集团公司管理方案计划经过流程图(绝对有用)

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经典控制计划案例--很全面很好用

后果是什么？
起因是什么？会有什么问题？ -无功能 -部分功能/功能过强/功能降级 -功能间歇 -非预期功能
发生的频率如何？
能做些什么？ -设计更改 -过程更改 -特殊控制 -标准、程序或指南的更改
怎么能得到预防和探测？
该方法在探测时有多好？
特殊和关键特性确认
后果评定准则：后果的严重度当潜在失效模式导致最终顾客和/或一个制造/装配厂产生缺陷时便得出相应的定级结果。最终顾客永远是要首先考虑的。如果两种可能都存在的，采用两个严重度值中的较高者。（顾客的后果）
5.2 顾客满意
5.3 交付和服务
1.1 控制计划中特性约定
—— CP控制项目特性：关键特性、重要特性、一般特性；关键特性：指这种产品特性：在可预料的合理范围内变动会显著影响产品的安全特性或政府法规的符合性（如：易燃性、车内人员保护、转向控制、制动等），排放、噪声、无线电子干扰等等 BYD理解在生产过程中，对产品品质影响重大，对产品造成组装或失去功能等，过程中需用SPC进行控制，一般在CP中用“★”标识，如COG、FOG对位偏移量、FPC拉力等。
当潜在的失效模式在无警告的情况下影响车辆安全运行和/或涉及不符合政府法规的情形时，严重度定级非常高当潜在的失效模式在有警告的情况下影响车辆安全运行和/或涉及不符合政府法规的情形时，严重度定级非常高车辆/项目不能工作（丧失基本功能）车辆/项目可运行但性能水平下降。顾客非常不满意。车辆/项目可运行但舒适性/便利性项目不能运行。顾客不满意车辆/项目可运行但舒适性/便利性项目性能水平有所下降。配合和外观/尖响和卡嗒项目不舒服。多数（75%以上）顾客能发觉缺陷配合和外观/尖响和卡嗒项目不舒服。50%的顾客能发觉缺陷。配合和外观/尖响和卡嗒项目不舒服。有辨识力顾客（25%以下）能发觉缺陷。无可辨别的影响

(方案)公司全套管理工作流程图(完全版)一.ppt

调动审批表
序
终审
发文、归档
调令
调令
办理移交
说明：跨公司调动，必须由上级公司签发人事调动令，调出单位
办理解聘，调入单位办理录用。
优选
9
部
当人事
调出单位
调入单位
人事行政部
门
根据员工或
间
单位申请
部级主
非
调动
调动管同意
调动
干
审批单
拒绝审批表
拒绝审批表
部
调动
部级主管同意
调
审批表
动
申
请
调动审批表
程
终审
发文、存档
优选
7
绩
集团人事行政部
效
提出年度员
考
工绩效考核政策性原则
核
年度考核政策性指
运
导原则
行
呈总裁核准
程
序
人事行政部
提出年度员工绩效考核执行办法年度考核执行办法
召开高阶主管讨论会议
有意见修正
OK 部长签审
副总签审
发文、存档
部门及个人绩效考
核表
总经理
各部门
年度考核执行办法
终审
年度考核执行办法
组织设定部门和个人的期间考核项目和
KPI指标部门及个人绩效考
核表
说明：个人绩效考核表必须经二级主管核准
复核考核表有偏差否
根据部门等级排列个人考核等级
优选
期终进行
考核打分
8
决
人事行政部
总经理
当事人
策
根据公司决策
性
结果填制

公司管理流程图大全

公司管理流程图大全提出内部调动申请部门负责人审核是填写内部调动申请表行政人力资源部审核是发布内部招聘信息是内部招聘申请审批是面试、考核是确定招聘人员是相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期岗位设置管理流程：公司根据发展战略进行职能分解和机构设置，经行政人力资源部确定编制并制作职务说明书，经总经理意见后制定薪酬设计和薪酬预算，最后批准实施。

人员编制管理流程：各部门提出编制申请，XXX进行工作量分析，制定具体的人员编制并编制职位说明，经总经理办公会议审议后审核签批，最后执行编制。

增加编制申请流程：各用人部门提出增加编制的申请，XXX审核后进行内部或外部招聘，最终由总经理办公会议审议决策。

用人申请流程：用人部门因调动、流失等原因出现职位空缺，向部门负责人报告后填写用人申请表，行政人力资源部核实后进行招聘流程，最终由分管部门审核并批准实施。

公司内部招聘流程：员工原就任部门提出内部调动申请，部门负责人审核并填写内部调动申请表，行政人力资源部审核后发布内部招聘信息，经内部招聘申请审批后进行面试、考核，最终确定招聘人员。

与员工沟通时，必要时请XXX协调关键人员不应被调离，判定非关键人员应由用人部门、行政、XXX和公司员工共同决定。

在公司外部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否外聘，对内发布招聘启事。

用人部门和人力资源部应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知职员并办理调动手续。

在公司内部招聘时，应按照用工申请流程进行判断，决定是否内聘，对外发布招聘启事。

用人部门和XXX应提供相关支持进行面试和人员筛选，通过审核后通知报到并进行入职流程。

在新员工入职流程中，行政人力资源部应配合行政部办理后勤工作、制度培训、签订试用合同等工作，用人部门和人力资源部应配合进行岗前培训、工作关系介绍和工作交接。

劳动合同管理流程中，应按照合同期满或试用期满进行考核、是否续签合同等决定，并在需要时进行辞退流程。

集团公司全套作业流程图

01
03
跟进反馈
对客户问题进行跟踪，及时反馈处理结果。
服务改进
根据客户反馈，不断改进客户服务质量和流程。
05
04
满意度调查
对客户服务质量进行调查，收集客户意见和建议。
06
合规与风险管理流程
合规管理流程
制定合规政策
明确合规要求和标准，确保公司员工了解并遵循。
合规风险识别
定期或不定期进行合规风险评估，识别潜在的合规风险。
合规审查
对公司的业务、产品、流程等进行合规审查，确保符合法律法规和内部政策。
合规报告
定期或不定期提交合规报告，向上级汇报合规工作进展和存在的问题。
风险评估与应对流程
风险识别
通过多种渠道和手段，全面识别公司面临的风险。
风险应对
根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施和预案。
风险评估
对识别出的风险进行定性和定量评估，确定风险等级和影响程度。
风险监控与更新
持续监控风险状况，及时调整风险应对措施和预案。
合规培训与宣传流程
培训需求分析
分析员工的合规知识和技能需求，制定相应的培训计划。
培训效果评估
对培训效果进行评估，确保培训的有效性和针对性。
培训实施
组织各种形式的合规培训，如内部培训、外部培训等。
合规宣传
通过多种渠道宣传合规理念和要求，提高员工的合规意识和自觉性。
对会议内容进行总结，整理会议纪要，跟踪落实会议决议。
公文处理流程
对收到的公文进行登记
收文
，记录公文来源、内容
登
摘要等信息。
记
对公文进行审核，提出
分发
处理意见或批示，报请

集团公司流程图超全

调令
调令
调令
办理移交说明：跨公司调动，必须由上级公司签发人事调动令，调出单位
办理解聘，调入单位办理录用。
10
员
用人单位
人事行政部
总经理
总裁
工
员工填制
辞职
辞职
审批表
辞
审批表
面谈当
事人
职
车间或科室
科长签审
报
主管签审
部长签审
辞职副总和以上干部审批表
辞职审批表
批
部长、经理签审
面谈科级当事和以
培训意见
部长签审
序
培训
部长签审
意见
5000元以上
行政副总 2万元以上签审
培训意见
培训意见
终审
与受训人员签定合同
办理受训
14
手续
内
人事行政部
总经理
部
按年度终审计
划或决策意见
培
对内联系培训
训
拟制培训方案
和费用预算
实
培训
方案
施
程
科长签审
序
部长签审
5000元
以上
副总签审 2万元以上
培训方案
培训方案
品
算方案
部长签审
工
部长签审
作
2000元
流
以上
程
副总签审
2万元以上
广告及预算方案
广告及预算方案
广告及预算方案
终审
签订协议实施方案
36
常
出纳室
住
员
工
入
住
收款开收据
公
3

公司管理系统流程图(绝对有用)

批准人员批准日期
流程名称行为实施环节
工资发放流程流程
·工资发放流程编码执行核心部门行政人力资源部
受控状态控制部门
用人部门行政人力资源部
总/ 30
word
部门月份考评
否
审核
是
编制工资表
管理行为
否
审
是
是
审
复核工
核
核
资表
否
发放工资
否
复核
是
工资核算
审核人员
批准人员
审核日期
批准日期
流程名称行为实施环节
绩效管理工作流程
相关部门
·绩效管理工作流程编码执行核心部门行政人力资源部
受控状态控制部门
分管主管行政人力资源部
总经办
16 / 30
总经办总经理
考核指标分解
管理行为
工作执行与绩效沟通
月度工作检查
word
制定绩效管理制度
管理行为
实施奖励
word
同意
审核
不同意或调整
同意
审核不同意或调整
档案记录
同意
发放奖金
相关说明编制人员编制日期
审核人员审核日期
批准人员批准日期
流程名称行为实施环节
员工申诉流程
各部门员工
员工申诉流程编码执行核心部门行政人力资源部
受控状态控制部门
总经办
部门负责人
总经办
行为实施环节
用人部门
用工申请流程
word
行政人力资源部
应聘人员
公司内部招聘程序

集团化运营与管理方案(全套)

XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。

二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。

2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。

集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。

三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。

集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。

集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。

1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。

万科恒大碧桂园一线房地产集团公司制度及流程图

WK房地产开发管理制度目录一、WK房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、 WK房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书DOC格式,3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、 WK房地产开发投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．WK房地产开发设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、WK房地产开发造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、WK房地产开发工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、WK房地产开发绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、WK房地产开发财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、WK房地产开发行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、WK房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.WK房地产开发组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员安装预算员合同管理员询价员合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算围，对工程费用使用的决策权10．在权限围，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、 WK房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。

集团公司全套流程图

XXX公司全套流程流程目录一、人事行政部行政－01 会议管理流程 (04)行政－02 专项档案管理流程 (05)行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06)行政－04 公文管理（发文）流程 (07)行政－05 公文管理（收文）流程 (08)行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09)行政－07 网络信息管理流程 (10)行政－08 重要档案借阅管理流程 (11)行政－09 文书档案管理流程 (12)行政－10 秘书日常事务管理流程 (13)人事－01 培训计划管理流程 (14)人事－02 招聘管理流程 (15)人事－03 员工定薪管理流程 (16)人事－04 职位说明书管理流程 (17)人事－05 绩效考核管理流程 (18)人事－06－劳动合同管理流程 (19)二、市场发展部市场－01 集团年度经营计划制订流程 (20)市场－02 产品定位报告编写流程 (21)市场－03 可研分析工作流程 (22)市场－04 销售计划管理流程 (23)市场－05 销售价格管理流程 (24)市场－06 销售工作督察工作流程 (25)市场－07 物业销售流程 (26)市场－08 市场推广流程 (27)市场－09 广告宣传流程 (28)市场－10 合同签定流程 (29)市场－11 销售优惠管理流程 (30)市场－12 销售资料管理流程 (31)市场－13 房屋交付流程 (32)市场－14 客户投诉处理流程 (33)市场－15 信息管理流程 (34)三、资金财务部财务－01 费用报销管理流程 (35)财务－02 资产购置管理流程 (36)财务－03 资产入帐管理流程 (37)财务－04 资产调用管理流程 (38)财务－05 资产处置管理流程 (39)财务－06 资产盘点管理流程 (40)财务－07 资金流入管理流程 (41)财务－08 资金流出管理流程 (42)四、总工程师办公室工程管理流程编制说明 (43)工程－01方案设计管理流程 (44)工程－02初步设计管理流程 (45)工程－03施工图设计管理流程 (46)工程－04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47)工程－05开工准备工作管理流程 (48)工程－06施工图会审管理流程 (49)工程－07工程进度与计划管理流程 (50)工程－08设计变更管理流程 (51)工程－09质量缺陷修补及质量事故处理流程 (52)工程－10基础及主体工程结构验收管理流程 (53)工程－11单位工程竣工验收管理流程 (54)工程－12技术资料管理流程 (55)工程－13综合验收及工程移交物业管理流程 (56)工程－14保修期内工程维修管理流程 (57)工程－15材料检验管理流程 (58)五、造价审计部造价－01项目成本计划编制流程 (59)造价－02工程项目总承包招标管理流程 (60)造价－03监理招标管理流程 (61)造价－04分包工程招标管理流程 (62)造价－05甲供材料与设备采购招标管理流程 (63)造价－06甲定乙供材料与设备定价管理流程 (64)造价－07工程合同管理流程 (65)造价－08费用签证管理流程 (66)造价－09工程款中期支付管理流程 (67)造价－10工程结算支付管理流程 (68)造价－11履约保证金退还管理流程 (69)造价－12造价信息管理流程 (70)造价－13审计工作检查考核管理流程 (71)造价－14审计档案资料管理流程 (72)XXX 有限公司会议管理流程编号：行政－01 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始结束主管领导审核审批草拟通知会议申请受理审核总裁审批审批会议通知会议准备会议准备会议召开会议纪要会议召开会议纪要部门审定总裁审批纪要发文承办承办、监督主管领导审核XXX 有限公司专项档案管理流程编号：行政－02 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始文书办结总裁审批收集整理、分类编号、装订归档、保管档案鉴定档案销毁清单销毁结束主管领导审核固定资产管理流程编号：行政－03 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导结束总裁审批季度固定资产清点选定供应商采购入固定资产清单库签字领用领用登记清单归还开始制定年度需求计划汇总年度需求计划已审批编制计划预算采购申请市场调查询价人事行政总监审核财务总监审核公文（发文）管理流程编号：行政－04 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始修改结束主办部门拟稿填写审批单相关部门会签印发归档总裁审批相关领导会签公文（收文）管理流程编号：行政－05 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门人事行政部相关领导办公用品采购领用管理流程编号：行政－06 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始提出采购需求汇总需求计划市场调查询价编制计划预算编制采购单采购验收、入库签字领用领用登记清单年终库存清查各部门领用数量公布结束选定供应商人事行政总监审核财务总监审核网络信息管理流程编号：行政－07 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门人事行政部相关领导重要档案借阅管理流程编号：行政－08 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导重要档案借阅填写调阅单调出档案查阅开始总裁审批归还登记归档结束主管领导审核文书档案管理流程编号：行政－09 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始文书结案收集、整理分类、编号保管结束档案鉴定档案销毁清单总裁审批销毁主管领导审核秘书日常事务管理流程编号：行政－10 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导开始工作预测制定工作计划整合资源制定行动方案督办、反馈工作进度安排结束沟通、协调总结、归档人事行政总监审核相关领导评价审核培训计划管理流程编号：人事－01 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导实施准备组织实施内外培训培训评估考核相关资料归档培训年度分析报告二级培训结束发放培训需求表提出培训需求培训需求分析制定年度培训计划否开始总裁审批招聘管理流程编号：人事－02 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导否是填报《招聘需求审批表》用人部门/单位正职审核分管副总裁审定确认人力资源总监审核制定招聘方案组织用人部门/单位相关人员参与招聘面试发布招聘信息应聘资料收集、筛选与用人部门/单位共同确定面试名单填写《面试评价记录表》对基本素质、求职动机等作出评价填写《面试评价记录表》对专业技能方面作出评价分管副总裁审核人力资源总监审核被录取人员未录取人员告知、材料归档调整招聘需求通知被录取办理入职手续明确岗位职责、要求等进入试用期开始结束总裁或其授权人审批总裁或其授权人审批结果反馈员工定薪管理流程编号：人事－03 编制日期：第次修改修改日期:相关部门人事行政部相关领导填制《员工薪资标准确认表》明确岗位职责、岗位类别、岗位层级、初定工资标准、三金情况人力资源总监确认主管签字人事行政部审核员工签署保密承诺实施结束根据招聘商定结果总裁审批开始职位说明书管理流程编号：人事－04 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门人事行政部相关领导绩效考核管理流程编号：人事－ 05 编制日期：第次修改修改日期: 被考核人人事行政部相关领导劳动合同管理流程编号：人事－06 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门人事行政部相关领导集团年度经营计划制订流程编号：市场－01 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门市场发展部相关领导产品定位报告编写流程编号：市场－02 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门市场发展部/策划公司相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”可研分析工作流程编号：市场－03 编制日期：第次修改修改日期: 相关部门市场发展部/策划公司相关领导注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。

制度与流程管理办法

制度与流程管理办法制度管理办法第⼀章总则第⼀条⽬的为使集团公司制度管理⼯作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员⼯的⾃觉⾏动，提⾼⼯作效率，保证⼯作质量，特制定本办法。

第⼆条术语本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司⽣产经营和综合管理等⾏为的、具有长期普遍约束⼒的规范性⽂件。

第三条范围本制度适⽤于集团所有部门、分⼦公司。

第⼆章职责第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是：1.编制修订管理制度相关管理⼯作的有关具体管理规定；2.组织对送审管理制度进⾏综合性审查；3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进的建议；4.组织有关部门对管理制度执⾏冲突进⾏协调处理；5.指导和监督相关部门和下属分⼦公司的制度管理⼯作。

第五条集团总部各部门/各分⼦公司职责1.组织执⾏集团公司相关规章制度；2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组织实施；3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执⾏情况的监督和检查。

第三章公司制度体系第六条规章制度制定和管理遵循以下原则：1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规；2.坚持继承与创新相结合。

科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性；3.坚持规范与效率的统⼀。

突出对关键环节和重点领域的管理控制，既关注过程、更关注结果；4.坚持管理制度与流程体系、⼀体化管理体系、内部标准化体系等⼀体化的原则，对同⼀事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。

有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现⼀体化的进程；5.严格履⾏规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性；6.坚持规章制度制定与实施并重。

第七条管理制度应当包含以下基本内容：1.制度编制⽬的、依据和原则、适⽤范围等；2.管理活动涉及部门和单位相关职责；3.管理事项和内容；4.活动开展流程和程序；5.对该项制度监督检查⽅法和程序；6.违规责任；7.颁布和解释部门，及制度⽣效时间。

实践图解单项目SCRUM敏捷项目管理流程(绝对有用)

图解单项目SCRUM敏捷项目管理流程作为项目经理，采用单项目管理敏捷管理流程SCRUM管理软件开发类项目，能有效提升项目质量和效率，提升沟通水平，降低产品开发成本。

多项目软件开发的项目群管理适用SAFE SCRUM敏捷框架，这里只讲述SCRUM 单项目管理流程。

如下图SCRUM敏捷项目管理框架，作为项目经理要做好以下几方面工作：1.项目经理要向团队传递SCRUM的五个价值观：开放、专注、勇气、承诺、尊重。

敏捷项目管理的目标是快速迭代开发实现，打破了传统瀑布式的项目管理流程，所以需要团队有勇气一起践行敏捷开发流程，每个团队成员专注自己的任务（task），并且敢于承诺任务责任，同时团队成员要开放式沟通，互相尊重。

2.组建敏捷团队：单项目软件开发的SCRUM团队不易过大，5-7个人就可以，主要有3个团队角色，SCRUM master就是团队的敏捷项目经理，Product Owner （团队产品经理），Team member（其他成员都是，包括软件开发工程师，软件测试工程师等）。

3.SCRUM master就是流程owner，对项目成功失败负责，负责向团队培训敏捷管理流程，监控流程运作情况并及时纠偏。

Product Owner的职责是把握项目产品放行，对产品需求负责，对产品成功失败负责。

其他团队成员则对自己的任务成功失败负责。

整体项目成功和失败人人有责，项目经理最重要，需要承担最大责任。

4.SCRUM流程：单项目管理也不复杂，就是1-2周作为一个迭代周期（成为Sprint），一个Sprint完成后就进入下一个Sprint迭代。

开始Sprint前，首先组建完成团队，然后一起进行项目计划会（全员参加，可以利用一天时间，基于客户产品需求要输出产品大周期的Product backlog产品任务库（譬如3-6个月），后续还可以再Sprint迭代计划会中进行更新和补充。

A.每个迭代Sprint都有产品实现目标和任务（譬如完成一个增量版本的开发任务并release发布上线）。

公司管理规程图(绝对有用)

相关部门
信息支持
执行核心部行政人力资控制部
门
源部
门
行政人力资源部
财务部
总经办总经理
修根制薪据正酬预草算方案编案
执行方案
否
测是
算
否
审批
是
存档
相关说明编制人员
编制日期
流程名称
行为实施环节管理行为
工资发放流程流程
审核人员
批准人
员
审核日期
批准日
期
·工资发放流程
编码
受控状
态
执行核心部行政人力资源控制部
·
新员工入职流程
编码
受控状
态
执行核心部行政人力资控制部
门
源部
门
总经办
行政人力资源部
用人部门
精心整理
精心整理管理行为
新员工建档工作证办理发放员工手册
配合行政部办理后
勤工制作度培训签订试用合同
存档
试用员工转正流程
人力资源部和用人部门配合进行岗前培训
工作关系介绍
相关说明编制人员
编制日期
审核日期
批准日
期
·员工加班申请流程
编码
受控状
态
精心整理
行为实施环节管理行为
加班员工
因工作需要填加写班加班申请表
执行加班
填写加班记录
执行核心部各职能部门控制部
门
门
部门负责人行政人力资源部
总经办财务部
否
审是
批
否
是
审核
是
审核
否
加班工资核算

应用方案1.8-集团资产的全生命周期管理-实施工作顺序

方案经理业务子集企业建模平台-基础数据-公共信息-会计
集团管理员团
期间
方案经理集团管理员
业务子集团，财务
企业建模平台-基础数据-公共信息-币种
方案经理业务子集企业建模平台-基础数据-公共信息-外币
集团管理员团，财务汇率
所有有权限者
集团
企业建模平台-基础数据-公共信息-国家地区：企业建模平台-基础数据-公共信息-行政
效的范围
根据业务需要设置系统参数
先于各业务模块的实施启动
控制业务规则和重要档案的默认值
部方案经理
应用系统管理员
业务子集团
系统管理-系统初始化-参数级次说明
方案经理应用系统管
业务子集团
系统管理-系统初始化-系统参数设置
理员
1.6.1 1.6.2 1.6 公用档案维护 1.6.3
1.6.4
本实施顺序表说明：
1.表中给出的工作序号是常规时序，但因项目的分工、集成性，各项目的先后顺序不是绝对的，可能有交叉、重叠情况，务必参阅“优先时点
2.一、二两个大项中涉及到需详细说明的，可双击该项执行超链接查看明细说明，阅毕双击超链的明细页顶部“返回”，可返回到原关注的工作项上。
3.本应用方案的各子方案逐步实现过程请以应用方案中第四章的应用演示为准，本表仅列出章节。
的内控管理要求，方便财务凭证录入
可调整，引用后不可删
方案引用
人员根据分类快速及时地查
有权限操作集团、财企业建模平台-基础数据-会计信息-凭证
用户
务组织类别（全局/集团/财务组织）2.1平台公共 Nhomakorabea案维护
2.1.3
2.1.4

集团经营计划管理流程

集团经营计划管理流程（一）流程操作步骤说明第一步制定工作计划战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。

图：中X科技集团经营计划管理流程（1）图：中X科技集团经营计划管理流程（2）第二步经营环境分析1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。

2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。

3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。

4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。

5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。

6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因；（2）差距对经营效益的影响；（3）差距弥补的方法；（4）以后出现这种差距前的预警措施；（5）弥补的预算。

第三步确定年度经营计划1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。

3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。

集团公司计划管理流程图(EXCEL1页)

绩效管理中心备案或修正、
备注：关于《年度目标经营计划书》含联盟、事业部，各开发公司在项目立项后编写该项目的开发计划书，以上三级经营计划书均应在相关责任人评阅后备案于绩效管理中心。季目标计划表与月计划表、绩效评估表，均应于规定时间内提报绩效管理中心备案，以作为绩效考评增减分的依据。
结束程序
s
计划பைடு நூலகம்理流程图
流程图各部门年度目标责任人文字说明职责
在年度目标指导下,于规定时间内编制年度各责任部门目标经营计划或项目开发计划；同时据经营或开发计划编制季度目标计划和月目标计划。
编制《年度目标经营计划书» 各责任部门按时向主管上级提交《季目标计划表》《月目标计划表》、《季或月绩效评估表》。
编制《季度目标计划表》
各上级主管评审下属各部所提报的计划书、计划表和评估表，并提交绩效管理中心备案或修正。
编制《月目标计划表》，填写《绩效评估表》
房产开发分联盟与房产开发分公司有工作关联的上手部门公司其工作计划表，需提交相应开发分公司审阅会签后提交绩效中心备案。
提交评阅
绩效中心对联盟内各部门已评阅过的经营计划书、季或月工作计划表评阅、备案；并对各责任部门的季、月绩效评估分值做修正、仲裁。

环境管理体系流程图

公司建立并保持《监视和测量控制程序》
2、8.2。7/4。5。2合规性评价
1)法律、法规及其他要求合规性评价
对获取或更新的环境法律、法规及其他要求的相关条款进行符合性评价,建立适用的《环境法律、法规和其他要求清单》。
利用获取的环境法律、法规和其他要求对重要环境因素进行符合性评价，建立《重要环境适用法律法规和其他要求清单》，在清单中明确获取的法律法规和其他要求相关条款适用哪一个重要环境因素，从而为控制重要环境因素做到有法可依。
八个方面：
向大气的排放；
向水体的排放；
向土地的排放；
原材料和自然资源的使用；
能源使用；
能量释放（如热、辐射、振动等）；
废物和副产品;
物理属性，如大小、形状、颜色、外观等.
评价：根据识别的《环境因素台帐》进行评价,列出《重大环境因素台帐》，环境因素的评价方法采用重要性准则法和多因素打分法。
评价的原因:
2)环境管理的运行控制合规性评价
工程部每半年,区域公司每三个月、项目部每个月根据体系运行实施的情况根据重要环境因素的控制是否满足获取的法律法规和其他要求相关条款的要求进行符合情况评价
公司建立并保持《合规性评价管理程序》
3、8。3.2/4.5.3事故、事件不符合纠正与预防措施
针对监视和测量发现的问题制定相应的纠正措施，把存在的问题整改了,根据问题的需要制定预防措施,杜绝或减少类似问题的发生.
环境管理体系PDCA循环流程图
环境管理体系各条款的工作流程
一、策划
1、5.4。3/4。3。1环境因素识别与评价
环境因素：影响环境的行为和活动，如
识别:就是工程从开工到竣工所有的生产和生活影响环境的行为和活动都识别出来.通过识别建立《环境因素台帐》