管理层薪酬管理(ppt 41页)

建立一个或多个非财务指标的平衡计分 卡。
把经营单元经理的部分奖金建立在长期 激励计划基础之上。
5、奖金决定的方法
经营单元经理的奖金可以采用严格的公 式来计算，如经营例如的一定百分比。
也可以纯粹是上级的主观评价。或二者 兼而有之。
五、代理理论
代理理论探究如何建立契约和激励以促 使个人达到组织的目标一致。
消除这种不正常行为的方式之一就是把冗余或 不足转期下年。即：某个年度应发放的奖金等 于当年应得的奖金加上上年的冗余，或者减去 上年的不足。
3、奖金的基础
经营单元经理的激励奖金可以只基于公司利润总额， 或者经营单元的利润，二者二者兼而有之。
在单一经营的公司中，若经营单元彼此高度依赖，则 经理的薪酬就应该主要于公司业绩挂钩，因为经营单 元之间的合作至关重要。另一方面，在一个大型联合 企业中，经营单元通常都是高度自治的。在这种背景 下，如果经营单元经理的奖金主要基于公司利润，就 会适得其反，降低了劳动生产率，还会削弱业绩与奖 励之间的关系，这种制度会产生搭便车问题。
一、组织激励的研究成果
对奖励的预期往往比惩罚的恐惧更强烈的激烈 个人，由此表明，管理控制系统应该是奖励导 向型的。
个人奖励是相对的，依具体情况而定的。 如果高级管理层通过自己的行为表示管理控制
系统很重要，那么经营管理者也会认为它至关 重要；如果高级管理层不重视管理控制系统， 那么经营单元管理者也会上行下效。
总奖金池确定方法：
个别公司把奖金建立在盈利能力较上年提高的 基础上。紧随业绩差的年份之后的业绩平平的 年份也会受到奖励，但是紧随业绩极好的年份 的业绩较好的年份却没有收到激励。一个解决 这个问题的措施就是使用移动平均利润。
把奖金建立在本公司相对本行业的盈利能力的 基础之上。这种方法会造成业绩平平的年份奖 金特别的高，因为一个或多个竞争者的业绩不 是很好。
（续）：
若个人收到了关于自身业绩的报告或反 馈，则会受到高度激励。
随着行动与反馈之间的间隔时间的延迟， 激励效果会越来越差。
若个人认为激励难以企及，或太容易获 得，激励效果就会差。
若管理者与上级共同制定预算，则预算 或者其他目标报告所提供的激励最强。
二、薪酬激励计划
薪酬激励计划可以分为短期计划和长期 计划。前者基于本年的业绩，而后者则 把薪酬与长期绩效挂钩，与公司普通股 的价格连续起来。
激励的类型 奖金相对于工资的大小 奖金的基础 绩效指标 奖金决定的方法
1、激励的类型：
有些激励是财务性的，其他则是心理和 社会性的。
财务激励包括工资，奖金，福利和补贴。 心理和社会性的激烈包括晋升，增加责
任，安排好的工作地点等等。
2、奖金相对于工资的大小：
一种观点认为应实行固定薪酬制度。 另一种观点认为应实行基于业绩的薪酬
绩效单元：
在绩效单元计划中，如果实现了特定的 长期目标，就奖励现金。因此，这项计 划综合了股票升值权和绩效股。它对很 少的或者根本没有公开交易的股票的公 司尤为重要。
三、公司管理层的激励
首席执行官的薪酬通常在CEO提交了关 于下属薪酬的建议之后，由董事会薪酬 委员会讨论决定。从提交的建议中，可 以相当明显的反映CEO对一定年度的激 励薪酬比例的一般态度。在一般情况下， 委员会仅仅是对CEO的薪酬适用同等的 比例。
短期激励计划通常以现金形式支付，而 长期激励计划通常以股份的形式进行支 付。
1、短期激励计划
总奖金池 转期 递延薪酬
总奖金池：
在一年中可以向符合条件的员工发放的 奖金总额成为“奖金池”。在短期激励 计划中，股东要投票决定计算奖金池的 公式。这个公式通常涉及公司本年的总 体盈利能力。在决定奖金池的规模时最 重要的问题是确保向高层管理者支付的 总薪酬要具有竞争力。
不支持股票期权费用化观点：
与工资不同，股票期权不涉及现金支出。 对股票期权的定价很困难。 把股票期权视作费用会减少收益，降低
股票价格。 现金紧张的初创公司，多采用股票期权，
若其费用化，会抑制其吸引人才。 股票期权披露在资产负债表的附注部分，
不是公司危机和破产的罪魁祸首。
四、经营单元管理层的激励
如果经营单元是个投资中心，就应该制定三个 领域的决策：定义利润；定义投资和在投资报 酬率和经济销量或销售收入。
不可控因素的调整：
一种调整时剔除经营单元层面以上的管 理者制定决策所造成的费用。
另一种调整时消除不可抗力因素的影响， 以及非经理过失造成的影响。
制度。 二者的区别在于，依照固定薪酬制度，
薪酬优先业绩居其次。相反，依照基于 业绩的薪酬制度，业绩优先，薪酬居其 次。如下图所示。
固定薪酬 制度
聘用优秀人才
支付丰厚报酬
期望卓越业绩
基于业绩 薪酬制度 聘用优秀人才
期望卓越业绩
若业绩卓越就支 付奖金
奖金的临界水平：
奖金水平可能具有上临界水平和下临界水平， 或者说上限或下限。上临界水平是指获得最高 奖金应实现的业绩水平。下临界水平是指低于 它就不发放奖金的业绩水平。两个临界水平都 会产生不利的副作用。
转期：
薪酬激励计划可能不会把奖金池发放完毕，而 是根据公式确定的数额把一部分转期下年。每 年，董事会的委员会都会决定再转期多少，本 期实现多少再转期数额。
这种方法有两个优势：⑴比较灵活。⑵ 降低奖 金波动。
这种方法的劣势在于奖金与本年业绩关联度不 是很大。
递延薪酬：
递延薪酬具有以下优势： 管理者能够合理估计来年的现金流入。 递延支付可以对管理者收到的现金起到平滑作用。 退休的管理者还会在未来几年继续收到奖金。 递延时间框架鼓励决策者从长计议。 对管理层的离开起到一定的抑制作用。 它的缺陷就是每年管理层获得的奖金有很大一部分
支持股票期权费用化观点：
CEO和最高管理层大约75%的薪酬都是股票期权。 把股票期权视作费用就能更准确的反映收益。 依照现行会计准则，公司就会觉得股票期权是免费的，
因此就过多的使用股票期权。但是，股票期权会稀释 股份，具有真正的成本。 把股票期权视作费用能防止最高管理层玩弄会计数字 游戏，操纵利润甚至财务舞弊。 目前存在双重标准，在缴纳所得税时，公司可以把股 票期权的发行价格与行权价格之间的差额作为费用扣 除项，但这在财务报告中却不允许。
总奖金池确定方法：
奖金等于利润的一定百分比。许多公司不喜欢 这种方法，因为它意味着，即使盈利能力差， 也要支付奖金。而且，它未能反映追加的投资。
只有在实现了规定的资本收益率之后才支付奖 金。这种方法包括⑴实现了预定的每股收益之 后，把奖金建立在每股收益的一定百分比之上。 这种方法没有考虑因留存收益在投资而造成的 投资增加。⑵每年按留存收益年增长额的一定 百分比提高最低每股收益。⑶把与利润联系起 来的资本包括所有者权益和长期债务。⑷把与 利润相联系的资本只是定义为股东权益。
第12章：管理层薪酬
本章框架：
组织激励的研究成果 薪酬激励计划
公司管理层的激励 经营单元管理层的激励
代理理论
一、组织激励的研究成果
激励人们按照组织目标实现的方式的关 键在于组织激励与个人目标之间的联系 方式。人既受正面激励的影响，又受反 面激励的影响。
正面激励的结果是更大满足个人需求。 相反，负面激励的结果更少的满足个人 需求。
对于相关多元化公司，经营单元经理的奖金最好部分 基于经营单元利润，部分基于公司利润，以正确提供 激励组合。
4、绩效指标
经营单元经理的激励计划的一个难题就 是采用哪些指标确定奖金。
把经营单元经理的奖金与实现年度财务 目标挂起钩是个不错的选择。
财务指标：
如果经营单元是个利润中心，那么财务指标可 以包括边际贡献，经营单元直接利润，经营单 元可控利润，税前收益以及净收益等。
受奖励的总经理的需求、价值观和信仰。 组织的文化。 外部因素，比如：行业特点、竞争者的薪酬实践、管
理人才市场、税收和法律问题。 组织的战略。
影子股票：
影子股票计划奖励管理者大量仅用于及 账目的的股票。在一定期间的期末，高 层管理者就有权获得相当于股票市值自 奖励之日起的升值数额。这种奖励可能 是现金，也可能是股份，或者二者兼而 有之。
与股票期权不同，影子股票没有交易成 本。
绩效股：
绩效股计划是在实现了特定的长期目标 之后，奖励管理者规定数量的股份。通 常，目标是为了在3—5年期间使得每股 收益实现一定比例的增长。因此，他们 不受股票价格的影响。
代理理论的一个关键要素就是委托人和 代理人具有不同的偏好和目标。激励契 约可以降低偏好上的分歧。
1、委托人和代理人的分歧
道德风险 逆向选择 信息不对称
2、控制措施
监督 激励
监督：
委托人可以设计管理控制系统监控代理 人的行为，限制牺牲委托人的利润而增 加代理人的福利的行为。审计财务报告 就是一个监控系统。
契约激励：
若与代理人签订的契约能激励代理人为委托人的最大 利益而工作，则契约就别认为符合目标一致原则。
契约中会包含激励要素，已协调双方的利益，即委托 人签订的契约允许管理层分享公司价值带来的财富。
不存在激励安排能保证完全的目标一致。原因在于双 方的风险偏好不同，信息不对称和补贴的监控成本。 这些差异导致了额外的成本。我们称之为“残余损 失”。
财务指标的缺陷：
它会鼓励不符合公司长远利益的行动。 经理可能不会从事颇具有前景但损害
短期财务结果的长期投资。 可能会激励经理操纵数据，以实现当
期目标。
克服上述缺陷的措施：
具有补充激励机制的补充财务指标可以 克服年度财务指标的短期导向。例如公 司可以把经理的部分奖金建立在多年业 绩基础之上。
激励成本，监控成本和残余成本之和为代理成本。
本章小结：