IBM战略资源管理
运用PBC实现战略绩效管理
决策。
PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员⼯⼯作情况进⾏评定，再上⼀级经理进⾏总的调整。
每个员⼯都需要进⾏年度总结，并与他的直接经理⾯对⾯讨论这个总结，根据考核和评价的结果，PBC结果不同的⼈会有不同的待遇：A级员⼯（PBC1）将会拿到⾦额最多的奖⾦和下⼀年度⼤幅度的⼯资调整，B等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖⾦和调整⼯资者，C等（PBC3）被认为是需要努⼒的，D等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。
从历史看，70%左右的IBM公司职⼯每年都能完成任务，只有15%的⼈超额完成任务或不能完成定额。
从其界定的评估标准看PBC1：优（超出所有的要求）出⾊完成任务，员⼯所取得的成果远远超出所设⽬标的要求，并对公司⽬标的达成做出重⼤贡献；PBC2：良（达到所有的要求）员⼯完成或部分超过了承诺的要求；PBC3：中（没有达到所有的要求）员⼯达到了多数⽬标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4：差（结果不满意）员⼯离既定⽬标相去甚远，须通过相应的努⼒来提⾼，如在既定的期限内没有改善将导致离职。
从实践上看，绝⼤多数的员⼯都能达到PBC2的要求。
绩效奖惩量化处理在IBM，年终奖⾦的发放是由公司业绩和个⼈业绩共同决定的。
在计算个⼈业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同⽐例计算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。
在做PBC考核时，除了与个⼈业绩挂钩外，还与公司的整体业绩紧密相连。
这样做的主要⽬的是⿎励员⼯更关注公司的营运成功。
公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的，它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下：销售收⼊20%；利润25%；库存周转率15%；产品品质20%；客户满意度20%。
不同级别的员⼯，年终奖⾦中公司和个⼈业绩所占的⽐例不同。
不同级别的员⼯年终奖所占其本⼈全年基本⼯资的⽐例可能有所不同。
总体来说，⾼级别员⼯的年终奖，也即风险性收⼊所占其个⼈全年基本⼯资的⽐例较⾼，⽽基层员⼯的基本⼯资，即固定收⼊在其个⼈全年总收⼊中所占的⽐例较⼤。
IBM战略规划
IBM战略规划IBM是一家知名的全球信息技术公司，自成立以来一直致力于推动科技进步和创新。
为了保持竞争力并适应不断变化的市场环境，IBM需要一个严密的战略规划，以确保企业能够在未来取得成功。
首先，IBM的战略规划应该注重技术创新。
技术是IBM的核心竞争力，因此公司需要不断寻求科学技术的突破，推动新产品和解决方案的开发。
IBM应该加大研发投入，建立更多科研实验室，并与高等院校和科技公司进行合作，以提高技术创新能力。
其次，IBM的战略规划应该注重市场定位。
在全球范围内，市场需求和竞争环境各不相同。
因此，IBM需要根据不同地区的市场特点，制定相应的营销和销售策略。
此外，IBM还应该加强对新兴市场的开拓，抓住新的商机和增长点。
同时，IBM的战略规划应该注重生态系统建设。
现如今，很多企业已经意识到合作对于实现长期成功的重要性。
IBM应该与合作伙伴共同打造一个完善的生态系统，以共同开发解决方案并支持客户需求。
通过合作，IBM可以从合作伙伴的专业知识和资源中受益，并提升自身的竞争力。
此外，IBM的战略规划还应该注重员工培养和发展。
员工是企业最重要的资产，他们的知识和技能对企业的发展至关重要。
因此，IBM应该加强员工培训计划，持续提升员工技能和领导能力。
此外，IBM还应该鼓励员工创新和创造，激发员工的潜力，并为他们提供发展和晋升的机会。
最后，IBM的战略规划还应该注重可持续发展。
在今天的社会中，可持续发展已经成为一个全球性的关注点。
IBM应该将可持续发展纳入战略规划中，并致力于减少对环境的负面影响。
通过采用更环保的生产方法和能源利用方式，IBM可以实现可持续性发展，并为客户提供更加环保的解决方案。
综上所述，IBM的战略规划应该注重技术创新、市场定位、生态系统建设、员工培养和可持续发展。
只有通过制定一个全面的战略规划，IBM才能够在激烈的竞争中取得优势，并实现可持续的增长和发展。
IBM是一家全球知名的信息技术公司，拥有悠久的历史和丰富的经验。
IBM人力资源管理的三个体系
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
IBM非一般公司人力资源管理
方法要点：这个公司对于人才管理从激励层面上讲，是一种战略性资本运营策略。
第一、内部人力资源投资将转化成内部资本。
第二、设立环境，进行激活人力资本潜藏资源。
第三、实施内部合作关系，实现多赢。
第四、内部设立人力资本升值孵化机制，战略性投资。
第五、实现平衡分配，勤奋和利益挂钩。
第五、给予员工再发展或创造的空间。
第六、允许犯错应该看成人力资源管理方法或是一种有效工具，也是对企业机制进行反向监督和监测的一种好方法。
第七、待遇留人，待遇概念给予放大，不仅是给予佣金劳动报酬，还应该给予实现自我价值的物质支持，这也是待遇概念放大。
第八、奖励分为职位提升奖励、经济奖励，还应该有预期奖励，含有股份分配或给予人力资源发展性投资甚至是相关环境性投资。
需要找到杠杆，平衡以上关系。
注：以上的方法在国内大型企业也仅用部分条款，中小企业很难谈到正规化的人力资源管理，更难以投资。
所以中国企业应该站在战略高度上设计人力资源体系了，并分清决策、管理及执行的同时分清人力资本、人才资源和人力资源，这是新话题，需要研究。
IBM公司：非同一般的激励原文美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理人力资源的框架，它由三个支柱构成：战略人力资源、组织和人力资源服务。
战略人力资源是指将人力资源管理与公司战略目标相结合，以确保公司有足够的人才支持其业务增长。
这包括制定招聘、培训和绩效管理计划，以及确定员工的职业发展道路。
组织是指构建高效的组织结构，以便员工能够在工作中最大限度地发挥其潜力。
这涉及到确定工作职责、定义组织层次结构、制定工作流程和确保员工有清晰的沟通途径。
人力资源服务是指为员工提供支持和服务，以提高其生产力和幸福感。
这包括提供有关福利和薪酬的信息、为员工提供培训和发展机会、制定政策和程序，以及为员工提供支持和支持。
这三个支柱相互关联，构成了IBM公司的人力资源管理框架。
它们一起确保员工能够实现他们的职业目标，同时为公司提供所需的人才和资源，以推动业务增长。
- 1 -。
华为从IBM引进的BLM模型-战略与执行：IBM业务领导力BLM模型
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？
IBM Global Business Services
练习 1 –差距分析
差距类别： 差距描述：
形成差距的主要原因 ：
负责人：
Hale Waihona Puke IBM Global Business Services
IBM 业务领先模型- 战略
•BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层 管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。
•IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。
•战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,
战略与执行 IBM 业务领导力BLM 模型
具体内容
概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论
IBM Global Business Services
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距 业绩 机会
Business Leadership Model 是一个IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台
机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在1218 个月内如果在未来6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周 期需要18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6 个月 。 负责人：XXX
IBM战略与执行IBM业务领导力模型
进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合创新模式资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
增长
麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场
业务设计:价值主张
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景：战略目标：近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
IBM业务领先模型 - 领导力是根本
IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
战略管理案例分析——IBM出售PC业务
IBM出售PC业务案例分析姓名：陆欢学号：08119582011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
透视深蓝—记IBM公司战略性调整
向生物信息学领域进军
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美国IBM公司的CIS战略
美国IBM公司的CIS战略简介美国国际商业机器公司（International Business Machine Corporation,简称IBM）率先设计导入企业识别系统，IBM公司创建于1924年，开业伊始，IBM公司就实行了标准化的统一管理，使员工服饰也在统一之列。
进入50年代，电脑新技术沉重地打击了IBM公司的传统老产品，在市场和效益急剧滑坡的危难之际，小托马斯•沃森于1955年接替父亲就任IBM公司总裁。
上台不久，小托马斯•沃森就制定和实施了一系列战略改革的新决策及其新举措。
第一，集中全公司人力、物力、财力设计开发新一代电子计算机的硬件系统，特别是软件系统和网络技术。
IBM电子计算机系统既能综合网络中各个计算机提供的数据，并且进行总体的监督和控制，又能连续不断地接收和存储各种瞬间变化的数据，并进行同步的实时处理和控制，单机技术和联网动手术设计组合更新的标准模块系统部件技术，大大简化了电子计算机的装配程序和操作和程序，从而提高了计算机生产制造和使用操作的标准化、便捷化、舒适化。
凡是IBM公司的客户，所有电子计算机都可以超越企业界限而统一联网。
不仅把单机系统万一发生故障可能造成的损失降到最小限度，而且各个企业因此不必另设辅机、配机系统。
第二，推行全天候、全方位、全球性的限时维修服务，特别是售前、售中、售后全过程的系列化、联网化、伙伴化优质服务。
50年代，IBM公司既销售又出租电子计算机，向客户提供业务咨询、人员培训、软件开发、保养维修等各种服务，60年代，IBM公司又协助客户制定企业发展规划，承接企业发展过程中所必需的计算机设备和技术的开发业务，不仅可以以旧换新，而且可以在旧的基础上更新，避免企业有设备和技术因为不断更新而闲置的后顾之忧。
70年代以来，IBM公司还提供客户没有的设备、技术、人才，客户则利用自己的设备、技术、人才，共同开发、研制、应用企业发展中所必需的计算机设备和技术，为企业节省不必要的更新投资。
联想公司的人力资源战略
为了激发员工的积极性和创造力，联想公司推行内部竞聘制度，鼓励 员工参与岗位竞聘，实现个人价值的最大化。
领导力培训与培养
高层领导力培训
联想公司针对高层管理人员开展领导力培训，提升他们在战略规 划、团队管理、决策制定等方面的能力。
中层干部培养
针对中层干部，联想公司通过开展管理技能培训、团队建设活动等 方式，提高他们在团队管理、沟通协调等方面的能力。
联想公司的人力 资源战略
目录
• 联想公司概况 • 联想公司人力资源战略概述 • 联想公司招聘与选拔战略 • 联想公司培训与发展战略 • 联想公司绩效与激励战略 • 联想公司员工关系与企业文化战
略
01
联想公司概况
公司历史与发展
01
1984年，联想集团成立 ，成为中国科学院计算 技术研究所投资设立的 高科技企业。
企业文化建设
1 2 3
核心价值观
联想公司强调企业文化建设，树立以客户为中心 、创新、诚信等为核心价值观，引导员工的行为 和决策。
团队文化
联想公司倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与 合作，形成良好的团队氛围，提高工作效率和凝 聚力。
品牌文化
联想公司注重品牌文化的塑造，通过产品和服务 传递企业文化价值观，提升品牌形象和市场竞争 力。
早期阶段
联想公司成立于上世纪80年代， 最初的人力资源战略主要关注员 工招聘和培训，以及建立基本的
薪酬和福利制度。
发展阶段
随着公司规模的扩大和市场竞争 的加剧，联想开始注重人才的选 拔和培养，推出了一系列职业发
展规划和培训项目。
成熟阶段
近年来，联想公司更加注重人力 资源的战略性地位，通过制定和 实施全面的人力资源战略，提升 员工的归属感和忠诚度，增强企
联想收购ibm管理学案例分析
联想在收购IBM PC业务时，充分考虑了自 身的战略发展需求，将IBM的PC业务与联想 自身的业务进行了有机结合。
资源整合与风险控制
资源互补
01
联想收购IBM PC业务后，实现了资源互补，提高了整体竞争力。
风险评估
02
联想在收购过程中，对可能出现的风险进行了充分评估，并采
取了相应的措施进行控制。
面对全球硬件市场的激烈竞争，联想希望通过收购IBM x86服务器业务，快速 提升自身在服务器市场的地位和竞争力，扩大市场份额，并获取IBM的先进技 术和品牌影响力。
02
联想收购ibm的动因分析
扩大市场份额
联想希望通过收购IBM的PC业务，快 速进入国际市场，扩大市场份额。
IBM在国际市场上拥有较高的知名度 和品牌影响力，联想希望借助其品牌 优势，提升自身在全球范围内的市场 份额。
THANKS
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联想收购ibm管理学案例 分析
• 引言 • 联想收购ibm的动因分析 • 收购过程的管理学分析 • 收购后的整合与管理挑战 • 联想收购ibm的启示与建议
01
引言
主题简介
联想收购IBM x86服务器业务
联想集团于2014年完成了对IBM x86服务器业务的收购，此举对联想的业务发展 、品牌形象和市场地位产生了深远的影响。
人力资源整合
人才流失
收购后，IBM的部分员工担心职业前景而选择离职， 造成人才流失。
激励机制
联想需要设计有效的激励机制，以吸引和留住IBM的 关键人才。
团队融合
通过组织培训、团队建设等活动，促进双方员工的交 流与合作。
市场定位与战略调整
市场定位
收购后，联想需要重新定位市场，以满足不同 客户的需求。
ibm管理制度范文
ibm管理制度范文IBM管理制度范文第一章概述1.1 引言IBM是一家全球知名的技术与咨询公司，致力于为客户提供创新的解决方案和服务。
为保持企业的长期竞争力和发展，IBM实行严格的管理制度，确保组织的高效运作和员工的个人成长。
本章将介绍IBM的管理制度的基本原则和目标。
1.2 管理原则IBM的管理原则包括以客户为中心、鼓励创新、追求卓越、以结果为导向和重视员工发展。
这些原则是IBM成功的关键，也是我们管理制度的基础。
1.2.1 以客户为中心我们致力于了解客户的需求，并提供满足客户期望的产品和服务。
客户是我们发展的动力，他们的满意度是我们成功之道。
1.2.2 鼓励创新我们鼓励员工不断探索和创新，提出新的想法和解决方案。
创新是我们保持竞争优势的关键，我们鼓励员工拥抱变化，积极参与创新活动。
1.2.3 追求卓越我们追求卓越，不满足于现状。
我们不断学习和改进，以提高产品质量和服务水平。
我们关注细节，并坚持高标准的执行。
1.2.4 以结果为导向我们以结果为导向，通过设定明确的目标和度量标准，衡量和评估团队和个人的绩效。
我们鼓励员工追求卓越的业绩，并承担责任。
1.2.5 重视员工发展我们重视员工的个人发展和成长，提供培训和发展机会，帮助他们实现自己的潜力。
我们鼓励员工参与职业规划和学习计划，并提供良好的工作环境和福利待遇。
1.3 管理目标IBM的管理目标是建立一个高效的组织，实现持续的业务增长和盈利能力。
我们的管理制度旨在帮助我们达到以下目标：1.3.1 提升客户满意度我们努力提供高质量的产品和服务，满足客户的需求和期望。
我们倾听客户的声音，并不断改进我们的产品和服务。
1.3.2 实现业务增长我们追求业务增长，通过创新和改进来开拓新市场和拓展现有客户。
我们通过市场调研和战略规划，制定具体的业务增长目标。
1.3.3 提高运营效率我们致力于提高组织的运营效率，通过优化流程和资源配置，降低成本和提高生产效率。
我们持续改进，并将最佳实践应用于我们的运营中。
IBM的文化变革经验分享与人才管理
IBM的文化变革经验分享与人才管理IBM的文化变革经验分享与人才管理作为全球领先的信息技术和咨询服务公司，IBM在过去几十年间一直致力于不断创新和变革，以适应不断变化的市场和技术环境。
在这个过程中，IBM积累了丰富的文化变革经验和人才管理经验，下面将分享一些关键的经验和教训。
首先，IBM认识到文化变革的重要性。
在面临新的挑战时，IBM意识到单纯的技术创新和战略调整是远远不够的，只有通过对组织文化的变革，才能真正推进变革和创新。
因此，IBM积极主动地研究和分析自身的组织文化，并制定相应的文化变革计划。
这个计划包括重新定义和传播公司的价值观和使命，推动员工形成新的行为习惯和思维模式，以适应新的市场和技术要求。
其次，IBM注重领导力的培养和发展。
在文化变革的过程中，IBM发现领导力的作用至关重要。
只有拥有优秀的领导力，才能引领组织和员工共同努力，推动变革和创新。
因此，IBM 注重培养和发展领导力，通过各种培训和发展计划，提升领导者的能力和素质。
同时，IBM也重视基层员工的领导力培养，鼓励员工主动担任一些项目或活动的负责人，培养员工的团队合作和领导能力。
另外，IBM注重员工的参与和沟通。
在文化变革和人才管理的过程中，IBM非常注重员工的参与和沟通。
IBM通过定期的会议和活动，向员工传达变革的目标和理念，同时也给员工提供了发表意见和建议的平台。
这种参与和沟通的机制，让员工感到自己的意见和价值被重视，激发了员工的积极性和创造力，推动了文化变革和创新的进程。
此外，IBM还注重多元化和包容性。
IBM意识到，只有拥有多元化和包容性的团队，才能更好地适应和应对变化。
因此，在招聘和人才管理方面，IBM非常注重多元化和包容性的原则。
IBM鼓励不同性别、种族、文化背景和能力的人员加入公司，并为他们提供平等的机会和待遇。
这种多元化和包容性的文化，为IBM带来了更广泛的视野和创新的动力。
最后，IBM注重持续学习和适应能力的培养。
华为引进的IBM BLM模型
IBM的BLM简介1.IBM的BLM简介IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model）是一个完整的战略规划方法论。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
2.BLM八个黄金准则BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
IBM公司战略管理案例背景
•IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析）背景：IBM公司发展史简介IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，着名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM 新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J.Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
联想收购 IBM 之后的战略分析
,联想收购IBM之后的战略分析一、联想的简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
2004年12月8日联想集团宣布,以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM个人电脑事业部,其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层的变更调整,IBM高级副总裁史蒂芬-沃德出任联想集团新CEO,杨元庆则改任公司董事长,创始人柳传志彻底退居幕后。
二、公司战略目标、愿景和目标（1）联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
（2）联想的愿景：高科技的联想、服务的联想和国际化的联想。
（3）联想的目标是做中国的苹果公司三、收购IBM后公司的状况企业结构变化图联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。
交易后，联想集团将以中国为主要生产基地。
联想集团将拥有约19,000名员工(约9,500来自IBM，约10,000来自联想集团) 联想集团曾收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔。
而目前联想集团在这个行业中大约排名第四。
但是关于这次联想收购IBM,的评价，每个人都有不同的看法。
四、公司的外部环境分析（一）政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
战略管理案例分析——IBM出售PC业务
IBM出售PC业务案例分析姓名：***学号：*******2011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
关于IBM公司治理结构与启示—赴IBM考察报告
关于I B M公司治理结构与启示—赴I B M考察报告一、i b m公司治理结构概况i b m公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年i b m员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国i t行业排行第一。
i b m公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，i b m一直被视为美国“历史上最成功的公司”。
即使在美国经济景气不再的2001年，i b m首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。
(一)i b m公司股权及治理结构i b m是一个股权高度分散的上市公司。
公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。
这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。
董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。
董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。
董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。
从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。
从i b m的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。
(二)董事会组成及作用i b m现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。
独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。
董事任期1年，可连选连任。
董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。
IBM公司SWOT分析
在过去的80多年里，
IBM始终以超前的技术、
出色的管理和独树一帜
的产品领导着全球信息
工业的发展，保证了世
界范围内几乎所有行业
用户对信息处理的全方
位需求。如：1969年阿
波罗宇宙飞船成功登球；
1981年哥伦比亚号航天
飞机又成功地飞上了太
空，都凝聚着IBM无与
伦比的智慧。
• 在信息产业迅速发展，
竞争激烈的时代，为 进一步发挥IBM的全方 位优势，将信息产业 的最新技术尽快地转 化为有价值的解决方 案，增强竞争优势， IBM在组织机构、管理 模式、产品技术及客 户服务等各方面进行 了重大调整与改革。
①通过使用在线讨论数据库，使IBM 公司全球各地的经理和分析家通过网 络进入竞争情报数据库，对市场及竞 争对手作出新的竞争分析。
②使用IBM公司的全球互联网技术获 取外界信息，利用公司的内部互联网 技术更新企业内部的信息，调整经营 战略。
①市场上有多至12家竞争对手。
②个人电脑革命迅速发展。PC机市 场需求挑战IBM以大型主机硬件设 备为主的研发。
一批优秀人才产生。如：人才管理采用 “蓄水池”计划和“Bench(长板凳)”计划， 让优秀人才脱颖而出，同时为企业输送了 优秀后备人才。
⑤薪金管理形成高效绩文化。
①IBM的各类信息系统已成为世界 许多重要业务领域中最可靠的信息 技术手段。
②业务在华等国进一步拓展，个性 化服务市场需求增加，出现新客户 群。
16
1
6
1
6
125
153
－－－设定GM-1为竞争对手
因素
权衡 营养保护
评分
权衡评 分
优势与弱势 市场的占有率高
高效益的产品 方便的包装 良好的医药支持 有效的销售人员 积极的销售人员 良好的销售额 足够的推销预算 良好的公司信誉
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IBM Global Services - Strategic Outsourcing
Agenda
The Market Environment
Strategic Outsourcing
IBM's Capabilities On Demand
2
IBM Strategic Outsourcing
SO as percentage of IBM revenue
19%
SO as percentage of IBM PTI
28%
SO as percentage of IBM employees
21%
SO
Other IBM
8
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Senior Executive Priorities
Cost Efficiency
Revenue Growth
Customer Satisfaction
Source: 2003 SO Market Insights study, Mercer Management Consulting -- 300 interviews with senior executives
Management Needs
Shareholder Value
Improve cash flow Improve return on capital
Real-time decision support analytics and tools Operating model flexibility
4
IBM Strategic Outsourcing
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IBM Global Services - Strategic Outsourcing
Why outsource? To increase shareholder value...
"Strategic outsourcing positively impacts shareholder value. Our research suggests the difference is in the order of 5.4% above the individual sector average and 4.9% above the overall FTSE 100."
- Source: Stern Stewart, "IT Outsourcing and Shareholder Value"
5
IBM Strategic Outsourcing
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IBM Global Services - Strategic Outsourcing
Majority of the customer base Strategic
Business Focus
Strategic
Source of competitive advantage
~10% Differentiate
How to proactively bring technology solutions as the business
IBM Global Services - Strategic Outsourcing
Customers are tending to view IT as a support or enabler
The strategic (transformational) and constraint (necessary evil) segments are becoming less prevalent.
How to respond to the needs of the business
ITFocus
Constraint ~10% Necessary evil
Low Reliance on IT How to get by with a minimal use of IT High
© 003 IBM Corporation
Enabler Financial
Critical operational tool
~55% Process efficiency
How to earn a return on this technology investment
Support Technical
Core system
~25% Business leverage
IBM Global Services - Strategic Outsourcing
IBM Strategic Outsourcing
Emily Wright Business Consulting Services
IBM Strategic Outsourcing
© 2003 IBM Corporation
2001 2003 2005 2007 2002 2004 2006
Source: GMV 2H03
7
IBM Strategic Outsourcing
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IBM Global Services - Strategic Outsourcing
Strategic Outsourcing represents a major source of revenue and profit for IBM
- Source: Morgan Chambers, "Outsourcing in the FTSE 100: The Definitive Study"
"Evidence shows that IT outsourcing has a discernible positive impact on share prices. A study of 27 companies undertaking large IT outsourcing initiatives indicates an average gain in shareholder value of 5.7% over and above the general market trend."
6 © 2003 IBM Corporation
IBM Strategic Outsourcing
IBM Global Services - Strategic Outsourcing
SO is a Mainstream IT Solution
Substantial market growth over last five years; growth anticipated at 9% through 2007. IBM is a market share leader.
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IBM Global Services - Strategic Outsourcing
In a weak global economy, companies face uncertainty about their economic and strategic future
Companies are taking actions to improve their bottom line
rather than waiting for “the recovery” to solve problems
Source: 2003 SO Market Insights study of 300 senior executives, Mercer Management Consulting
Strategic Needs
Improved core business focus Transformed business design Additional dollars invested in higher-value projects
Financial Needs
Reduce and control operating costs
Slow economic growth and pressures to improve earnings are combining to make cost cutting the primary agenda item for a large majority (78%) of companies Growth is emerging as an important issue as economic recovery has been postponed (and may be slow to return). IT continues to be an important lever in achieving the cost saving objective for most companies in two very different ways
9
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IBM Global Services - Strategic Outsourcing
Outsourcing has become a common business strategy
60% of Fortune 100 firms have their outsourcing business strategies in place
Market Opportunity
$Billions
190 172 155 141 130 116 122