩效的奖励
• 绩效加薪（Merit Pay） • 个人特别绩效奖 • 一次性奖金（Merit Bonuses）
▪ 对绩效目标的激励
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 组织激励计划
2、绩效奖励计划的优点与缺点
优点
缺点
与其他经营活动相协调。
绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
该计划要有一定的动态性：应该围绕企业外部的经营环境，员工的工作
内容，工作方式等情况而变化
案例思考
第二节 绩效奖励计划的种类
短期绩效奖励计划 ——绩效加薪
绩效加薪
▪ 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员 工在某种绩效评价体系中所获得的 评价等级联系在一起的一种激励奖 励计划。
间的心理契约 4、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计 划很可能会流于形式
灵活性强、形式多样
绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一部分 。
有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密联系。
实施绩效奖励计划，企业必须建立有效的绩效管理体系 。
有效绩效奖励计划与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且