战略人才管理 - 发展人才

战略人才管理–发展人才

1 致力于人才发展

作为领军人物，您至少应当将1/4的时间花在识别人才和发展人才方面，同时也要不断加强自己对人的判断力。韦尔奇、伊梅尔特、雷富礼和基根都表示，他们将30%-40%的时间都花在人事决定上。将您的下属分为不同等级，从不同角度对他们进行观察，思考一下他们在哪方面最有发展。在这个过程中，要摒弃个人偏见，一切以事实为依据。比尔康纳狄、杰克韦尔奇以及后来加入的杰夫伊梅尔特总是会不停地谈论人才，随时留意以便发现可塑之才，然后对其加以磨炼。这样，你自己的能力也会增强。在你花费时间和精力帮助人才发挥自我潜能后，人才自然会留下来。在通用电气排名前600的管理者当中，95%的人都不曾辞职，这不得不说是个神奇。通用电气当然也不想失去他们，所以会对他们保持密切的关注，且每年进行两次考评。

2 挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究每个财务数据一样

每个人都有其独一无二的特点和才能。企业应当增强对人才独特性的关注，例如他是否希望内部转岗、组建团队或是分管一个市场。积极地找出一件或两件能让人才快速发展或是倒退的事情，将商业事件与管理者的行为、决定紧密联系在一起，直到找出对人才成长最有利的领域或方面。宝洁认识到戴波亨瑞塔在理解消费者和建立关系方面的特长，于是给了她一个亚洲区的高管职位。在宝洁亚洲区，天生怀才的管理者都会迅速成长。安捷伦的罗恩纳希安从尼尔斯法什身上看到了企业家的执行力和技术专家对细节的专注。法什亲自教导罗恩，让他学会在与国际合作伙伴的谈判中牢记企业发展战略，并最终帮助他成为一名优秀的总经理。

3 积极、真诚地给予反馈

对于有内涵的员工和管理者而言，往往一个建议就能促成他们的发展。例如一次意义重大的演讲、一次培训经历或是某个值得信任的人对他的当头一棒。领导者们会把握一切机会来更好地理解人才并在恰当的时机给出指导。当阿德里安狄龙的老板向他点出当办公室里最聪明的人的不利时，他的职业发展立刻呈现出全新的面貌。好的反馈应当是有针对性、建设性和真诚的。联合利华的高管会走访各个国家的分部，与人才会面。他们会把自己的反馈登在管理培训生通讯录上，以此帮助年轻人尽快成长。杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特和其他通用电气高管都会在正式的培训环节后加上非正式的带教，以此巩固学习成果，加速人才发展。

4 让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责

领导者应当通过以身作则来示范培养人才的重要性。在通用电气和宝洁，进行商业总结时总是会包含关于人的问题，所以部门管理者必须要对自己的手下一清二楚：谁表现得好，谁还需要多锻炼，谁应当从事一些不同种类的工作或是接触不同的环境？人才发展已经成为企业基因的一部分。在安捷伦，领导力培养是考核负责人表现的一个重要原因；公司也会给出相应奖励。公司CEO每年都会对此进行两次考核。

5 为额外成长提供学习机会

真正的领导者会不断地增强自己的技能，拓展自己的网络，磨炼自己的特性以及提高自己的判断力。经验是一个伟大的老师，但知识的学习同样重要。学习可以让管理者意识到自己未曾注意的方面。如果你的企业没有克罗顿维尔，那就可以去一些当地的大学，或者聘请专家在室内或是网上进行教学。诺华会从外面请来专家帮助管理人才增强自我意识和心理构建。联合信贷有效发挥了联合管理中心的作用，帮助集团管理者们扩大视野，紧跟泛欧洲的发展战略。在培训中，对学习内容和提供建议尽量做到细致到位。对于当前面临着国际风云变幻的企业家们来说，持续学习、紧跟变化已成为成功的必备要素。