情境领导力魅力十足
情境领导资料
情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。
其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。
本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。
情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。
这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。
情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。
情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。
2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。
3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。
4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。
情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。
2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。
3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。
4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。
5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。
结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。
在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。
情境领导力的四种领导方法
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
管理中的情景领导力
管理中的情景领导力管理是企业成功的关键之一，而领导力则是现代企业成功管理不可或缺的一部分。
在过去的管理理论中，人们认为领导者是具有某些特定的领导素质，他们可以带领团队实现伟大的目标。
然而，随着时间的推移，在管理领域中出现了更多的先进理念和方法，人们逐渐认识到领导不是一种特定的品质，而是一种能力，是可以通过学习和实践不断提高和发展的。
在现代管理中，情景领导力已经成为一种重要的领导能力，是成功管理的必备条件。
情景领导力是指领导者在不同情境中采用不同风格和态度进行管理的能力。
根据不同的情境，领导者应该灵活运用不同的领导风格，以达到最佳管理效果。
这种领导方式需要领导者具有了解和分析复杂情况的能力，在短时间内对局面进行合理决策和行动，取得最佳效果。
成功的情景领导者需要具备三个关键能力：情境感知、领导风格适应和诱导影响。
所谓情境感知，是指领导者需要能够全面了解周围的环境和局面，明确当前的既定目标和需求，以便判断出最合适的领导风格。
领导风格适应是指领导者可以根据具体情况，采用不同的领导方式和技能来激发员工的潜力，发掘其潜在创造力，从而取得最优结果。
最后就是诱导影响，也就是领导者需要通过言行，以及榜样作用，激励员工积极参与, 此时良好的沟通能力显得尤为重要。
在现代企业中，情景领导力被普遍认为是管理成功的关键。
在不同的情境下采用不同的领导风格和技能，可以使团队成员得到更好的激励和鼓励，相互合作更为紧密，更好地协调各方利益。
通过情景领导力的应用和实践，团队成员更能够在适合自己的角色位置上发挥最佳作用，也能够增强领导者的信任和尊重，从而共同实现目标。
那么，在实际管理中我们如何运用情景领导力来提升管理水平呢？首先，我们可以根据当前的情境来确定合适的管理策略和方案，以达到最佳结果。
其次，在管理中我们应该善于与团队成员进行积极的沟通，让他们充分地参与和表达自己的看法，以便根据不同员工的个性特点制定出适合他们的激励和管理方式。
“领导风格：如何根据不同场合和团队选择适合的领导风格”
“领导风格：如何根据不同场合和团队选择适合的领导风格”作为一个领导，如何选择适合的领导风格是十分重要的。
不同的场合和团队需要不同的领导风格，可以更好地发挥自己的领导能力，并且带领团队更好地完成任务。
1. 情境领导情境领导，是一种基于不同情境制定领导策略的指导理论。
它指出，领导应该因情况而异，不同的情况需要不同的领导方式。
因此，情境领导的基本思想是，根据不同的情况，选择不同的领导方式。
在团队中，不同的人有不同的能力和特点，因此在不同情境下选用适合的领导方式，对于团队的发展非常重要。
在处理团队中的不同情境时，领导可以采用不同的领导策略，如标准化领导，任务导向领导，关系导向领导等。
2. 转型领导转型领导是一种相对新的领导风格，它强调领导能够对员工进行激励和鼓励，以此来影响员工的行为和态度。
通过改变人们的意见和行为来实现团队的有效领导。
转型领导者会注重细节，了解员工的需求和心情，并针对这些方面做出改变。
这样，员工会感觉到领导者在关注自己，并且能够从中获得自信和动力。
这种领导方式对于鼓励员工的自信心和战斗力非常有帮助。
3. 远程领导远程领导是指领导人与下属之间没有直接面对面的接触，是一种通过电子邮件、电话和互联网等方式进行沟通和领导的领导方式。
随着全球化趋势的加强和远程办公的普及化，远程领导也变得越来越重要。
对于远程领导，领导需要做出适当的调整。
领导应该更加有条理、计划更良好，更注重沟通复杂性和适应能力，并且需要用高效的方法来管理团队中的每一个人。
4. 魅力领导魅力领导是指那些能够激发人们的激励和感觉的领导人。
这种领导方式强调领导人的魅力，能够影响员工的心情和态度。
领导人通过自身的影响力和吸引力，吸引员工的智慧。
魅力领导者需要注重个人魅力的打造，还要了解员工的心理需求和期望，以此来激发员工的工作动力和积极性。
总之，领导者应该在不同的场合和团队中选择适合的领导方式，达到更好的领导效果。
无论是情境领导、转型领导、远程领导还是魅力领导，重要的是领导者需要了解和理解团队成员的需求和特点，以此制定出最合适的领导方式。
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼
情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼1、情境领导 VS 个人使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。
使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。
使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。
2、情境领导 VS 团队明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。
团队的执行力来自主管的领导力。
分清团队目标的三个层次是授权的前提。
3、情境领导 VS 组织员工的忠诚来自和谐的人际关系。
情境领导模式是最佳的人际关系模型。
情境领导模式是最佳的组织沟通模型。
三、适合对象董事长、CEO、总经理、副总经理部门经理、总监部门主管、子分公司经理各类组织里的各级管理人员四、课程特色本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。
台湾引进课程二十年。
情境领导由具备企业家阅历的讲师执教，讲师的大企业总裁的经历使效果更有保障。
40余个精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受角色演练、小组讨论、实战演习、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。
课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。
讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。
五、课程纲要标准的情境领导○R训练需两个工作日，每个工作日包括6小时的教学内容。
其课程大纲如下：第一讲如何将下属转变为追随者什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建什么是影响力？什么是领导力？满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？小结：为什么不要“下属”要“追随者”？第二讲什么是领导风格通常主管们错误地认为要让下属适应自己。
情景式领导
情境领导揭你领导是否给力2011-05-30 卓越领导力王若文我要评论（4）标签：情境领导领导力准备度领导风格工作行为关系行为情境领导揭你领导是否给力情境领导是美国保罗•赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。
情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。
这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。
但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。
2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。
这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。
但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。
3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。
这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。
由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。
4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。
这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。
服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。
情境领导力培训课件
培训方法：情境模拟、角色扮演、案例分析等
情境模拟
通过模拟实际工作场景，让领导者身临其境地体验不同领导方式 的运用，增强实践能力。
角色扮演
让领导者在培训中扮演不同角色，从多角度理解领导行为，提升领 导者的情境适应能力。
案例分析
通过分析成功与失败的领导案例，提炼情境领导力的核心要素，加 深领导者对情境领导力的理解。
情境领导力的培训与实践
自我评估：识别自己的默认领导风格
默认领导风格
通过自我评估，确定自己 自然而然采用的领导方式 ，如指令型、支持型、参 与型或授权型。
优点与不足
分析自己默认领导风格的 优点和不足，明确需要改 进和提升的方向。
适应情境
认识到不同情境下，默认 领导风格可能无法适应， 需要灵活调整领导方式。
医疗行业
在医疗行业，情境领导力需要关注患者的需求和医疗技术的创新。领导者应具备人文关怀 精神，关注医护人员的成长与进步，共同提升医疗服务水平。
跨文化团队中的情境领导力
文化敏感性
在跨文化团队中，情境领导力需要关注不同文化背景下的团队成员需求，展现出对多元文化的尊重与包容。领导者需 要具备较高的文化敏感性，以避免文化冲突，促进团队融合。
队成员的积极性和创造力。领导者需要具备较强的指导和支持能力，帮
助团队尽快度过磨合期。
02
成长期
团队进入成长期后，情境领导力需要关注团队成员的成长和进步，提升
团队整体能力。领导者应扮演教练和协调者的角色，促进团队成员间的
合作与沟通。
03
成熟期
成熟期的团队运作较为稳定，情境领导力应注重激发团队的创新精神和
挑战：保持灵活性与稳定性的平衡
变革与稳定
领导者既要在变革中保持灵活性，又要维护组织的稳定性，如何平衡这两者的 需求是一大考验。
领导力与情境应变
领导力与情境应变领导力是指个人对群体的激励和操纵力度，能力和机会相结合的得分。
情境应变则是指人们在不同的情境下采取不同的行动方式以达到最优的效果。
两者的结合可以帮助领导者更好地运用自己的优势来适应不同的环境，以达到更好的结果。
领导力的形成领导力的形成与一个人自身的因素和环境因素密切相关。
如个人因素包括领导者的性格、技能、知识和经验。
环境因素也包括机会的多少、社会化过程、组织结构等。
一般来说，领导力是可以通过学习和实践来提高的。
在实际工作中，领导者的学习路径应该先从自我认知、情绪管理、人际交往和领导技能的培养入手。
情境应变情境应变是指在不同的情境下采取不同的行动方式以达到最优的效果。
在实际的工作中，领导者需要具备适应不同环境的能力。
领导者要在不同的场合中具备弹性，变得更具有责任感和适应性。
一个领导者的责任不仅仅是专业能力和知识，而是如何在特殊情境下灵活运用自己的能力和知识。
在实际工作中，领导者应该根据实际需求来采取不同的策略，以达到最优的结果。
如何将领导力与情境应变结合领导者需要了解自身的优势和劣势，并根据环境来调整自己的领导方式。
不同的领导方式适用于不同的情境，如决策树，SWOT分析等工具。
一个领导者需要在不同的场合中运用这些工具同时运用情境应变的技能，以达到最优的效果。
总结领导力和情境应变是管理成功的关键。
在不同的情境下采用适当的技能和行动方式，是领导者的关键能力。
在工作中了解自己的优点和劣势，并灵活应变，是一个成功领导者必须具备的能力。
在实际工作中，综合运用领导力与情境应变的技能，协调团队资源，可以更好地迎接挑战，实现目标。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情景领导力
准备度涉及“表现”
无表现
准备度
能意 力愿
无表现
只涉及潜能或才能
“口说不实”只有意想没 有行动
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什么是准备度水平？
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表 现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成 了四种不同的准备度水平。
R1
缺乏能力 缺乏能力 与意愿 与信心
分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者的 定义？
5
什么是领导？
领导是为个人或团体行为而作出的任何努力 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
6
什么是管理？
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
正确
有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理
还与他进行讨论。
错误
一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的
做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备
此项目有关的知识和经验。
7
领导与管理的差异
与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
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案例1
有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。
情境领导---魅力领导
魅力领导——成为情境领导者课程前言：处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。
过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。
而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。
引用保罗.赫塞的一句话：“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。
”你想要影响你的上司？你想要更轻松成功的处理部门问题？你想要营造绩效导向、注重执行的工作氛围？你想要兼顾员工满意度与员工绩效？你想要发掘并发挥你的领导特质？课程收获：◆魅力领导→ 个人：1. 明确您的角色定位。
2. 认识您的领导风格，取长补短。
3. 提升您的影响力，有效地支配时间。
4. 提升您的部属绩效，发展下属的能力。
◆魅力领导→ 团队：1. 达成高员工满意率、高目标达成率。
2. 塑造绩效导向，注重执行的工作氛围。
3. 降低优秀员工流失率，提升团队绩效。
◆魅力领导→ 组织：1. 提升组织整体执行能力。
2. 在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。
3. 培育高素质的经理人。
课程对象：中高层管理干部（40－50人）课程时长：两天（12小时）课程形式：演讲式课程提纲：一、领导的认知1. 现今社会环境的变化趋势2. 新形势下的领导力需求3. 领导的历史沿革4. 对领导的认知5. 领导与管理的区别6. 领导的定义7. 为啥培育领导力8. 领导者与管理者的关注9. 领导者的知识结构10. 领导者习惯性思维11. 领导权力与影响力的理解12. 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力）13. 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式）14. 影像案例分析二、领导者的行为与风格1. 工作行为与关系行为分析2. 领导风格四象限3. 领导风格测试及分析4. 领导风格案例分析三、员工准备度评估1. 有效的成功2. 准备度——工作能力与意愿的分析3. 员工状态的定义与分类4. 员工状态的动态关系（准备度图谱）5. 员工状态的评估方法及工具6. 准备度确认注意事项7. 案例、录象分析四、情境领导模式1. 领导风格与跟随者状态的对应分析2. 情境领导的录象分析3. 情境领导的适应性诊断4. 实施领导的三步骤5. 情境领导执行原则6. 情境领导模式实战模拟训练7. 领导者的七大影响力8. 七大影响力与情境领导风格的对应9. 领导稳定度分析五、成为情境领导者1. 成为情境领导者的五个步骤2. 面对情境的主要对策3. 情境领导者的激励模式4. 激励与领导他人的七个法则5. 有效激励员工产生意愿的秘诀6. 感谢卡7. 情境领导的感召他人8. 什么是理念9. 理念对工作投入的影响10. 共同的理念与愿景11. 整合相关者12. 员工能力开发模式——授权13. 情境领导者的授权反思14. 授权的障碍15. 授权的目的及意义16. 授权工作的类型17. 授权的步骤18. 对授权的态度（五要、五不要）李伟老师职业背景：海外工作经历或大型跨国企业本土工作经历，担任经理及以上职务●在人力资源管理领域有着丰富的实战经验，曾经在知名跨国企业及国内主流企业担任高级管理职务十余年。
情境领导力的四个阶段
情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在不同情境下进行领导的能力。
在现代职场中，领导者需要具备情境领导力，因为每个情境都有其独特的要求和挑战。
情境领导力通常被认为是通过四个不同的阶段来实现的。
第一阶段是感知和理解情境。
在这个阶段，领导者需要对所处的情境进行深入的研究和了解，并找出和解决问题的方法。
领导者需要了解相关的背景信息、目标、挑战和机会。
这个过程通常需要与员工、客户和其他相关方进行交流。
第二阶段是适应情境。
在这个阶段，领导者需要根据情境的需求来调整自己的行为和决策。
这需要领导者在不同的情境下使用不同的方法和技能来适应不同的挑战和目标。
领导者需要有目的性地决策，并考虑到可能的后果和影响。
第三阶段是管理情境。
在这个阶段，领导者需要帮助员工理解、适应和应对情境。
这通常涉及到沟通、建立信任、制定计划和监督进展。
领导者需要与员工一起制定解决方案，并确保员工在实现目标方面得到支持和指导。
第四阶段是塑造情境。
在这个阶段，领导者需要引导员工建立一个积极的、鼓励创新和发展的文化环境。
这需要领导者通过有效的沟通和演示示范来激发员工的潜力。
领导者需要鼓励员工承担更多的责任，并建立一个开放的反馈机制。
总之，情境领导力是一个复杂的过程，需要领导者不断地适应、学习和成长。
通过这四个阶段，领导者可以在不同的情境下拥有更好
的管理和领导能力，帮助团队和组织成功。
如何做好中层管理情景领导力
如何做好中层管理情景领导力中层管理情景领导力是指在组织中带领和管理团队，实现组织目标的能力。
在现实工作中，中层管理者常面临着各种复杂的组织情境和人际关系，因此，要做好中层管理情景领导力，需要具备以下几个方面的能力和技巧。
首先，中层管理者要具备适应性和变通性。
中层管理者常常处于组织的中间层级，需要适应上级的决策和要求，并将其具体执行。
他们还需要应对突发情况和不确定性，灵活应变，找到最合适的解决方案。
其次，中层管理者需要具备沟通和协调能力。
他们需要与上级和下属进行有效的沟通，传达清晰的信息，解答问题和处理冲突。
此外，中层管理者还需要协调各个部门和团队的工作，确保协同合作，共同实现组织目标。
第三，中层管理者应具备团队建设和培养能力。
中层管理者要建立一个良好的工作团队，能够团结、激励和培养团队成员，使他们发挥最佳水平。
中层管理者还需要设立明确的目标和绩效评估机制，帮助团队成员提高能力和工作表现。
第四，中层管理者需要具备决策能力。
中层管理者要在复杂的情景中做出决策，并承担责任。
他们需要收集和分析相关信息，权衡不同的选择，预测结果，并做出决策，以实现组织目标。
第五，中层管理者还需要具备自我管理和自我激励的能力。
中层管理者要管理自己的时间和精力，合理安排工作和生活，保持积极向上的心态。
他们还需要不断学习和成长，提高自己的知识和技能，以适应不断变化的工作环境。
最后，中层管理者还需要具备情商和领导力。
中层管理者需要具备高度的情商，能够理解和管理自己的情绪，与他人建立良好的关系，并在工作中展现出良好的人际交往和影响力。
中层管理者还需要具备领导力，能够激励团队成员，带领团队走向成功。
综上所述，要做好中层管理情景领导力，中层管理者需要具备适应性和变通性、沟通和协调能力、团队建设和培养能力、决策能力、自我管理和自我激励的能力，以及情商和领导力。
只有不断学习和提升自己，才能在复杂的组织情景中做到高效管理和领导。
情境领导力-SituationalLeadership
情境领导力-SituationalLeadership——前言——近日，重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论，Ken 提倡的情境领导力（Situational Leadership）重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感，进行动态而又积极地调整自己的领导风格，与被领导者为共同的绩效目标而合作。
强调管理风格的灵活性，因人因事而异，对症下药；对下属发展水平的正确判断；以及与下属的共同合作完成绩效的同时，让下属得到全面发展。
个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义，于是在此基础上参考Wikipedia，MBA智库，以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。
松下幸之助如是说：“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
“情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。
情境领导力最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。
回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。
——情境领导力模型——情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。
贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。
情境领导力模型主要包含四个步骤：① 设定目标② 评估发展水平③ 应用领导风格④ 定期审查——设定目标——领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。
目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。
情境领导的管理风格
情境领导的管理风格情境领导是一种管理风格，它强调领导者根据不同情况和环境，灵活运用不同的管理方法和策略，以达到最佳的管理效果。
在现代管理理论中，情境领导被认为是一种高效的管理方式，能够使组织适应不断变化的环境，发挥个体的潜力，推动组织的发展。
本文以情境领导的管理风格为主要内容，探讨其特点、优势、应用和影响。
一、情境领导的特点1. 灵活性：情境领导强调领导者需要灵活地运用不同的管理方法和策略。
根据团队成员的能力、个性和动机，以及所处的环境和任务情况，领导者可以灵活地选择不同的领导风格和行为，以适应不同的情境要求。
2. 龙头领导：情境领导认为领导者应该扮演龙头的角色，即提供愿景和方向，展示激情和决心，激励团队成员努力工作，并为他们打造一个良好的工作环境。
领导者需要鼓舞团队成员的信心，并给予他们充分的支持和资源，帮助他们取得优异的业绩。
3. 个性化关怀：情境领导注重个体的差异和个性化的管理。
领导者需要了解团队成员的需求、动机和优势，根据他们的特点制定相应的激励措施和发展计划。
通过个性化的关怀和支持，领导者可以激发团队成员的潜力，提高他们的工作满意度和绩效。
二、情境领导的优势1. 适应性强：情境领导可以根据不同的情境要求，灵活地调整管理方法和策略，以适应不同的环境和任务。
这种适应性使领导者能够更好地应对变化，提高组织的灵活性和应变能力。
2. 团队合作：情境领导注重建立团队合作的氛围和文化。
领导者通过激励、沟通和协调，促使团队成员之间相互支持和配合，共同完成组织的目标。
团队合作不仅能够提高工作效率，还能够增强团队成员之间的凝聚力和归属感。
3. 增强个体潜力：情境领导注重发掘和培养个体潜力。
领导者通过了解团队成员的优势、需求和目标，提供适当的支持和资源，帮助他们充分发挥潜力，并实现个人的职业发展和成长。
三、情境领导的应用情境领导的应用涉及组织层面和个体层面的管理。
在组织层面，情境领导可以帮助领导者更好地管理团队，提高团队绩效。
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
情境领导完整版
当您的组织正在成长和变化的时候， 作为经理的您所取得的工作业绩将越来 越与您的领导能力密切相关。
9
John D.Rockefeller在评论自己所建立的产业王 国的时候，这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力， 它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”
10
调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一 致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人 际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工 作技能更为重要。
56
仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，
您也必须知道在什么时候来运用它们。对于每一个特定 的情境，只有一种风格是最适合的。
57
在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。
我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描 述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可 能性最高。
58
情境领导是在下列条件的相互影响下进行的 领导与被领导者关注同一工作
7
子路和冉有向孔子请教的是同一个问题：听到 一个很好 的主张，是不是应该马上去做呢？孔子 却对不同的人作出 不同的回答。他对子路说：家 里父兄在，你应该先向他们 请教再说，哪能马上 去做呢？而对冉有却是加以肯定；应 当马上就去 做。站在一旁的公西华想不通，便问孔子这是 为 什么呢？孔子开导说：冉有遇事畏缩，所以要鼓励 他；子路遇事轻率所以加以抑制。
24
9、引起他人行为的直接因素是个人意 识而不是现实。
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10、在您行使职责将下属目标与组织目标 进行整合时，会涉及到以下三种能力：
诊断
适应
沟通
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定义工作 了解自己的倾向 定制自己的行为 确定成功完成任务的人 选择适宜的领导风格 检查变化 确定是需要获得能力 奖励成长或是需要应用技能
领导力情境
个人领导力情境理论从特质理论、风格理论到情境理论，是一个不断完善和拓展思维的过程（线形、平面到三维，不断拓展思维，增加分析影响事物变化的因素，考虑变量越多，越容易接近实际情况。
）理论认为：抽象概括的结论只能在哲学课堂和专家论文中存在。
世间一切事物都与外界互相联系，互相影响着，两种事物碰撞必然引起过程和结果的变化——能量转换或新事物诞生，完全排除外界因素影响的活动不存在（“鸡兔同笼”计算、“出租车票”分摊、“随弯就弯”的大梁）。
情境理论是得到广泛认可的领导力研究方法。
由赫西和布兰查德[Hersey and Blanchard]在雷丁[Reddin]三维管理理论基础上发展完善，广泛应用于各种组织的培训与发展中。
情境理论的基本假定：不同情境需要不同类型的领导；其着眼点是在具体情境中采取不同的领导方式和领导风格。
认为有效领导所采取的领导类型必须能够适应不同情境要求。
情境理论强调，领导活动由“指导”与“支持”两个维度构成，每个维度应该被恰当应用于一种特定情境中。
为了确定在某种特定情境中怎么做，领导者必须对员工的能力、愿望和态度进行评估，不断把调查和分析情境的因素导入领导过程。
由于员工积极性会随着时间变化，领导者应改变“指导”与“支持”的强度以满足下属需要。
“SL—2模型”[赫西、布兰查德]为了比较清晰地认识这个模型，我们把它分为两个部分：a、领导类型b、下属发展水平支高支持高支持持低指导高指导性 S3 S2行为S4 S1低支持高指导低指导低支持指导性行为下属发展水平D4 D3 D2 D1成熟发展中（一）领导类型领导类型：指领导者影响他人的行为模式。
包括“指导性”行为与“支持性”行为。
“指导性”行为通过给予指导、建立目标和评估方法、设置时间限制、定义角色职责以及明确如何实现目标等，帮助群体成员达到目的、完成任务。
是通过自上而下的单向沟通向下属或者追随者阐明应该干什么、怎么干以及由谁去干。
是领导者单向布置任务和命令方式的行为模式。
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优秀的员工突然一蹶不振，一贯热情的服务代表变得消极待客……关键时刻，身为公司领导如何化解危机，30年来屡试不爽的情境领导力让你迎刃而解谨以此文欢迎即将来华访问讲学的情境领导学创始人保罗·赫塞博士布莱克维尔：基于您作为财富500强企业的顾问，多年来，你传授企业行为学说，您对领导是如何认识的，能否与我们分享一下您的见解？赫塞：其实非常简单。
领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。
领导力就是影响力。
目前，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。
我认为，影响他人完成对组织，企业以及其个人都有好处的行为没有什么不对的。
这事双赢的状况。
但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，我认为才是操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。
布莱克维尔：你的意思是，领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为从而导致双赢的状况？赫塞：不仅仅是经理人。
任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
当然了，通常情况下，我们会认为只有领导对下属才会使用领导力，但是，我们常常可以看到普通人对其它的人的影响，即使是在一个集权体系中，我们也可以看到这种影响存在。
集权统治已经没有以前那样值得重视了。
领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。
布莱克维尔：所以，一个组织中任何级别的任何人都可以实施领导力？但是领导如何可以是自己与他人不同呢？他们如何施加影响力呢？赫塞：我认为，领导有两种方式来达到影响他人的目的。
说到这里实际上就是1940时，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大学时研究的模式了。
那时的研究结果表明，领导实际上在两种行为中摇摆，一个是任务行为，一个是关系行为。
在米西根大学时，主要研究那些偏重使用一种行为的领导者；在俄亥俄研究所，我们研究的是那些有时使用这种，有时使用那种，有时两种都使用的领导者。
任务以及关系行为给当做独立的变量，但是其它的无穷尽的领导方式也是有可能的。
然而，一个模式必须首先是简单易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我们制作了图表以及四个象限。
X轴显示的是人物行为由低到高，Y轴显示的是关系行为有低到高。
第一象限，也就是第一种模式，就显示了高任务以及低关系行为；第二象限，也就是第二种模式，就显示了高任务以及高关系行为；第三象限，也就是第三种模式，显示了低任务以及高关系的行为；第四象限，也就是第四种模式，显示了低任务以及低关系的行为。
情境领导的学说发源于俄亥俄研究所。
研究结果显示，没有最好的领导模式。
每一个象限中的模式都对一些特定的情景有明显的效果。
例如，在危机时刻，当时间非常重要的时候，第一种模式（高任务，低关系）就非常恰当。
比如，房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考虑其它的人的感觉。
立刻，就要离开房间。
布莱克维尔：您可以慢一点说，重新阐述一些什么是任务行为，什么是关系行为吗？赫塞：在情境领导学说中，广泛地使用这两个名词，我的定义是这样的：任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。
换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。
这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。
从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。
你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。
重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。
布莱克维尔：我注意到你关注行为，而不是哲学或者态度。
有什么特别的原因吗？赫塞：实际上，在态度和行为中是有着重要的区别的。
其它许多的领导学说将重点放在哲学或者态度上，而不考虑作为领导者一个自然人，他会有XX或者独裁的不同做法。
在情境领导学说中，我们讨论行为，因为行为比态度或者价值观更容易改变。
你可以辅导一个人在特定的情景中如何表现从而得到良好的结果。
这样，事情就简单了，只要分析情景，然后实施恰当的领导方法就可以了。
布莱克维尔：您提到了其它的领导学说，当然了，多年来许多理论都在产生，比如管理方格理论，曾经流行过一阵。
然而，从理论学说，以及培训来说，您的情境领导学说一直持续发展，都30多年了，生存的越来越好。
您怎么可以有这么好的持久力，以及被接纳的能力呢？赫塞：这就对了，因为情境领导力不是理论，它是模式。
理论是供学者分析，读者阅读使用的。
但是情境领导是一个可以操作的模式。
非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在许多领导的情景中。
而且已经被证实在世界X围内都是适用的。
情境领导是一种有组织的大众共识，它集中在人们如何学习以及如何别影响上。
当然了，这个模式的有些部分还是比较复杂，但是由于它没有偏向性，所以解释起来也就非常简单。
我们首先关注学习的模式，然后确定教育的级别，然后是企业组织的建立，然后是实施情境领导模式。
我们培训情境领导力时，首先培训他们如何恰当地适用领导方格来符合雇员状态。
确定员工状态是整个情境领导模式的最关键的部分。
如果没有诊断的处方当然一定是错误的。
布莱克维尔：所以，当你在培训情境领导力的时候，诊断是最基本的技能？赫塞：绝对正确。
情境领导力提供的培训就象律师，医生得到的培训一样，是严格以及准确的。
我们不能直接就开处方。
情境领导需要你首先诊断，然后才是学习恰当的风格并使用以及实施，从而提升。
布莱克维尔：在最初的情境领导学说中，好像没有谈论状态这个词，谈论的是成熟度，难道有什么不同吗？赫塞：不管怎样，在最初的时候，我们尝试着使领导模式与员工的成熟水平相适应。
我们将员工的成熟水平分为三个等级，从M1到M4；M1代表极端的不成熟并需要大量的指导，而M4代表完全成熟以至于几乎不需要领导者的帮助。
但是当研究开始后，我们发现在对员工的需求进行诊断时，“员工状态”的X畴显得更丰富且与实际要求更相符合。
比如说，员工状态和成熟水平不同，它会因任务的变化而变化。
一位员工能够在进行某项工作时状态非常好，但却在做另一项工作时完全不知所措。
所以，领导者要根据员工个人在面临具体工作时的需要来选定不同的行为方式组合（关系行为和任务行为）。
所以，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导手段，对相同的人，也要根据他们的不同处境而采取不同的领导手段。
布莱克维尔：你如何对员工状态进行准确定义呢？还有在面临一项特定工作的时候，领导者该如何判断雇员的状态呢？赫塞：领导者要学习对员工的状态需求进行持续地观察和判断或是对面临任务、职能的员工状态进行判定。
要记住，状态是针对某项特定的任务、工作或目标而言的。
对特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它们是相互作用的两个变量，意愿能影响能力，反之亦然。
说得再深刻一些，“能力”是指特定任务所需要的知识、经验和技能，你可以将这部分状态称作“任务成熟度”；另一方面，“意愿”是与执行者在特定任务上所表现出的信心、责任感和积极性，这相当于是“心理成熟度”。
情境领导模式将状态分为四个常规级别。
R1的意思是“缺乏能力与意愿”或是“缺乏能力与信心”。
这是两种不同的员工类型。
缺乏能力与意愿的人在进行工作的时候会表现得毫无相关知识与技能而且没有兴趣学习。
实际上，这个人还可能会为自己的怠工行为而骄傲呢。
很多时候，这种缺乏能力与意愿的人原先是一个较为能干的员工，由于某种情况的产生使他显得于组织格格不入，因而变得消极。
而“缺乏能力与信心”的人也缺乏完成工作所需要的知识和技能，但她并不为自己的无能而得意，她缺乏的是信心，她觉得自己学不会。
举例而言，我朋友的女儿在一家名列财富杂志500强的企业力工作，她现在正在接受一种新的计算机系统的提高培训，该系统正被公司全面推广使用。
在这个问题上，她受到了挫折，感到困惑和紧X，甚至考虑要停止工作。
为什么呢？因为她觉得自己永远也学不会使用新系统而别人都比她知道得要多。
在这个例子里，一位长期保持高绩效水平的员工由于对未来的畏惧而处于R1的状态。
她需要领导者很好地运用任务行为，给她大量的指导，并且不时地给她信心。
布莱克维尔：所以，即时面对的是一位处于R1状态的员工，你也需要使用一定的关系行为，对吧？赫塞：绝对正确。
如果你仔细审视一下情境领导模式图，你会注意到各种行为都永远不会为零。
领导者通常的行为都是关系行为和任务行为的组合，而四种领导模式间的区别就在于这两种行为在具体应用中的比例。
对R1，我们所采取的领导模式为S1（教练”模式），这种模式中应用大量的任务行为和少量的关系行为。
就以我刚才告诉你的那个干预我朋友的女儿需要大量特殊指导的例子来说，在进行职务训练的时候，领导者要给她时间和所需的知识来进行工作。
下一个状态水平叫R2，处于这种状态的员工情况是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。
这个员工的技能水平仍然不能满足日常工作的需要，但与R1的情况不同，R2的员工想要，甚至是渴望学习技能；或者她想学习并且相信自己有能力学好。
在这种情况下，适用的领导模式为S2，我们也将其称作“引导”。
此时，领导者会同时采用多得多的关系行为和大量的任务行为。
现在，由于员工有工作意愿和信心，领导者可以在对她进行指导性的任务行为的同时给予情感上的支持，并向她解释为什么有些事必须要按照一定的方式去做。
通常，一位新员工的起始状态就是R2。
他们还没有接受过相关的工作培训，但他们愿意为做好工作而积极努力。
布莱克维尔：当员工们了解了工作情况并获得了更多的信心之后，我猜他们需要更少的任务行为和更多的关系行为。
赫塞：是的，的确如此，至少在一定程度上是这样。
但要记住，一个人的状态是随着任务的改变而改变的。
如果你不管员工干得是什么都对他（她）采取同样的态度，你就不能提供他所需要的领导。
我习惯于这样想问题：“了解他们，领导他们，与他们一起成功。
”了解状态水平的关键是持续地观察和判断。
我们来看看R3。
R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。
这个人现在所表现出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因为某种原因而缺乏动力。
比如Tom能够很好地完成日常工作但他现在对工作变得很消极。
因为他们组里一共有五个顾客服务代表，而他所接的顾客达到总业务量的40%，可所受到的待遇却和大家一样。
由于觉得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。
S3领导模式，又称作“参与”，将运用大量的关系行为以恢复Tom的工作水平，并使他了解自己的价值所在。
另外，R3所表现出的能力和不自信需要良好运用关系行为以使他们获得所需的鼓励和自信。
比如Andy已经完成了给予情境领导课程的培训并有足够的能力教授这个课程，但在他克服对自己将要进行的工作所抱有的紧X情绪之前，他不能独立完成教授工作。
成功的领导者会提供一些帮助，鼓励他，提醒他在培训课上曾经学到了多少东西并做得非常理想，而且要采用各种措施为他打气，直到他转变为R4。