咨询过程诊断(DOC 27页)
企业咨询诊断报告范本
企业咨询诊断报告范本1. 引言此次咨询诊断报告旨在对ABC公司进行综合评估，通过对其内部组织、业务运营和市场竞争环境的分析，提供有针对性的建议，帮助公司实现业务增长和竞争优势。
本报告基于以下几个关键方面进行诊断：组织结构与流程、人力资源管理、市场营销策略、财务状况分析等。
2. 组织结构与流程分析2.1 组织结构评估根据对ABC公司组织结构的观察和深入交流，我们发现公司的组织结构相对扁平化，部门间协作较为紧密，但存在一些问题。
首先，部分职能重复、职责不明确，导致资源浪费和决策缓慢。
此外，部分关键岗位缺乏明确的职责范围，导致工作职责不清晰。
针对这些问题，我们建议ABC公司进行组织调整，明确每个部门的职责范围，优化岗位设置，避免职能重叠。
同时，建议引入更多项目经理和中层管理人员，提高决策效率和工作执行力。
2.2 流程分析及优化建议针对ABC公司的流程分析，我们发现了一些问题。
首先，部分核心业务流程存在不必要的环节和繁琐的操作，导致工作效率低下。
其次，公司内部沟通不畅，信息传递存在问题，影响了跨部门协作。
为了改进这些问题，我们建议ABC公司对核心业务流程进行全面评估，并借助现代信息技术进行流程优化。
此外，推行跨部门沟通机制，建立一个有效的信息传递体系，加强部门间的协作和合作。
3. 人力资源管理分析3.1 人员结构评估根据与ABC公司人力资源部门的沟通和对员工情况的观察，我们发现公司的人员结构相对合理，各岗位之间的配比较为协调。
然而，在关键岗位上存在一些人才缺失的情况，对公司的业务发展产生一定的限制。
为了解决这一问题，我们建议ABC公司加大对关键岗位的招聘力度，并提供培训和发展计划，吸引和留住优秀人才。
此外，建议公司制定明确的绩效评估机制，激励员工积极投入工作。
3.2 员工满意度调查为了更全面地了解员工对公司的满意度，我们进行了一次员工满意度调查。
调查结果显示，部分员工对公司的沟通和协作不满意，工作压力较大。
第3讲咨询诊断
分析与汇报阶段 调研信息归纳及分析 调研结果总结并撰写 管理诊断报告 调研汇报 企业管理提升建议
6
执行管理诊断程序的6个注意事项
1、诊断从问题入手
2、探究问题的本质
3、查找问题出现的原因 4、注意其他重要的相关问题 5、估计客户解决问题的潜力 6、学会并熟练应用各种管理分析工具7Biblioteka 本 讲 讨 论瘦狗
低
低 相对市场份额
金牛
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
10
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业 务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效
16
例：关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低 可以保持高回报 香港港口业求大于 供带来了高回报 (1999年HIT投资资 本回报率为16%)
行业结构
规模经济
固定成本高，要求 大规模 作为一个真正的港 口枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求 供应链总成本降 低
腹地连接
哪 类 服 务 ？
行业3 行业2 行业1
环节1
环节2
环节3 环节4
环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
22
制造业的 Business System
研究开发
采 购
制 造
物 流
Marketing
销 售
服 务
金融业的 Business System(例: 证券公司的 外债发行) 外卖业的 Business System (例: Fast Food)
管理咨询第四讲管理咨询的诊断
技术与信息诊断
04
技术水平诊断
总Hale Waihona Puke 词详细描述评估组织当前的技术水平，包括硬件、软件、 网络等，并与行业标准进行比较。
管理咨询顾问通过了解组织的硬件设施、软 件应用、网络环境等技术基础设施，评估其 当前的技术水平。此外，他们还会将这些技 术与行业标准进行比较，以确定组织在技术 方面的优势和不足。
信息管理诊断
总结
组织战略诊断旨在明确组织发展方向，确保组织战略的有效实施和达成。
运营诊断
03
生产流程诊断
总结词
生产流程诊断是评估企业生产流程的 效率和效果，找出存在的问题和改进 空间的过程。
详细描述
生产流程诊断包括对生产线布局、设 备配置、工艺流程、生产计划等方面 的评估，旨在提高生产效率、降低成 本、优化资源配置。
总结词
优化资本运作，提高资金 使用效率
详细描述
分析企业资本结构，提出 优化建议，提高资金使用 效率，降低融资成本，实 现资本增值。
财务与投资诊断 财务状况诊断
总结词
识别风险，制定风险管理策略
详细描述
通过风险评估工具和经验，识别企业面临的 市场风险、信用风险、操作风险等，为企业
制定相应的风险管理策略和应对措施。
总结
组织文化诊断旨在培养积极向上的组织文化，提高员工的归属感和凝聚力。
组织流程诊断
组织流程诊断
评估组织的业务流程、管理流程、决策流程等是否高效、顺 畅，是否存在瓶颈和冗余环节。
总结
组织流程诊断旨在优化业务流程，提高组织运营效率和响应 速度。
组织战略诊断
组织战略诊断
评估组织的战略规划、目标设定、竞争策略等是否明确、可行，是否与市场和行 业趋势相符。
心理咨询诊断的六个步骤
心理咨询诊断的六个步骤心理咨询是一种通过专业咨询师的帮助，解决个人内心问题的过程。
诊断是心理咨询的重要组成部分，通过对个体的评估和分析，咨询师能够更好地了解个体的内在需求和问题，并提供相应的解决方案。
下面将介绍心理咨询诊断的六个步骤。
第一步：信息收集在进行诊断之前，咨询师首先需要进行信息的收集。
这包括与个体进行面对面的交谈，观察他们的非语言行为和身体语言等。
通过这些交流和观察，咨询师可以了解个体的情感状态、思维方式和行为模式，并获取相关的信息。
第二步：建立工作关系在心理咨询中，建立良好的工作关系对于诊断的顺利进行至关重要。
咨询师需要通过倾听和尊重个体的感受和需求，建立起彼此信任的良好关系。
只有在一个安全和支持性的环境中，个体才能够更加自由地分享他们的内心问题和困惑。
第三步：评估和分析在收集信息的基础上，咨询师需要进行评估和分析。
这包括对个体的认知、情绪、行为等方面进行全面的评估，并将其与心理健康的标准进行比较。
通过对问题的评估和分析，咨询师能够更准确地了解个体的问题所在，并找到相应的解决方案。
第四步：诊断和问题定义在评估和分析的基础上，咨询师需要对个体进行诊断和问题定义。
这是确定个体实际问题的过程，也是为个体提供适当咨询和治疗方案的基础。
通过对个体问题的准确诊断和定义，咨询师能够更好地帮助个体解决他们的心理困扰。
第五步：制定治疗计划根据诊断和问题定义的结果，咨询师需要制定相应的治疗计划。
这包括确定治疗的目标、选择适合的咨询方法和技术，并制定治疗的时间和频率等。
治疗计划的制定需要考虑个体的需求和实际情况，以确保治疗的有效性和可行性。
第六步：评估和反馈在治疗过程中，咨询师需要进行评估和反馈。
这包括对个体的症状和改变进行定期的评估，并向个体提供及时的反馈和建议。
通过评估和反馈，咨询师可以及时调整治疗计划，确保个体获得最好的治疗效果。
总结：心理咨询诊断是心理咨询过程中的核心环节。
在进行诊断时，咨询师需要进行信息收集、建立工作关系、评估和分析、诊断和问题定义、制定治疗计划以及进行评估和反馈等六个步骤。
咨询诊断ppt课件
5、估计客户解决问题的潜力
6、学会并熟练应用各种管理分析工具
精选PPT课件
7
本讲讨论
一、管理咨询诊断的目的与任务 二、管理咨询诊断的程序 三、管理诊断的思维方法及工具 四、管理咨询诊断诊断报告的写作要领 五、管理咨询诊断案例
精选PPT课件
8
三、管理诊断的思维方法及工具
剖析问题
思考的工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
4
本讲讨论
一、管理咨询诊断的目的与任务 二、管理咨询诊断的程序 三、管理诊断的思维方法及工具 四、管理咨询诊断诊断报告的写作要领 五、管理咨询诊断案例
精选PPT课件
5
二、管理咨询诊断的程序
准备阶段
实施阶段
• 企业基本情况沟通 • 企业调研计划的制定
企业内部调研 • 企业内部人员访谈 • 企业内部资料调阅
高
该方法可用于分析产品、企业单 位或其他要分析的单位。
问题
市 场 增 长
瘦狗
低
明星 金牛
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜 于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务 组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到精选最PP佳T课经件营 成效
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
企业管理咨询
第三讲 管理咨询诊断
精选PPT课件
1
思考：
管理咨询诊断的目的与任务是什么？ 管理咨询的基本思维框架？ 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ 管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？ 咨询诊断报告如何撰写？
精选PPT课件
2
最新心理咨询的初步诊断PPT课件
在上级心理咨询师的帮助下形成诊断 （评估报告）
（1）三份书面报告
• 临床表现、自评，资料的分析与结果 • 心理与行为问题的可能原因 • 关于心理健康的初步印象与理由
（2）提交报告 （3）接受指导，形成诊断
• 案例： P47-50
• 对案例的心理评估： • 求助者提出的问题 • 临床表现 • 资料的可靠性 • 心理问题的关键点 • 心理诊断分类 1. 病因分析
（一）判断正常和异常心理活动三原则
• 主观与客观世界的统一性原则（自知力） • 精神活动内在协调一致性原则（知、情、意） • 个性/人格的相对稳定性原则：
P27：例1-慢性精神分裂症；例2-非精神病
（二）求助者具有典型意义的某些特异行为 表现进行定义
P30:例3-强迫症 例4-躁狂抑郁症
（三）从求助者的“求医行为”来判断其为 神经症或重型精神病
• 心理冲突划界：
3分心理问题；4～6分可疑病例；≥6分神经症
2.神经症与器质性疾病鉴别:
• 器质性精神障碍的特点
(1)有引起精神障碍的脑部疾病或脑功能不全的证 据。
(2)脑病变和精神症状的发生有时间上的关系。 (3)精神障碍可因原发性脑病的变化而发生相应 的变化。
（4）精神症状不是由其他病因引起（如明显的 家族史或应激等诱发因素）
心理诊断
（psychological diagnose）
对在初诊接待中以观察法、会谈法、实验法、测 量法获取的临床资料进行分析与综合，从而对当事人 的心理过程和心理状态、智力水平及个性特征，以及 是否存在各种偏离常模的行为等做出判断的过程。
心理诊断的任务
• 正确区分正常精神活动和异常精神活动 • 寻找心理紊乱的原因 • 对心理紊乱状态做出分类诊断
心理咨询初步诊断
初步诊断有助于咨询师全面了解 来访者的问题，制定合适的咨询 计划，确保咨询的有效性和安全 性。
初步诊断的流程和内容
收集基本信息
咨询师通过与来访者的交流， 了解其基本信息，包括年龄、
性别、职业、婚姻状况等。
评估心理健康状况
评估来访者的心理健康状况， 包括情绪、认知、行为等方面 ，以及是否有自杀或伤害他人 的风险。
运用有效的咨询技巧
02
在咨询过程中，运用有效的咨询技巧，如倾听、提问、反馈、
引导思考等，以促进来访者的自我探索和改变。
灵活调整咨询方法和技巧
03
在咨询过程中，根据来访者的反馈和变化，灵活调整咨询方法
和技巧，以确保咨询效果的最大化。
制定咨询时间和频率
确定合适的咨询时间
根据来访者的日程安排和咨询目标，确定合适的咨询时间，确保 来访者能够按时参与咨询。
确定初步的诊断和治疗方案
1 2 3
制定初步的诊断
在初步评估和判断的基础上，结合心理学理论和 临床经验，对求助者的心理问题进行初步诊断， 明确问题的性质和程度。
设计初步的治疗方案
根据初步诊断的结果，制定相应的治疗方案，包 括治疗目标、治疗方式、治疗周期等，为后续的 治疗提供指导和依据。
与求助者沟通治疗方案
根据评估结果，与来访者共同确定咨 询目标和内容，包括解决的具体问题 和期望达到的效果。
制定咨询计划
根据咨询目标和内容，制定详细的咨 询计划，包括咨询方法、技巧、时间 和频率等安排。
选择合适的咨询方法和技巧
选择适合来访者的咨询方法
01
根据来访者的具体情况和咨询目标，选择适合的咨询方法，如
认知行为疗法、人本主义疗法、精神分析等。
企业管理咨询管理咨询的诊断
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起;要找 到问题之间的内在逻辑
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的;非直接性的 原因 它们能够使问题的解决办法变得困难或容易
问题的动态性：在解决某个问题的过程中;可能会发现或 产生新的问题 常常在解决原有问题的同时会产生新的障 碍 必须调查并识别出这些 潜在的问题和风险
的7——S模型提醒世界各国的经理们;软件和硬件同样重要;两位学者指出; 各长期以来忽略的人性;如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等;其实都 可以加以管理;这与各的成败息息相关;绝不能忽略
7s——战略
战略：战略是根据内外环境及可取得资源的情况;为求得 生存和长期稳定地发展;对发展目标 达到目标的途径和手 段的总体谋划;它是经营思想的集中体现;是一系列战略决 策的结果;同时又是制定规划和计划的基础
7s——风格与价值观
风格 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现;杰出 都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格;他们让 生产部门和产品开发部门极端自主;另一方面又固执地遵守着几 项流传久远的价值观 通过分析的管理风格及领导风格;是否与 的核心价值观及战略相一致
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与管理者 共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
共同的价值观 成员共同的价值观念具有导向 约束 凝聚 激励及 辐射作用;可以激发全体员工的热情;统一成员的意志和欲望;齐 心协力地为实现的战略目标而努力 这就需要：
第三讲管理咨询的诊断
咨询的解决方法——组织体系
组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 公司治理结构的重新设计 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计 “由上而下”和“由下而上”的管理控制系统 机构人员精减 内部管理流程的制定
咨询 可预计的项目结果——组织体系
麦肯锡7s模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。
组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本下降
中国企业人力资源管理的典型问题
企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景 人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义
心理咨询诊断技术课件
03
心理咨询诊断的实践应用
临床诊断
诊断方法
掌握和应用多种诊断方法，包括观察 法、访谈法、心理测验等，以全面了 解来访者的心理状态。
诊断内容
关注来访者的认知、情感、行为和人 际关系等方面，以及其生活经历和背 景，以确定其心理问题的性质和程度。
咨询方案制定
方案目标
根据诊断结果，与来访者共同制定咨询目标，包括短期和长期目标，明确可操作性和可评估性。
文化适应
根据不同文化背景，调整和改进诊断方法，使其更符合当地文化 和价值观。
05
心理咨询诊断案例分析
案例一：儿童心理问题的诊断与干预
总结词
儿童心理问题
详细描述
儿童心理问题主要包括焦虑、抑郁、多动症、自闭症等，这些问题可能影响孩子的认知、情感和行为发展。在诊 断过程中，需要了解孩子的家庭背景、成长环境以及具体表现，以便制定有效的干预措施。
THANKS
心理咨询诊断技术课件
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目 录
• 心理咨询诊断技术概述 • 心理咨询诊断的核心技术 • 心理咨询诊断的实践应用 • 心理咨询诊断的挑战与未来发展 • 心理咨询诊断案例分析
01
心理咨询诊断技术概述
定义与目的
定义
心理咨询诊断技术是指运用心理学原 理和方法，对个体的心理状态、问题 性质、原因等进行评估和诊断的过程 。
详细描述
针对职场压力的心理问题，心理咨询与治疗 的方法包括认知行为疗法、放松训练、工作 生活平衡指导等。在咨询与治疗过程中，需 要帮助员工调整心态、提高应对压力的能力
，改善工作表现和身心健康状况。
案例三：职场压力的心理咨询与治疗
总结词：组织支持
VS
详细描述：组织支持是缓解职场压力 的关键因素之一。组织需要关注员工 的心理健康状况，提供必要的培训和 资源支持，营造良好的工作环境和企 业文化，以减轻员工的工作压力和职 业倦怠感。
心理咨询诊断案例课件
心理咨询诊断案例课件
第12页
到他家时，我敏感觉察到他父母亲不喜欢我，所以我想放 弃婚姻，请求他放我回去，可他果断不愿，并再三表示他 爱我、非常爱我，爱我一切。听了他话，我也不是不相信， 就是心有余悸、忐忑不安心理难以消除，为此我晚上躺在 床上，久久不能入睡，有时迷迷糊糊睡一点，噩梦还不停， 有时通宵不眠，并有胸闷、憋气、心跳快、肌肉担心、等 症状。在他出发日子里，我曾屡次焦躁、恐慌、好象大祸 降临，自己要死不祥之兆，我马上打电话给他，任务没完 成他也及时回来，只要他在我身边症状就会减轻很多，但 他又不能不出差。医生让我吃安眠药，我认为吃安眠药不 能根治我心理病，心病还要心药治，心理医生你说我该怎 么办？
心理咨询诊断案例课件
第9页
3、引发求援者问题原因是什么？
一、生理原因：无显著生理原因 二、心理原因 1）性格内向 2）追求完美个性特点 三、社会原因 1）童年时经历及负性情绪体验 2）同寝室同学查出肝炎
心理咨询诊断案例课件
第10页
依据本案例，您认为需要选择何种 量表对求援者进行心理测验？
第8页
三、求援者症状符合强迫性神经症诊疗标准 1）以强迫意向、强迫行为为主导症状 2）有意识自我强迫与反强迫并存，二者间冲
突使求援者感到焦虑和痛苦 3）求援者强迫症状起源于自己内心，不是被
他人或外界影响强加 4）求援者也意识到强迫症状异常性，但无法
摆脱 5）求援者社会功效受损 6）符合症状标准最少已3个月
心理咨询诊断案例课件
第3页
心理咨询师了解情况：求援者自幼身体健康，未患过严 重疾病。少年时期曾经发生过这么事情，有一次因为没有 洗手就拿起筷子吃饭，被母亲严厉训斥并告诫他，手上有 成千上万病菌，不洗手就会得病，并在母亲监督下，把手 洗洁净才被允许吃饭。从那以后，养成了爱洁净习惯，认 为若不卫生就会染病。这件事对他生活未有多大影响。求 援者上大学三年级时候，同寝室一位同学被查出患了肝炎， 因为这件事情就联想到母亲训斥话，感到很担心，担心自 己会不会被传染，自此以后就开始重复洗手，有时要洗十 几遍，自己也明白没有必要，不过就是控制不了。
咨询过程诊断DOC27页共26页
诊断的要领框架·什么是诊断？作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。
诊断的目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。
诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。
在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。
在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。
他（或她）将会听到许多关键性的意见，如主要问题是什么，如何处理这些问题。
在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。
诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。
然而，这是一个误解。
没有资料和事实就没有诊断。
但是，以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；(b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。
原则上，诊断问题不包括解决问题。
解决问题是下一个阶段，即行动计划阶段的任务。
诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的，或者不值得花费精力去解决这个问题。
然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。
诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。
在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也是不受欢迎的。
XX年管理咨询师实务基础辅导：诊断过程
XX年管理咨询师实务基础辅导：诊断过程导语：管理咨询(英语：ManagementConsulting)，有时被称为企业管理咨询或管理顾问，即通过对公司现存问题的分析提出改进方案和未来发展方案。
管理咨询业指实行该种业务的公司。
诊断过程
(一)诊断过程的任务：
(二)诊断过程的要求：
1.综合调查分析：主要是是找出客户存在的问题和对经营的影响。
2.专提调查分析：主要是找出问题的原因。
(三)诊断过程的运作
(四)常用调查方法
1.访谈
2.问卷调查
3.现场参观
4.资料收集
5.现场调查
(五)常用分析方法
1.模型分析法：模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。
①SWOT分析模型
②五力分析模型
③波士顿矩阵模型
④杜邦分析模型
⑤平衡计分卡分析模型
⑥企业生命周期模型
2.对比分析法
3.因果分析法
4.相关分析法
5.趋势分析法
6.比例分析法
7.质量管理新、老七种工具法
(1)老七种工具法
①排列图法
②因果分析法
③直方图法
④检查法
⑤散布图法
⑥分层法
⑦控制图法
(2)新七种工具法
①关系图法
②KJ法(亲和图法)
③系统图法
④矩阵图法
⑤矩阵数据分析法
⑥过程决策程序图法(PDPC图法)
⑦矢线图法(网络图法)。
企业管理咨询实务：诊断过程
⼆、诊断过程(⼀)诊断过程的任务诊断过程是运⽤多种调查分析的⼿段，围绕咨询项⽬，找出客户存在的问题及其问题产⽣的原因，为制定改善⽅案指出⽅向和要点的⼯作过程。
(⼆)诊断过程的要求根据咨询项⽬的⼤⼩和范围，诊断过程⼀般分为两个环节，⼀是综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经营的影响。
⼆是专题调查分析，主要是找出产⽣问题的原因。
1．综合调查分析围绕咨询项⽬充分地了解和掌握客户管理的现状，运⽤数据和资料证明这些问题确实存在和对经营的影响程度。
(1)建⽴明确的判断管理问题的标准没有标准就⽆法判断是否有问题。
咨询⼈员判断管理问题的标准有三个层次：第⼀个层次是“做错了没有”，做错了应纠正，这属于纠偏型标准；第⼆个层次是“做优秀了没有”，应引⼊好的做法，这属于改进型标准；第三个层次是“满⾜企业要求了没有”，虽然做好但与企业的⽬标或要求相⽐还不够，需要⽤新思路、新理念进⾏创新，创造出前⼈没有的⽅法，这属于创新型标准。
所以，采⽤不同的标准，判定的客户问题类型也不⼀样。
在这三个标准中判断第⼀和第⼆个层次的标准是最基本的。
(2)认真查清现状查清现状是调查清楚客户实际存在的客观事实，包括各种现象、员⼯的⾏为、各种记录和统计汇总以及管理制度等。
(3)采⽤正确的分析⽅法做出独⽴判断分析过程是⽐较判断的过程。
有些简单问题通过直接⽐较就可以得出判断。
(4)查清问题对客户经营的影响管理咨询是⼀场变⾰。
(5)项⽬组每个咨询⼈员均应参加综合调查2．专题调查分析(1)彻底查清问题产⽣的原因任何问题的产⽣总有原因，⽽且原因后⾯可能还有更深层次的原因。
同样的问题出现在不同的客户单位，或出现在不同的时间，其原因可能是不⼀样的。
(2)找准问题及原因，明确解决问题的⽅向和重点把问题和原因查清楚了，就⽐较容易确定改善⽅案的⽅向和重点。
(三)诊断过程的运作由于项⽬的⼤⼩、涉及范围不同，诊断过程运作的难易程度也不相同。
⼀般过程如下：1．和客户领导见⾯。
咨询过程诊断
咨询过程诊断·什么是诊断？作为咨询过程的第二个时期，诊断是第一个完全的工作时期。
诊断的目标是深刻而过细地夜空客户面对的问题和寻求的目标，辨认引起和阻碍这些问题的身分和要点，同时为找到解决问题的方法预备所有须要的信息。
一个同样重要的目标是研究提出的问题与客户组织达到的总目标和成果之间的关系，进而弄清客户进行改革和有效解决问题的潜力。
诊断义务应当从在脑筋中建立一个清淅的概念框架开端。
在没有如许一个概念框架的情形下进行范畴大年夜、耗资多的查询拜望是一项冒险的工作。
在任何一个组织中，咨询师会碰到专门多重要程度有差别、性质不合的问题：技巧性的工资的、显而易见的和隐藏的、意义重大年夜的和眇乎小哉的、实际的和潜在的。
他（或她）将会听到专门多关键性的看法，如重要问题是什么，若何处理这些问题。
在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒专门多风险，包含选错偏向，过于受其他人看法阻碍以及收集一些令人感爱好却不须要的情形，却漏掉了全然领实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将留意力集中在新的机会上。
诊断有时被认为等同于对大年夜量材料的收集、分化和分析，个中包含专门多与本项义务目标无关的材料。
然而，这是一个误会。
没有材料和事实就没有诊断。
然则，以下两点也同样精确：（a）诊断包含的内容比材料收集和分析要多得多；(b)有效的诊断限于经由选择的材料，同时始终集中在项目标目标上。
原则上，诊断问题不包含解决问题。
解决问题是下一个时期，即行动筹划时期的义务。
诊断甚至会得出结论认为：那个问题不克不及解决，或者不克不及完成寻求的目标，或者不值得花费精力去解决那个问题。
然而在实践中，要在诊断、行动筹划甚至筹划实施（咨询过程的三个时期）各时期之间作出明白的区分并划出一条界线是困难的，也是不恰当的。
诊断不仅为后续义务奠定了差不多，同时经常能够或许辨认并找寻到可能的解决方法。
在面访人员的过程中，把评论辩论局限于问题及其缘故，并当心肠幸免涉及更宽敞的背景和可能的解决方法是不实际的，也是不受迎接的。
诊断评估报告单项咨询
诊断评估报告单项咨询背景描述在本次单项咨询中，我们对患者进行了全面的诊断评估，以便给出准确的诊断和建议。
患者是一位年轻女性，30岁，最近感到焦虑和情绪低落，并且出现了一些身体不适的症状。
评估方法我们采用了多种评估工具和方法来获取准确的数据。
包括以下步骤：1. 初步面谈：我们与患者进行了初步面谈，倾听她的主诉和描述。
2. 问题列表：根据患者的主诉和描述，我们制定了一个问题列表，包括她的主要症状和身体不适的情况。
3. 身体检查：我们进行了一次全面的身体检查，检查她的身体状况和可能的生理问题。
4. 评估问卷：我们给患者提供了一些心理评估问卷，以了解她的情绪和心理状态。
5. 实验室检查：根据需要，我们要求患者进行了一些实验室检查，以排除可能的身体疾病。
评估结果根据我们的评估，我们得出以下结论：1. 身体健康状况良好：患者的身体检查结果显示没有明显的异常。
她的身体状况良好，没有明显的生理问题。
2. 情绪低落和焦虑：根据评估问卷和面谈结果，患者报告了情绪低落和焦虑的症状。
她经常感到压力和不安，且情绪波动较大。
3. 外界压力：患者的工作和家庭生活都面临一定的压力。
她的工作要求高度的产出和责任，而家庭生活中也有一些挑战和冲突。
4. 患者需求：患者对自己的情绪和心理状态感到困惑和不安。
她希望获得专业的建议和指导，以应对和管理她的情绪问题。
诊断和建议基于评估结果，我们给出以下诊断和建议：1. 诊断：患者可能患有焦虑和情绪低落症状。
2. 建议：针对患者的情绪问题，我们建议以下措施：- 心理咨询：建议患者寻求专业心理咨询师的帮助。
心理咨询可以提供情绪管理的技巧和策略，帮助患者理解和处理她的情绪问题。
- 生活调整：鼓励患者进行适当的生活调整，包括良好的饮食习惯、充足的睡眠和适度的运动。
这些生活调整可以帮助改善患者的情绪和心理状态。
- 压力管理：建议患者学习一些压力管理的技巧，例如呼吸练习、放松技术和时间管理。
这些技巧可以帮助患者应对工作和生活中的压力。
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诊断的要领框架
·什么是诊断?
作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。
诊断的目的是深入而细致地夜空客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。
诊断任务应该从在头脑中建立一个清淅的概念框架开始。
在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。
在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。
他(或她）将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么，如何处理这些问题。
在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了基本事实,忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。
诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析,其中包括许多与本项任务目的无关的资料。
然而,这是一个误解。
没有资料和事
实就没有诊断。
但是,以下两点也同样正确：(a)诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多;(b)有效的诊断限于经过选择的资料,并且始终集中在项目的目的上。
ﻫ原则上,诊断问题不包括解决问题。
解决问题是下一个阶段,即行动计划阶段的任务。
诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的,或者不值得花费精力去解决这个问题。
ﻫ然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。
诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。
在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的,也是不受欢迎的。
因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采取有效的方法把它们结合
在一起，以便更有效地解决客户的问题。
·对问题和目的重新审定
在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划(见７．2
到７．5节）已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。
然而,在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。
在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔,而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。
ﻫ此外,许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。
当工作真正开始时,咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术
语有不同的理解。
出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人。