战略管控下的人力资源管理..

中国水电四局“管理提升活动”专项研究主报告战略管控下的人才培养管理专项研究负责人：贾莽研究单位：第六分局编制时间：2013年6月15日目录一、摘要 (1)二、前言 (1)三、人力资源的战略分析 (1)四、按战略要求制定分局人力资源规划 (5)五、分产业确定研究内容 (6)六、基本步骤和具体措施 (6)七、取得的阶段性成果 (10)八、存在的问题与下一步打算 (11)战略管控下的人才培养管理一、摘要本研究着重于探索在企业战略管控下的人才培养，正确的发展战略是企业快速健康发展的根本保障，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋，对未来发展具有重要的指导意义。

人才培养必须纳入企业发展战略中，在企业发展战略的管控下进行人力资源战略定位、人力资源规划、人才培养等。

带着人力资源管理现状是否能够满足分局发展战略需要的问题，认真研究企业的中长期发展战略与市场定位，全面剖析了分局的人才队伍状况，梳理了人力资源管理政策与制度，发现人力资源的现状无法满足企业发展的需要，人才短缺严重制约着企业的发展。

确定研究内容，制定人才培养的基本步骤和具体措施，以及近二年来取得的阶级性成果，并对后续的人才培养提出修正性的意见。

二、前言第六分局主要依靠承揽建筑工程项目和仓储运输任务，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要是通过配置人力资源转化产生。

但是随着市场经济的不断发展，建筑企业自身固有的易流动、偏远艰苦、待遇低下的特点，越来越难以吸引人才，又因建筑工程的利润低薄，迫使企业不断扩张经营规模，维持必要的规模利润，工程项目的分布区域逐渐扩大，且点多面广，导致各类专业人才需求量猛增，人才供给矛盾突出；建筑企业自身的特性导致企业在市场经济中对人才吸引力的逐渐降低，致使人才流失日趋严重，人才的保障与供给愈加困难。

为了提供强有力的人才保障，满足企业对人才的需求，必须激发员工的积极性，促进员工自身成才，加强人力资源的战略管控，深化分配制度，完善以创新薪酬分配为中心的人力资源管理体系，创造有强大吸引力的组织，让员工在本企业中成长发展，人人争当管理与技术能手，使企业人丁兴旺，事业发达。

三、人力资源的战略分析（一）分局的经营战略目标中期目标：在2015年前，分局年度产值突破9亿元，力争12亿元；在房建水利、市政、新能源市场实现实质性突破，该领域的年度产值目标不低于4亿元，力争6亿元；形成仓储运输、房建水利、小水电、新能源四个主要产业的发展格局。

长期目标（2016年—2020年）：分局年度产值突破12亿元，力争15亿元；年度市场开发完成10亿元以上；在房建水利、市政、新能源施工市场领域年度产值完成7亿元，力争9亿元以上。

按照现代施工企业制度和规范化管理要求，建立以项目管理为核心的经营管理体系。

把分局建成管理技术密集型的企业，打造成公司的标杆型主力团队。

（二）分局的人力资源战略目标争取市场首先是争取人才，并留住人才，用好人才。

坚持“人力资源是第一资源”的人才发展战略思想，树立“以人为本，以诚待人”的管理理念，建立“感情留人、事业留人、待遇留人”的良好氛围，通过实施激励机制、人才培养和发展机制等一系列措施，构建企业核心人才群体，培养和造就适应分局发展要求的一流员工队伍，不断增强企业核心竞争能力。

在人才开发上，采取自身培养，社会招聘，公司内部引进的方针。

随着业务的不断扩张，分局人员逐渐增加至800人以内，管理人员和工程技术人员占75%以上，技术工人（包括测量工、技能操作人员及设备操作人员）占20%左右，其他后勤服务人员占5%左右。

（三）分局经营业务发展的走向分局主营业务发展以全面促进基本产业持续发展为基本面，进一步强化仓储运输管理，把仓储运输作为特色产业强势发展，以抢抓机遇开拓水利房建领域，兼顾市政、路桥、新能源等业务为重点发展方向。

（四）人力资源管理的现状1、人力资源存量盘点截止2013年2月底，分局共有职工609人（女职工148人），平均年龄39.6岁。

管理技术人员347人，占57%。

具有研究生学历1人，本科95人，大专212人，中专50人，中技56人，高中及以下156人；各类高级职称13人，中级职称80人，初级职称86人；注册的一级建造师4人，二级建造师7人，造价工程师1人，安全工程师2人，质量工程师1人；高级技师7人，技师25人。

2、按产业结构划分人员土木工程项目人员所占分局人员比例37.11%，却完成了78.66%的产值与缴纳64.87%的产值和劳务管理费用。

可见，土木工程项目是分局的利润来源点，同时也是分局快速扩大营业收入的增长点，目前分局以房建水利工程、仓储运输、小水电工程、新能源工程为中期发展规划，大力拓展土木工程市场。

分局人力资源办也必须优先培养土木工程专业技术管理人员。

3、SWOT分析人力资源现状机会O:威胁T:2013年度的高校毕业生达到699万人，在明后两年仍然高达700万人左右。

分局发展势头良好，各种制度基本齐备。

竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，技术人员流失严重。

项目经理、经营财务、物资设备、国际商务等高级人才供给不足。

优势S:劣势W:务实高效的价值观，领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；员工对企业忠诚度高，有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；以业总量过剩与结构性短缺并存，在某些部门冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；管理技术人员流失严重；对优秀人才支付的薪酬在劳动力市场没4、人力资源管理现状与所处的管理阶段分局、分局党委高度重视人力资源管理工作，但基层单位对人力资源管理的重要性认识不足。

基层单位对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的劳动人事管理上，人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。

长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

尤其缺乏人力资源管理人才，大多人事专员对最基本的劳动、保险法律法规缺乏认识，不能有效开展人才培养、绩效考核、薪酬设计、培训教育、人力资源规划等工作。

各级组织未形成全员参与人力资源管理的理念。

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前各级管理层对此认识不足。

典型是各组织部门领导不能准确提供本部门有关员工工作分析、岗位说明书、培训需求、绩效考核指标、业务流程方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。

人力资源组织机构存在问题。

仅有分局把人力资源办作为独立的组织机构，分局所属单位的人事专员均是兼职且不独立开展工作。

整个分局从事人力资源管理的员工13人（其中女性10名，9人是兼职），长期从事人力资源管理3人，其余全部来自技术部门或工人岗位或其他人员，极其缺乏人力资源管理方面的专业背景及相关的专业培训，并且流动性较大。

人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的劳动工资管理上。

绝大部分人员不熟悉国家的劳动人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务根本就不了解，更谈不上有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更无法进行战略性人力资源管理工作，为分局高层决策服务。

从事人力资源管理的专业素质，大大制约了分局人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性。

分局人力资源管理所处的发展阶段。

二十世纪六十年代以后，世界经济进入了知识经济时代，在理论界许多著名经济学家在这种经济现象发生的背景下，引入了“人力资本”概念。

传统人事管理的管理目的是为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现，担任被动的“救火队”，解决麻烦。

人力资源管理的目的着眼于企业长远发展，将人才视为重要资源，注重人员开发。

人力资本管理的目的是综合考虑企业利益和员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，注重增值升利。

目前分局的人力资源管理正在从第一阶段向第二阶段过渡。

四、按战略要求制定分局人力资源规划分局的发展战略为人力资源管理树立了灯塔，指明了方向。

人力资源管理工作要紧紧围绕分局发展战略与产业规划，以打造支撑分局提升品牌影响力、自主创新能力、可持续发展能力和国际竞争力的关键人才队伍为核心，培养造就总量适当、结构合理、专业配套、素质优良、充满活力的管理技术密集型人才队伍，即实施分局“155352”人才培养工程，重点培养100名具有较强复合能力的项目经理，50名有较强理论知识和实战经验的经营财务管理人才，50名有较强理论知识和实战经验的资产管理人才，30名善于做群众工作、宣传工作的优秀政工人才，5名能适应国外工程建设需要的优秀项目经理人才，200名以上具有高超操作技能的各类优秀技能人才。

表1、2012～2015年人才队伍发展中期目标(单位:人数)表2 、2012～2015年按岗位分类人才发展中期目标(单位:人数)目前分局的人力资源管理工作就是围绕人才培养工程进行引进与内部培养，在3至5年的时间段里初步解决人才供需短缺的局面。

五、分产业确定研究内容1、根据分局的产业结构与战略定位，以及分局的中长期规划，各单位分析现有人才结构矛盾与存在的短板与瓶颈，拟定人力资源的发展规划与培养计划。

2 、建立以业绩考核为核心，以公开竞聘、组织考察、定期考核、追责问责为主要形式的管理干部能上能下的人事制度。

3、建立以全员绩效考核为核心，以年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制和协议工资制为主要形式的收入能增能减的薪酬分配制度。

六、基本步骤和具体措施（一）实施的基本步骤1、明确职责与分工分局人力资源办职责：统筹管理人才培养管理工作，建立分局人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策与制度。

协调整合内外部资源，协助所属单位完成人才培养工作，指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。

策划、部署项目经理或关键人才的培养工作。

所属各单位综合办（人事办）的职责：按照分局要求，制定本单位人才培养具体实施办法，制定和落实本单位人才培养计划，协助完成分局人力资源办组织的具体培养工作。

协助完成分局人力资源办对其工作的检查和评估。

各单位党政一把手的职责：各单位党政一把手是本单位人才培养的第一责任人，各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任，各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求，在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。