企业咨询之综合诊断思路及方法
企业诊断咨询报告
Ao基本目的及问题的提出Bo企业发展不同阶段中的成长危机Co企业如何克服成长危机Do综合诊断的思路和方法Eo职能管理输出效果与管理环节Fo案例Go企业经营绩效评价系统软件演示本次研讨的基本目的交流多星综合诊断的思路方法介绍多星综合诊断的应用案例A企业：A发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才能真正起到激励作用？……B企业: > 1989年到1998年九年间产量增长了十倍；A成本控制行业领先；>而企业获利能力很低，为什么？怎么办?Ao基本目的及问题的提出Bo企业发展不同阶段中的成长危机Co企业如何克服成长危机Do综合诊断的思路和方法Eo职能管理输出效果与管理环节Fo案例Go企业经营绩效评价系统软件演示企业在发展的每一^阶段都会遇到管理问题年幼组织年龄或成熟度成熟Ao基本目的及问题的提出Bo企业发展不同阶段中的成长危机Co企业如何克服成长危机Do综合诊断的思路和方法Eo职能管理输出效果与管理环节Fo案例Go企业经营绩效评价系统软件演示年幼组织年龄或成熟度成熟企业如何克服成长危机多星的建议企业成长危机Ao基本目的及问题的提出Bo企业发展不同阶段中的成长危机Co企业如何克服成长危机Do综合诊断的思路和方法Eo职能管理输出效果与管理环节Fo案例Go企业经营绩效评价系统软件演示系统理论是多星公司核心能力（OLSS 模型）的理论基础OLSS 模型=> 从输出效果看成绩与问题（Output ）I ——> 从管理环节找经验和原因（Link ）I 〉从观念、体制与机制找根源（System ）,―针对原因和根源提出改善方案（Scheme ）最终落实到输出效果的提高上多屋公司咨殉思路:OLSS 模璽企业（转换系统）输出OUTPUTOLSS模型解析综合诊断成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断整体牛化达到整体优化的目的I全面提升企业管理平台，达到管理、III |提出改善方案I= 1提供配套服务“；: :1针对原因和根源提出操作性强的解I综合诊断的思路企请咖WW 繚标•企业输出效果四力分 析，包括：-获利能力 -运营能力 -发展能力-贡献能力， 共24项指标•对每一个部门的输出 效果进行分析 •满意度分析部门的职责都被 分解为若干管理环 节・诊断从分析职能部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态・不仅要从企业各 管理环节找出病因, 更要从机制与体制 找到根源综合诊断的主要内家了解企业的发展战略设想 确诊企业经营的主要业绩与问题分析产生问题的主要原因及根源对企业的目标. 内部条件、 外部环境三者动态 平衡分析,找出实现战略目标的主要差距综合诊断de主要内容对外部环境的了解并初步分析综合诊断主要工作流程综合诊"断工作 叨力分析确定企业经营的主要成绩和问题获利能力__________________ 7发展能力贡献能力获利能力净资产收益率总资产报酬率运营能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率存货周转率应收帐款周转率已获利息倍数发展能力主营业务增长率利润总额增长率总资产增长率资本保值增值率固定资产增长率固定资产成新率经营活动产生的现金净流量增长率研发费用率贡献能力社会贡献率社会积累率全员劳动生产率人均收入综合断工作M二 -------- 满意度分析产品最终用户满意度分析下序对上序的满意度分析合作伙伴的满意度分析资满意度源供应商满意度分析权益所有者满意度分析»^^舉H^N W —4-去次»^希沙玄津肝黯豊咄當津凹！：需肝烟書器當综"^诊"新工作M 叨 ----- 内部条件分析企业经营资源状况分析 (*)体制和机制分析经营资源状况：包括供应能力、生产能力、 营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息 的搜集、处理与应用能力、资本运作能力产品P-Q 分析及主要产品获利能力分析▼:内部条件 分谅企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析等主要产品竞争力及可替代性 企业如何使产品增值产品/服务如何使客户增值核心能力的独特性分析 核心能力的模仿壁垒分析显在及潜在的竞争对手分析企业 核心竞争能力 分命综合诊断可能涉及的各管理领域例如体制机制相关管理de主要管理环节概要分析战略与组织管理人力资源管理O6C财务管理研发与营销管理生产物流管理技术与质量管理计算机辅助管理根据发现的问题，对于可能涉及的相关领域，要对主要管理环节进行概要分析7等目录Ao基本目的及问题的提出Bo企业发展不同阶段中的成长危机Co企业如何克服成长危机Do综合诊断的思路和方法匚二^ Eo职能管理输出效果与管理环节Fo案例Go企业经营绩效评价系统软件演示企业各职能管理部门的输出效果与管理环节分析＞管理组织输出效果与管理环节＞人力资源管理输出效果与管理环节＞生产管理输出效果与管理环节＞物流管理输出效果与管理环节＞市场营销管理输出效果与管理环节＞成本管理输出效果与管理环节＞财务管理输出效果与管理环节人力资源管理的输出效果 劳产率 满意度 人员流动性 人员构成人力资源管理的 输出效果人力资源管理的主要管理环节人力资源管理的主要环节1招聘2任用3培训4晋升5考核6激励人力资源咨询思路经济效益 成绩 劳产率 满意度 标准 流动性 问题 人员构成 财富 经验 发扬 招 任 晋 培 考 激 聘 用 升训 核 励多星提供的人力资源服务战略目标符合现代企业发展的、多角化、网络化的科学分配制度设计中、高层干部选聘、考核、激励、晋升的科学依据针对性的培训人才的开发与培养 传统劳动 人事管理 现代人力资源管理人力资源课题开展的目的市场营销管理市场营销管理市场营销输出效果细分(_)销售业绩细分销售收入增长率销售利润率销售费用率销售回款率应收帐款周转率销售合同履约率服务投诉率（二）产销衔接细分•产品销售率（品种、数量、金额）市场营销输出效果细分・库存变动率（产成品数量、资金和结构的变化）•成品资金周转率市场营销输出效果细分（三）竞争实力细分市场占有率市场覆盖率新客户开发率老客户保有率新产品销售率出口产品销售率品牌的知名度和美誉度多星公司的核心能力是一个整体，以战略为导向，由三个递进的步骤组成，层层推进，解决客户的问题，为客户创造价值落实•成熟的咨询技法 能够对企业实施快速、准确的诊断•针对问题提出操 作性强的解决方案, 通过配套服务予以达到管理、 效益、 竞争能力整体优化的效 •全面提升企业管理平。
企业管理咨询与诊断全书课件
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业管理问题诊断方案
企业管理问题诊断方案随着市场和社会的发展，企业的经营管理面临着越来越多的问题和挑战。
为了提高企业的竞争力和经营效益，需要针对问题进行诊断，并采取相应的解决方案。
本文将针对企业管理问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
企业管理问题的诊断企业管理问题主要表现在以下几个方面：1. 战略规划问题企业的战略规划是决定企业未来发展方向和目标的核心内容，如果企业的战略规划不合理，将导致企业的发展受限，甚至濒临倒闭。
因此，诊断企业的战略规划是否合理，是企业管理问题诊断的一个重要方面。
2. 组织架构问题企业的组织架构是企业内部管理的基础，如果组织架构不合理，将会导致企业内部沟通不畅，业务配合不合理等问题。
因此，诊断企业的组织架构是否合理，是企业管理问题诊断的另一个重要方面。
3. 人员管理问题人员是企业的核心资源，如果人员管理不当，将导致员工不满意，业务受阻等问题。
因此，诊断企业的人员管理是否合理，是企业管理问题诊断的又一个重要方面。
4. 财务管理问题财务管理是企业运营的生命线，如果财务管理不当，将导致企业面临资金短缺等问题。
因此，诊断企业的财务管理是否合理，是企业管理问题诊断的最后一个重要方面。
企业管理问题的解决方案针对企业管理问题，提出以下解决方案：1. 战略规划问题的解决方案企业应该注重市场调研，了解市场需求和竞争情况，根据市场情况制定合理的战略规划，确保企业的长期发展。
同时，企业应该注重员工的培训和技能提升，确保员工能够胜任各种业务。
2. 组织架构问题的解决方案企业应该采取扁平管理，鼓励员工提出建议和意见，促进企业内部沟通和业务配合。
同时，企业应该注重建立科学的考核制度，激励员工创新和进取，促进企业的发展。
3. 人员管理问题的解决方案企业应该坚持以人为本的管理理念，注重员工的个人发展和价值实现，确保员工的福利待遇和工作环境。
同时，企业应该建立完善的培训机制，提高员工的工作技能，促进员工的职业发展。
4. 财务管理问题的解决方案企业应该建立科学的财务管理制度，规范企业的财务管理流程，确保企业的资金使用合理有效。
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
公司的战略企划咨询诊断制度
X X公司的战略企划咨询诊断制度一、行业成功的关键因素分析 (2)□企业所属行业的确定 (2)□产品及工艺的调查与研究 (3)1 对企业所处行业的产品的具体了解 (3)2 对企业所处行业生产工艺的了解 (3)□行业中的主要角色的研究 (3)1 同行业竞争对手名单 (4)2 同行业中主要企业情况表 (4)3 企业分类 (4)4 各类企业中主要企业的情况和战略 (4)5 参观主要企业 (4)□行业的关键数据及表达方法 (5)1 有关消费情况的主要数据 (5)2 有关产量的主要数据 (5)3 有关进出口产品的主要数据 (5)□行业结构及其逻辑的研究 (5)□行业成功的关键因素 (5)1 行业发展前景的研究 (6)2 市场规律与企业优势的研究 (6)二、市场战略的信息分析 (6)Ⅰ各种信息概述 (6)(一)市场环境信息 (6)(二)消费者及其行为信息 (7)(三)顾客或用户信息 (7)(四)消费需求信息 (8)(五)商品生产信息 (8)(六)商品供应信息 (9)(七)供求关系信息 (9)(八)竞争信息 (9)(九)价格信息 (10)(十)销售渠道信息 (10)(十一)促销信息 (11)(十二)国际营销环境信息 (11)Ⅱ、市场信息系统分析 (11)□市场信息系统的定义及重要性 (11)□市场信息系统分析步骤 (12)□市场信息系统第一阶段分析的内容 (12)□市场信息系统第二阶段分析的内容 (23)三、市场战略的产品分析 (27)□战略活动领域的分析 (27)(一)市场对企业吸引力的评价 (28)(二)企业面对主要竞争对手竞争地位的评价 (28)□总体活动分析 (29)□各活动领域的长期成绩测定 (30)1 长期资金积累的能力 (30)2 成本长期变化的机制 (30)3 经济会计和战略分析 (30)□企业的产品——市场战略分析 (30)(一)成绩矩阵内的战略活动研究 (30)(二)ANSOFF增长战略 (31)一、行业成功的关键因素分析企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
08819企业的管理系统咨询与诊断复习资料
实用标准文案 3 ） 采用正确的分析方法做 出独立判断 4 ） 查清问题对客户经营的 影响 5 ） 项目组每个咨询人均应 参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2 ）找准问题及原因，明确解 决问题的方向和重点 （三）诊断过程的运作过程 和客户领导见面；了解客户的 主要业务流程；参观业务现 场；对客户高、中层部分领导 进行访谈；进行问卷调查；收 集和整理资料；统计和分析数 据； （四）诊断的常用调查方法 （五个） 访谈；问卷调查；现场参观； 资料收集；现场调查 （五）诊断的常见分析方法 （六个） 模型分析法；对比分析法；因 果分析法；相关分析法；趋势 分析法；比例分析法 第三节改善方案设计 （一）改善方案的构思、详细 方案的验证以及文本草案的 形成 构思：详细设计方案的基本 内容；详细设计方案构思的来 源；构思多套方案；方案构思 时应让客户充分参与。 （二） 改善方案的研讨 （内容、 活动） 研讨内容主要是方案的有效 性和可行性； 活动包括：确定参加研讨的人 员；把文本草案发到参加讨论 人员手中，请他们先作准备； 召开会议，听取意见；根据会 议的意见和建议，修改设计方 案文本草案，形成设计方案文 本的送审稿。 第四节方案实施指导和总结 （一）方案实施指导阶段的工 作内容、变革的类型以及其相 精彩文档 第一节企业管理咨询与诊断 概述 （一）战略管理的基本理论 应咨询方案的实施 工作内容：指导客户制订实施 计划；对客户进行相关培训； 对实施中的重点环节进行辅 导；根据实施中出现的情况， 对方案进行修改与完善；对实 施效果进行评估。 变革的类型：激进式变革；渐 进式变革；管理咨询的激进与 渐进。 激进式变革的实施：企业一把 手必须有魄力、有充分的信心 和决心；要制订严密的实施计 划，尤其是针对实施情况制订 奖惩措施；必须要有充足的资 源支持；加大培训力度；要充 分发挥咨询机构的作用。 （六）对实施效果进行评估的 方法以及步骤 方法：调查客户员工态度、想 法和价值观的转变；以项目结 果的好坏来评价成功与否。 步骤：确定评价目标；制订评 价指标设定的原则；选择评价 方法；制定评价指标体系和标 准；确定评价指标权重；确定 评判依据；进行综合评价并进 行分析；提出评价报告和建 议。 （七）进行正式项目的总结 项目总结从以下几个方面进 行： 1 、项目实施效果如何，客户 对项目的整体评价如何； 2 、 项目运作管理是否完善，在项 目运作过程中是否有值得固 化和推广的创新思路与方法； 3、咨询项目组搭配是否合理， 各咨询人员是否有能力完成 工作，也需要认真总结； 4 、 项目具体咨询内容的总结；5、 其他方面的总结。 第三章企业战略管理咨询与 诊断 企业战略是指企业为了满足 未来持续经营的需要，在分析 其拥有和控制的内部资源、能 力以及所处的外部坏境的基 础上，决定企业的未来发展方 向、目标与目的，选择达到该 目标与目的应遵循的途径和 行动，并为实现这些目标与目 的，对企业重要资源进行配 置，对目前与将来要从事的经 营活动进行系统规划与安排。 企业战略管理的特点： （1） 全局性（2） 长远性（3） 纲 领性（ 4 ） 风险性（ 5 ）创新 性 企业战略管理的重要性：战略 管理可以为企业提出明确的 发展方向和目标；战略管理可 以为企业迎接 一切机遇和挑 战创造良好的条件；战略管理 可以将企业的决策过程和外 部环境联系起来，使决策更加 科学化和规律化。 战略管理咨询是咨询人员根 据企业的要求，运用战略管理 理论、知识、经验、技能、工 具和方法，在对企业内部资 源、能力以及外部环境进行深 入分析的基础上，为企业提供 战略制定、改善、实施和培训 等服务。 战略管理咨询的作用：帮助企 业对内外部形势进行客观分 析和判断；帮助企业解决关系 全局的重大问题；帮助企业有 效实施战略。 （二）企业战略管理诊断概述 企业战略管理诊断的任务：根 据内外环境的变化，经常检查 企业战略的根据或基础；经常 比较战略实施的预期和实际 进度或效果；及时采取纠正行 动或应急措施以保证目标或 计划的实现。 假设：咨询人员根据所掌握的 企业信息和市场信息，对调查 对象关于经营、管理、发展相 关的问题所做的推测或判断。 假设的重要性：战略假设是战 略咨询的主要前提；合理有效 的假设将提高战略咨询的质 量和效率；战略假设水平体现 咨询人员的能力。 战略咨询假设的特征：战略咨 询假设具有明确的目的性；战 略咨询假设实在一定条件下 提出的；战略咨询假设是一种 推测；战略咨询假设贯穿于整 个战略咨询过程中；战略咨询 假设随项目的进度而难度大， 风险也不断加大；战略咨询假 设必须具有可验证性。 企业战略诊断的要求：企业战 略的长远性要求诊断工作应 立足于经营环境变化和企业 自身变革的长远发展，及早发 现和掌握事物变化的规律；企 业战略的全局性要求诊断工 作把企业作为一个整体来考 察；企业战略的竞争性表明了 经营环境，尤其是竞争者的情 况对企业战略选择影响的重 要意义。 企业战略诊断的程序和内容 预备诊断：收集、整理和分析 资料（企业战略资料；企业经 营环境方面的资料；企业经营 状况的资料） 正式诊断：战略目标诊断；战 略措施诊断；战略步骤诊断； 战略目标综合诊断 （三）战略管咨询与诊断的 发展现状与趋势 战略咨询经历的三个阶段：初 创期、发展期、变革增长期。 战略管理咨询在我国的发展 趋势 1 、 战略咨询行业内部的竞 争将更加激烈 2、 品牌将成为竞争优势 3 、 本土化趋势在战略咨询 发展中的地位将越来越明显 4 、 战略咨询绩效评价越来 越重要 第二节企业管理战略调研分 析与诊断
企业管理咨询管理咨询的诊断
其他重要的相关问题
问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起;要找 到问题之间的内在逻辑
问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的;非直接性的 原因 它们能够使问题的解决办法变得困难或容易
问题的动态性：在解决某个问题的过程中;可能会发现或 产生新的问题 常常在解决原有问题的同时会产生新的障 碍 必须调查并识别出这些 潜在的问题和风险
的7——S模型提醒世界各国的经理们;软件和硬件同样重要;两位学者指出; 各长期以来忽略的人性;如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等;其实都 可以加以管理;这与各的成败息息相关;绝不能忽略
7s——战略
战略：战略是根据内外环境及可取得资源的情况;为求得 生存和长期稳定地发展;对发展目标 达到目标的途径和手 段的总体谋划;它是经营思想的集中体现;是一系列战略决 策的结果;同时又是制定规划和计划的基础
7s——风格与价值观
风格 Thomas J Peters和 Robert H Waterman者发现;杰出 都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格;他们让 生产部门和产品开发部门极端自主;另一方面又固执地遵守着几 项流传久远的价值观 通过分析的管理风格及领导风格;是否与 的核心价值观及战略相一致
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与管理者 共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
共同的价值观 成员共同的价值观念具有导向 约束 凝聚 激励及 辐射作用;可以激发全体员工的热情;统一成员的意志和欲望;齐 心协力地为实现的战略目标而努力 这就需要：
企业管理咨询与诊断
广东省高等教育自学考试企业管理咨询与诊断课程（课程代码：08819）考试大纲第一章企业管理咨询与诊断概述二、考试内容第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展（三）我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别理论分析型VS解决问题型文字型VS图表型信息来源第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类（一）企业管理咨询与诊断的内涵是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
（二）企业管理咨询与诊断的分类（按五大标准分类）按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。
按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。
按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。
按企业内部价值链的环节分，管理咨询分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。
第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用（一）企业管理咨询与诊断的特点（六个）①科学性②创新性③有效性④独立性⑤合作性⑥建议性（二）企业管理咨询与诊断的作用（四个）预防作用；纠错作用；改善作用；创新作用第三节企业管理咨询人员的职业素质与道德规范（一）企业管理咨询人员的职业素质基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能（二）企业管理咨询人员的道德规范（七个）1、严格遵守国家有关法律、法规和政策2、不接受力不胜任的咨询委托3、体现客户利益最大化4、保持咨询工作的独立、客观、公正5、保守客户秘密6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”7、不做诋毁同行的事第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法二、考试内容第一节业务洽谈阶段（一）初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项主要内容：向来访者介绍的内容(管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的情况、背景、专长和绩效)了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。
企业管理咨询与诊断
1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。
2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。
(2)创新性。
(3)有效性。
(4)独立性。
(5)合作性。
(6)建议性。
3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。
管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
(2)纠错作用。
管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。
(3)改善作用。
通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
(4)创新作用。
管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。
4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。
业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。
在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。
目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。
工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。
(2)诊断阶段。
主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。
目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。
(3)改善方案设计阶段。
改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。
这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
企业分析与诊断
企業分析與診斷
9
企业诊断的核心：人
企业的组成是「人」 是「人」在经营公司 是「人」做出各种判断及决策 是「人」制定各种计划及制度 是「人」在执行并遵守这些计划、制度及规定 是「人」在操作机器设备 是「人」进行各种创新、研发、设计工作 只要「人」出问题，公司的经营一定会出现各
种大小不同的问题 结论一：有人就会有问题vs.一样米养百样人 结论二：「人」是一切问题的制造者
❖营业据点虽多，但其知名度仍落后 竞 争者，消费者不易察觉且容易产 生品 牌混淆的情况
❖通路网建立与专业设备所需的资金 成 本庞大，目前系统使用量尚未达 到规 模经济，损益平衡困难
Opportunity：机会 (外部)
Threat：威胁 (外部)
❖市场需求仍未饱和，成长空间大 ❖无店铺及网络营销业者日益增多 ❖厂商配送成本的上升 ❖国内上网人口比率高，在家购物比 例增加 ❖小批量、多样化之服务型态，满足 消费者，小宗包裹配送商机潜力大
企業分析與診斷
❖消费者之消费习惯不易改变
❖许多大型直销业者本身具配送通路
❖消费者对网络交易平台安全性考虑
❖部分族群对新型态宅配服务接受度 不高
❖同时具有整体运筹专业人才与信息 技 术知识仍不足
22
样例：台湾宅配通 vs.统一速达 整体性比较
配送准确度 配送便利性
台湾宅配通
统一速达
配送准确度与时间点掌握的 配送准确度与时间点掌握的成
企業分析與診斷
6
企业诊断的目的
消极方面：诉求改 革与合理化
1. 体制老化 2. 外部环境变化 3. 经营方法错误与不当
积极方面：策略的发展
1. 评估与应付整体环境的变化 2. 找出与分散经营不良的原因 3. 指出与改善管理措施的不妥 4. 检讨与拟定经营策略的方针 5. 健全与加强整个组织的功能 6. 了解与调整产销配合的运作 7. 估算与提高财务操作的利益 8. 了解与掌握企业同业的互动 9. 判断与确保企业目标的达成 10. 防范与处理企业危险的发生
企业管理综合诊断的思路和方法
•
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
•
9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。21.7.1321.7.13Tuesday, July 13, 2021
•
10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。04:15:1604:15:1604:157/13/2021 4:15:16 AM
•
17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。上午4时15分16秒上午4时15分04:15:1621.7.13
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
B企业： ➢1989年到1998年九年间产量增长了十倍； ➢成本控制行业领先； ➢ 而企业获利能力很低，为什么？怎么办？
企业管理标准企业诊断方法(范文)
企业管理标准：企业诊断方法（范本）企业诊断方法（最新通用版）1、主题内容与适用范围本标准适用于我矿对企业管理工作的诊断。
2、引用术语企业诊断方法就是运用各种科学的方法，找出经营管理上存在的主要问题进行定量或。
论据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，使企业管理工作不断向更新的水平发展。
为了不断提高我矿的经营管理水平，改善和超过国内先进水平，特制定我矿的企业诊断方法。
3、诊断的主要任务3.1发现或判断生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案。
3·2通过诊断发现的问题，从根本上提高各级管理干部的素质，增强自我管理能力，进而建立和健全各个管理领域的职能保证体系，形成一个高效率的管理职能系统。
3.3通过诊断、使全体职工明确企业生产经营的方针目标，并认清本职工作与企业总目标的关系，增强主人翁责任感和办好企业的信心4、诊断的目的。
4.1企业诊断的最终目的是稳定地提高企业的经济效益，增强企业素质，使生产经营活动进入良性循环，走上坚实发展的道路4.2企业素质包括三个方面：即人员素质、技术素质和管理素质，它是决定企业经济效益高低的内在的根本因素4.2.1为了提高企业的人员素质。
4.2.1.1提高企业领导层的素质：即提高企业领导者的决策能力、用人的能力、运用时间的能力。
4.2.1.2提高中层干部的素质，即提高他们的科学管理示平，树立企业整体数签观念、加强部门之间的协调与合作。
和工作责任心。
4.2.2为了提高企业的技术素质。
企业的技术素质主要是指设计、工艺、设备、工装和原材料综合利用等方面的能力和水平。
4.2.3 为了提高企业的管理素质企业管理素质主要是旨合理地组织企业的供、产、销、人、财、物各要素以形成有效的生产经营活动，也就是企业管理基础工作5、诊断的内容(项目)5-1 企业经营战略；5-2市场营销管理；5:3 企业经营管理组织；5.4生产管理；5.5劳动人事管理；5.6物资管理；5-7设备和工具管理；5.8 质量管理；5.9 财务成本管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成
长
危
机
生存危机
内部秩序危机
战略危机 控制危机
丧失活力危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
第一阶段 年幼
第二阶段 第三阶段
组织年龄或成熟度
来自 .... 中国最大的资料库下载
第四阶段
简单 第五阶段
成熟
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 来自 中国最大的资料库下载 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
• 不仅要从企业各 管理环节找出病因， 更要从机制与体制 找到根源
• 针对企业实现战 略目标存在的主要 矛盾，确定专题， 提出针对性的应对 方案
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
综 合 诊 断的主要内容
了解企业的发展战略设想
综合诊断
de 来自 中国最大的资料库下载 主 要 内容
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
本次研讨的基本目的
交流多星综合诊断的思路方法
来自 中国最大的资料库下载
介绍多星综合诊断的应用案例
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
A企业： ➢发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才能 真正起到激励作用？ … …
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
多星视点
多星公司咨询思路： OLSS 模型
系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础
输入 来自 中国最大的资料库下载 INPUT
企 业（ 转 换 系 统 ）
输出 OUTPUT
OLSS 模型
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
企业如何克服成长危机
多
星
• 市场营销 • 品牌
的
• 产品研发
• 资金支持
建议 来自 中国最大的• 人资料才库下载
企
业
成
长 危
生存危机
机
第一阶段 年幼
• 确立与企业目 • 确立中长期 • 建设具有创新 • 确立独特竞争
见面会 参观面谈调查
资料搜集整理
标相适应的组 战略目标
精神的企业文 优势
织结构 • 职能定位
• 各业务领域 化
• 围绕核心能力
分权管理 • 确立科学的绩
• 培养核心团队
进行过程优化 • 建立精练型管
• 制定岗位职责 效评估体系与
理和决策体系
• 规范业务流程 考核办法
内部秩序危机
战略危机 控制危机
丧失活力危机
资料库下载
D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
来自 中国最大的资料库下载
从管理环节找经 验和原因
从体制、机制 和观念找根源
来自 成中国熟最大的的咨资料询库下技载 法能够对企业实施快速、准确的诊断
整体优化
达到整体优 化的目的
全面提升企业管理平台，达到管理、 效益、竞争能力整体优化的效果
配套服务
提出改善方案 提供配套服务
针对原因和根源提出操作性强的解决 方案，通过配套服务予以落实
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
综合诊断的思路
企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准， 通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题
从输出效果看成绩 与问题
从管理环节找 经 验和原因
来自 中•国企最业大的输资出料库效下果载四力分析，
确诊企业经营的主要业绩与问题
分析产生问题的主要原因及根源
对外部环境的了解并初步分析
对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态 平衡分析，找出实现战略目标的主要差距
确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、 需要改善的课题
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
综合诊断 主要工作流程
第二阶段
第三阶段
来自 .... 中国组最织大年的龄资或料库成下熟载度
第四阶段 成熟
第五阶段
简单
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机
来自 中国最大的资料库下载
D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）
最终落实到输出效果的提高上
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看 成绩与问题
来自 中国最大的资料库下载
B企业： ➢1989年到1998年九年间产量增长了十倍； ➢成本控制行业领先； ➢ 而企业获利能力很低，为什么？怎么办？
来自 .... 中国最大的资料库下载
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机
包括：
- 获利能力
-
运营能力
- 发展能力
- 贡献能力，
共 24项指标
• 对每一个部门的输出效 果进行分析
•满意度分析
• 企业的每一个职 能部门的职责都被 分解为若干管理环 节
• 诊断从分析职能 部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态
来自 .... 中国最大的资料库下载
从体制、机制 和 观念找根源
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机
来自 中国最大的资料库下载
D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
来自 .... 中国最大的资料库下载