企业诊断咨询报告.pptx
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公司企业诊断报告PPT
➢ 财务应严格按照董事会决议进行资金运用;对全体董事负责
中和应泰管理顾问有限
13
股权结构—现状
中汽实业附属股权结构现状如下：
名称
现状
达世行汽车销售有限 连云港开发区通和贸易有限 中汽保税贸易有限
通用汽车授权别克销售服务中心;正常独立经营 不再享受税收优惠;准备注销 注册在外高桥;作用是进口车落地
中和应泰管理顾问有限
11
产权—建议解决方案
董事会
➢ 中汽实业董事会是内部管理的决策机构
▪ 负责召集股东会;并向股东会报告工作； ▪ 股东会的决议； ▪ 决定的经营计划和投资方案； ▪ 制订年度财务预算方案 决算方案； ▪ 制订利润分配方案和弥补亏损方案； ▪ 制订增加或者减少注册资本的方案； ▪ 拟定合并 分立 变更形式 解散的方案； ▪ 决定内部管理机构的设置； ▪ 聘任或解聘总经理； ▪ 制定的基本管理制度
中汽汽车销售服务有限
有小轿车经营权;但成立后一直没有正常经营;为享受税收优惠;准备进行 税务迁移 中汽实业准备用该与丰田在浦东合资筹建3S店
通和贸易有限 通和汽车服务有限
成立目的是为注册中汽实业 最初注册资金50万;后为拿到小轿车经营权; 增资到200万 目前已是一般纳税人;在普陀注册;因为解决部分下岗工人; 享受二免三减半的税收优惠 准备建成浦西丰田3S店
由于中汽的资产是在产权不明晰的情况下;从无到有积累起来的;因此;中 汽内各的关系也存在问题
➢ 中汽实业注册为;行使对包括中汽通和 奥德行 达世行在内的所有的管理;但实 际上中汽通和与奥德行是中汽实业的股东;出现子管理母的现象
➢ 中汽实业未能明晰有效的组织结构;对内各的管理力度不强;约束力度较差
目前;中汽股权结构如下页图示：
中和应泰管理顾问有限
13
股权结构—现状
中汽实业附属股权结构现状如下：
名称
现状
达世行汽车销售有限 连云港开发区通和贸易有限 中汽保税贸易有限
通用汽车授权别克销售服务中心;正常独立经营 不再享受税收优惠;准备注销 注册在外高桥;作用是进口车落地
中和应泰管理顾问有限
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产权—建议解决方案
董事会
➢ 中汽实业董事会是内部管理的决策机构
▪ 负责召集股东会;并向股东会报告工作； ▪ 股东会的决议； ▪ 决定的经营计划和投资方案； ▪ 制订年度财务预算方案 决算方案； ▪ 制订利润分配方案和弥补亏损方案； ▪ 制订增加或者减少注册资本的方案； ▪ 拟定合并 分立 变更形式 解散的方案； ▪ 决定内部管理机构的设置； ▪ 聘任或解聘总经理； ▪ 制定的基本管理制度
中汽汽车销售服务有限
有小轿车经营权;但成立后一直没有正常经营;为享受税收优惠;准备进行 税务迁移 中汽实业准备用该与丰田在浦东合资筹建3S店
通和贸易有限 通和汽车服务有限
成立目的是为注册中汽实业 最初注册资金50万;后为拿到小轿车经营权; 增资到200万 目前已是一般纳税人;在普陀注册;因为解决部分下岗工人; 享受二免三减半的税收优惠 准备建成浦西丰田3S店
由于中汽的资产是在产权不明晰的情况下;从无到有积累起来的;因此;中 汽内各的关系也存在问题
➢ 中汽实业注册为;行使对包括中汽通和 奥德行 达世行在内的所有的管理;但实 际上中汽通和与奥德行是中汽实业的股东;出现子管理母的现象
➢ 中汽实业未能明晰有效的组织结构;对内各的管理力度不强;约束力度较差
目前;中汽股权结构如下页图示：
企业诊断报告书(ppt 41页)
产品主要“问题”的诊断
(1)产品品质不良 (2)产品造型、包装或品牌有缺点 (3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦 (4)已成为夕阳产品 (5)消费者的消费需求趋势转变 (6)本公司某一产品线深度不够，没有给顾客充分选择
的机会 (7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方
广告效果诊断
(1)主观诊断 (2)客观诊断
客观诊断
①购买者拦截询问法 ②销售实验对比法
购买者拦截询问步骤
诊断方案确定 ：询问问题、 拦截时间、地 点预算确定
操作人员培训 、物品准备
现场询问 购买者
结果分析比 较
5 销售诊断
1）销售增长额和增长比率 2）产销比例 3）销售利润率
销售增长额和增长比率
100%
资本积累率
本年资本增加额 年初资本额
100%
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.1.1121.1.11Monday, January 11, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。18:13:3818:13:3818:131/11/2021 6:13:38 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1118:13:3818:13Jan-2111-J an-21
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2021年1月11日 星期一 下午6时13分38秒18:13:3821.1.11
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021年1月下 午6时13分21.1.1118:13Januar y 11, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年1月11日 星期一 6时13分38秒18:13:3811 January 2021
企业诊断-某公司企业诊断报告及数据分析(ppt201页)
这表面上看是公司人手不够造成的，其 实质是公司高层对市场部的职能认识不 清，对各部门职能的分工和界定也不清 楚；
而且对产品销售也存在错误认识，并不 是大量的人员投入就能带来较高的销量，
中消研市场研究有限公司
有意义的发现 之十一
公司的决策层缺乏管理艺术，不善于调 动员工积极性。
决策层存在工作方法简单、不以身作则 现象，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个 人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮 大的今天，已经不再适用，庞大的队伍 急切呼吁理性与法制化的管理
作为太太的合作者和朋友，我们对此 感到鼓舞。
中消研市场研究有限公司
二、总体的结果—导语 （3）
这一切成绩的取得都因为太太药业有一个高瞻 远瞩，敢作敢为的决策层和在生产、研发上的 高起点、大投入。
但勿庸诲言，太太药业的身上还存在种种 不足，这些不足有些是作为新生企业在成长中 所共有的，有些是因为种种原因太太药业自己 所特有的。
企业对员工的福利待遇没有规划，对 员工职业生涯如何发展认识模糊，缺乏 长远的规划，使员工把目光只盯在眼前 的利益，对待遇的抱怨较多，对未来感 到茫然。
中消研市场研究有限公司
有意义的发现 之七
企业对销售工作的管理存在很大不足
企业市场基础建设不足，经销商
和业务员在回款上存在拖延现象，反映
了公司在销售渠道建设与网络管理上的
中消研市场研究有限公司
二、总体的结果 —总结论 （10）
沟通成为太太药业管理中最大的障碍，员工之 间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存 在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、 没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通， 使得症结到处都是。
中消研市场研究有限公司
二、总体的结果 —最后的话
而且对产品销售也存在错误认识，并不 是大量的人员投入就能带来较高的销量，
中消研市场研究有限公司
有意义的发现 之十一
公司的决策层缺乏管理艺术，不善于调 动员工积极性。
决策层存在工作方法简单、不以身作则 现象，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个 人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮 大的今天，已经不再适用，庞大的队伍 急切呼吁理性与法制化的管理
作为太太的合作者和朋友，我们对此 感到鼓舞。
中消研市场研究有限公司
二、总体的结果—导语 （3）
这一切成绩的取得都因为太太药业有一个高瞻 远瞩，敢作敢为的决策层和在生产、研发上的 高起点、大投入。
但勿庸诲言，太太药业的身上还存在种种 不足，这些不足有些是作为新生企业在成长中 所共有的，有些是因为种种原因太太药业自己 所特有的。
企业对员工的福利待遇没有规划，对 员工职业生涯如何发展认识模糊，缺乏 长远的规划，使员工把目光只盯在眼前 的利益，对待遇的抱怨较多，对未来感 到茫然。
中消研市场研究有限公司
有意义的发现 之七
企业对销售工作的管理存在很大不足
企业市场基础建设不足，经销商
和业务员在回款上存在拖延现象，反映
了公司在销售渠道建设与网络管理上的
中消研市场研究有限公司
二、总体的结果 —总结论 （10）
沟通成为太太药业管理中最大的障碍，员工之 间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存 在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、 没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通， 使得症结到处都是。
中消研市场研究有限公司
二、总体的结果 —最后的话
某公司企业诊断报告书PPT课件
营销策略
评估公司的营销策略，包括产 品定价、促销活动、分销渠道
等。
供应链管理分析
供应商管理
评估公司对供应商的管理，包 括供应商选择、合同管理、供
应商绩效等。
库存管理
分析公司的库存水平、库存周 转率和库存成本，评估库存管 理的效率。
物流管理
评估公司的物流网络、运输和 配送效率，以及物流成本。
风险管理
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
说明本次企业诊断的时间安排和工作 计划。
诊断方法
介绍本次企业诊断所采用的方法和工 具，如问卷调查、访谈、数据分析等。
02 企业概况
公司历史与发展
成立时间与地点
某公司成立于XXXX年，总部位于 XX市。
发展历程
公司经历了初创期、扩张期和稳定 发展期，逐步壮大。
里程碑事件
公司发展过程中的重要事件和成就， 如上市、收购、新产品推出等。
05 企业存在问题与挑战
市场竞争压力
总结词
激烈的市场竞争对企业经营造成巨大压力，企业需要不断提升自身竞争力以保 持市场份额。
详细描述
随着市场经济的不断发展，企业面临着越来越多的竞争对手，这使得市场竞争 异常激烈。企业需要不断创新和改进，提高产品质量和服务水平，以满足客户 需求，同时降低成本，提高生产效率，以保持竞争优势。
现金流状况
分析公司的经营活动现金流 、投资现金流和融资现金流 ，评估公司的现金流状况。
市场竞争力分析
01
02
03
04
市场份额
分析公司在目标市场的份额， 与竞争对手进行比较。
品牌知名度
评估公司的品牌知名度、品牌 忠诚度和品牌价值。
某企业管理咨询的诊断(ppt80页).pptx
麦肯锡7s模型
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包 括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说， 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业 还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 “软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营
客户解决问题的潜力（续）
态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？ 他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而 去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到 问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？
其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重 大的新出现的问题（上海电信案例）
求的目的； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
管理咨询诊断的思维方式
从问题入手，以解决问题为导向（基点） 基于战略的系统思考（前瞻性与系统性） 以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）
解决问题的目的
咨询师选择的中心目的应该反映： 企业的价值主张与成 长的标准等）
问题不会永远是问题——
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上 让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪 个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那 个问题。
——《麦肯锡方法》
问题出现的原因
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。
中国企业发展战略的典型问题
对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和 分析
企业诊断报告ppt课件
机密
湖南亚华种业股份有限公司
企业诊断报告
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANFUARC RDSDARCH ANC CONSULTINF LTC.
引言
湖南亚华种业股份有限公司（以下简称“亚华种业”）是经湖南省委、省政府批准的，由 湖南省农业集团有限公司为主发起人，联合湖南省南山种畜牧划良种繁殖场、湖南高溪集 团以及谭载阳、李必湖两位自然人共同发起，于１９９８年８月１４日正式注册成立的一 家以种业为主营业务、集种子、种苗科研、繁育、生产推广于一体的农业高科技大型股份 制企业。公司主营业务为农作物种子、种苗和畜禽良种的选育、繁殖、生产、推广、销售， 赤霉素等生化调控剂和种子生产设施的生产、销售，新技术推广、咨询，优质农畜产品、 兽药、鱼药、农用设施的开发、生产、加工和销售。注册资本17000.2万元。 但目前我国农副产品仍呈现结构性过剩的状况，市场供大于求的格局没有发生大的改观， 加入世贸组织后对农业的影响初步显现，农产品进出口的压力明显增加。加之亚华种业内 部各子公司在历史上不是同源同宗，整合难度较大，组织结构松散，种业、乳业、生化三 大块业务的联系不明显，投资缺乏的战略性研究，显得过于分散，利润出现下滑等问题。 在这种背景下，和君创业受亚华种业的邀请，提供咨询服务。帮助亚华种业在进行系统思 考的同时，促使公司迅速踏入“整合、转型、提升”的战略进程，明确投资方向，并将依 据亚华种业生存与发展之最为迫切及关键的问题提供运作上的有效支撑或建设指导性的方 案报告。
目前2700多家县级以上国有种子公司和2000多个县级以上良种场，形成了庞大的种业 体系。由于分属不同的行政管理权力中心，使他们不能在资本和商业利益的前提下跨地 区跨部门地联合起来，而不过是被各个省、市行政管理机构利益驱动的农业管理工具， 相对于国外种业较高的一体化程度，这对入世后提高行业的整体竞争能力非常不利。据 农业部稻米及制品质量监督检验测试中心过去两年对全国水稻种子监督抽查的结果，目 前有注册商标的种子的平均比率仅为47％，江西、湖南两省的抽查结果品牌率为0。另
湖南亚华种业股份有限公司
企业诊断报告
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANFUARC RDSDARCH ANC CONSULTINF LTC.
引言
湖南亚华种业股份有限公司（以下简称“亚华种业”）是经湖南省委、省政府批准的，由 湖南省农业集团有限公司为主发起人，联合湖南省南山种畜牧划良种繁殖场、湖南高溪集 团以及谭载阳、李必湖两位自然人共同发起，于１９９８年８月１４日正式注册成立的一 家以种业为主营业务、集种子、种苗科研、繁育、生产推广于一体的农业高科技大型股份 制企业。公司主营业务为农作物种子、种苗和畜禽良种的选育、繁殖、生产、推广、销售， 赤霉素等生化调控剂和种子生产设施的生产、销售，新技术推广、咨询，优质农畜产品、 兽药、鱼药、农用设施的开发、生产、加工和销售。注册资本17000.2万元。 但目前我国农副产品仍呈现结构性过剩的状况，市场供大于求的格局没有发生大的改观， 加入世贸组织后对农业的影响初步显现，农产品进出口的压力明显增加。加之亚华种业内 部各子公司在历史上不是同源同宗，整合难度较大，组织结构松散，种业、乳业、生化三 大块业务的联系不明显，投资缺乏的战略性研究，显得过于分散，利润出现下滑等问题。 在这种背景下，和君创业受亚华种业的邀请，提供咨询服务。帮助亚华种业在进行系统思 考的同时，促使公司迅速踏入“整合、转型、提升”的战略进程，明确投资方向，并将依 据亚华种业生存与发展之最为迫切及关键的问题提供运作上的有效支撑或建设指导性的方 案报告。
目前2700多家县级以上国有种子公司和2000多个县级以上良种场，形成了庞大的种业 体系。由于分属不同的行政管理权力中心，使他们不能在资本和商业利益的前提下跨地 区跨部门地联合起来，而不过是被各个省、市行政管理机构利益驱动的农业管理工具， 相对于国外种业较高的一体化程度，这对入世后提高行业的整体竞争能力非常不利。据 农业部稻米及制品质量监督检验测试中心过去两年对全国水稻种子监督抽查的结果，目 前有注册商标的种子的平均比率仅为47％，江西、湖南两省的抽查结果品牌率为0。另
xx实业有限公司_管理咨询诊断报告(PPT113页)
纷，对重大问题如 高级员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进 行协商，并达成一致。 ▪ 此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动， 将家族的价值观念 传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并 且向年轻一辈的家族成员解释家族创始 人采用某种治理结构的原 因。
二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 ▪ 文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。
在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远” （即 Consistence）
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
第二部分 公司治理问题
公司治理背景
xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决 策，成功地把握产业发展机会，获得了高速的发展，在六年内增 长了35倍
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
二、外部董事：必须借重的“外脑”外部董事具体的工作包括参与锦兴公司重大决策项目
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造的四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 ▪ 文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。
在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远” （即 Consistence）
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
第二部分 公司治理问题
公司治理背景
xxxx自创建以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决 策，成功地把握产业发展机会，获得了高速的发展，在六年内增 长了35倍
45岁以上 2%
25岁以下 77%
车间主任 4%
班组长 47%
职务分布 部门经理
1% 工人 30%
职员 18%
文案调查：按照专家组提出的需求，企业项目组提供了80
余份文件和资料。专家组的成员对其中重要的 38份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上 对企业进一步了解。
某电脑公司诊断报告.pptx
• 就下一步行动计划达成共识
核准建议方案
流程图
访谈 - 副总裁、 总裁级小组
案头研究： 可获得的公共资源
定量研究
成功要素
关键因素 独到之处 价值取向
实达内部文件
必要因素(WIN) 概述
定量研究
企业关键能力
实现未来目标 必备的能力
选定试点部门 同试点部门合作
成功要素 (WIN) 概述
访谈 - 副总裁 总裁级小组
我们对您所面临挑战的理解(续)
• 吸引所需的人才
预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀
实达具有雇佣优势吗？
其文化如何增强雇主的品牌形象？
管理人才
聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
留住精英
或流失…而留住其余人才？
成功要素 - 业务
• 实达电脑公司成为中国信息产业领头羊
财务收入增长，争取成为全国第一名 发展：三年内增长五倍
组织结构设计 - 奠定前进的基础
实达电脑公司的成功要素
会谈的主要成果
• 探讨并确认我们对实达经营目标和战略的理解
经营环境 当前面临的挑战 成功要素
实现预期目标的关键因素
五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化
• 交流我们的分析方法，并听取见解
知识交流 统一项目术语含义，以促进交流和合作
• 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元 化经营。新兴业务有：
信息服务 服务器
• 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降 低风险
• 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大
对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入实达的业 务体系
成功要素 - 业务(续)
核准建议方案
流程图
访谈 - 副总裁、 总裁级小组
案头研究： 可获得的公共资源
定量研究
成功要素
关键因素 独到之处 价值取向
实达内部文件
必要因素(WIN) 概述
定量研究
企业关键能力
实现未来目标 必备的能力
选定试点部门 同试点部门合作
成功要素 (WIN) 概述
访谈 - 副总裁 总裁级小组
我们对您所面临挑战的理解(续)
• 吸引所需的人才
预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀
实达具有雇佣优势吗？
其文化如何增强雇主的品牌形象？
管理人才
聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
留住精英
或流失…而留住其余人才？
成功要素 - 业务
• 实达电脑公司成为中国信息产业领头羊
财务收入增长，争取成为全国第一名 发展：三年内增长五倍
组织结构设计 - 奠定前进的基础
实达电脑公司的成功要素
会谈的主要成果
• 探讨并确认我们对实达经营目标和战略的理解
经营环境 当前面临的挑战 成功要素
实现预期目标的关键因素
五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化
• 交流我们的分析方法，并听取见解
知识交流 统一项目术语含义，以促进交流和合作
• 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元 化经营。新兴业务有：
信息服务 服务器
• 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降 低风险
• 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大
对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入实达的业 务体系
成功要素 - 业务(续)
企业组织诊断咨询报告68页PPT
企业组织诊断咨询报告
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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B企业： ➢1989年到1998年九年间产量增长了十倍； ➢成本控制行业领先； ➢ 而企业获利能力很低，为什么？怎么办？
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
议
• 人才
• 制定岗位职责 效评估体系与 • 规范业务流程 考核办法
理和决策体系
Hale Waihona Puke 企 业内部秩序危机
战略危机 控制危机
丧失活力危机
成
长 危
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
机
简单
第一阶段 年幼
第二阶段
第三阶段
组织年龄或成熟度
第四阶段
第五阶段
成熟
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
丧失活力危机
战略危机
成
控制危机
长
内部秩序危机
危
机
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
第一阶段 年幼
第二阶段 第三阶段 组织年龄或成熟度
第四阶段
简单 第五阶段
成熟
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
•满意度分析
从管理环节找 经 验和原因
• 企业的每一个职 能部门的职责都被 分解为若干管理环 节
• 诊断从分析职能 部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态
从体制、机制 和 观念找根源
• 不仅要从企业各 管理环节找出病因， 更要从机制与体制 找到根源
• 针对企业实现战 略目标存在的主要 矛盾，确定专题， 提出针对性的应对 方案
见面会 参观面谈调查
资料搜集整理
财务分析
&
满意度分析
相关主要 管理环节分析
综合汇总
SWOT 分 析
（含核心竞争能力分析）
目标、外部环境、 内部条件 三者 动态平衡分析
综合 诊断报告
综合诊断工作之一—四力分析
企业 综合经济效益
分析
财务 “四力” 24个 指标
获利能 力
确
定
企
业
运营能力
经 营
的
主
发展能力
要 成
绩
和
贡献能力
问 题
获利能力
净资产收益率 总资产报酬率
主营业务利润 率
运营能力
资产负债率 流动比率 速动比率
现金流动负债比率
存货周转率 应收帐款周转率
已获利息倍数
发展能力
主营业务增长率 利润总额增长率 总资产增长率 资本保值增值率 固定资产增长率 固定资产成新率 经营活动产生的现金净流量增长率 研发费用率
主要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析
资源供应情况分析
行业可比性主要指标调查分析
综合诊断工作之四—内部条件分析
产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析
内部条件 分析
企业经营资源状况分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析
（*）
体制和机制分析
经营资源状况：包括供应能力、生产能力、 营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息
最终落实到输出效果的提高上
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看 成绩与问题
从管理环节找经 验和原因
从体制、机制 和观念找根源
成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断
整体优化
达到整体优 化的目的
配套服务
提出改善方案 提供配套服务
全面提升企业管理平台，达到管理、 针对原因和根源提出操作性强的解
效益、竞争能力整体优化的效果
的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等
综合诊断工作之五—核心竞争力分析
主要产品竞争力及可替代性
企业 核心竞争能力
分析
企业如何使产品增值 产品/服务如何使客户增值 核心能力的独特性分析 核心能力的模仿壁垒分析
显在及潜在的竞争对手分析
综合诊断可能涉及的各管理领域
决方案，通过配套服务予以落实
综合诊断的思路
企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标 准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题
从输出效果看成绩 与问题
• 企业输出效果四力分 析，包括： - 获利能力 - 运营能力
- 发展能力
- 贡献能力，
共 24项指标
• 对每一个部门的输出 效果进行分析
企业如何克服成长危机
多
• 市场营销 • 确立与企业目 • 确立中长期 • 建设具有创新 • 确立独特竞争
星 的 建
• 品牌 • 产品研发 • 资金支持
标相适应的组 织结构 • 职能定位
战略目标
精神的企业文 优势
• 各业务领域 化
• 围绕核心能力
分权管理 • 确立科学的绩
•
培养核心团队
进行过程优化 • 建立精练型管
企业管理综合诊断
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
本次研讨的基本目的
交流多星综合诊断的思路方法 介绍多星综合诊断的应用案例
A企业：
➢发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才 能真正起到激励作用？ … …
综 合 诊 断的主要内容
了解企业的发展战略设想
综合诊断
de 主 要 内容
确诊企业经营的主要业绩与问题
分析产生问题的主要原因及根源
对外部环境的了解并初步分析
对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态 平衡分析，找出实现战略目标的主要差距 确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、 需要改善的课题
综合诊断 主要工作流程
贡献能力
社会贡献率 社会积累率 全员劳动生产率
人均收入
综合诊断工作之二—满意度分析
满意度 分析
产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析
综合诊断工作之三—外部环境分析
行业主要产品供求关系概要分析
行业主要竞争对手分析
外部环境 分析
多星视点
多星公司咨询思路： OLSS 模型
系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础
输入 INPUT
企 业（ 转 换 系 统 ）
输出 OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
议
• 人才
• 制定岗位职责 效评估体系与 • 规范业务流程 考核办法
理和决策体系
Hale Waihona Puke 企 业内部秩序危机
战略危机 控制危机
丧失活力危机
成
长 危
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
机
简单
第一阶段 年幼
第二阶段
第三阶段
组织年龄或成熟度
第四阶段
第五阶段
成熟
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
丧失活力危机
战略危机
成
控制危机
长
内部秩序危机
危
机
生存危机
复杂
组织 规模 或复 杂度
第一阶段 年幼
第二阶段 第三阶段 组织年龄或成熟度
第四阶段
简单 第五阶段
成熟
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
•满意度分析
从管理环节找 经 验和原因
• 企业的每一个职 能部门的职责都被 分解为若干管理环 节
• 诊断从分析职能 部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态
从体制、机制 和 观念找根源
• 不仅要从企业各 管理环节找出病因， 更要从机制与体制 找到根源
• 针对企业实现战 略目标存在的主要 矛盾，确定专题， 提出针对性的应对 方案
见面会 参观面谈调查
资料搜集整理
财务分析
&
满意度分析
相关主要 管理环节分析
综合汇总
SWOT 分 析
（含核心竞争能力分析）
目标、外部环境、 内部条件 三者 动态平衡分析
综合 诊断报告
综合诊断工作之一—四力分析
企业 综合经济效益
分析
财务 “四力” 24个 指标
获利能 力
确
定
企
业
运营能力
经 营
的
主
发展能力
要 成
绩
和
贡献能力
问 题
获利能力
净资产收益率 总资产报酬率
主营业务利润 率
运营能力
资产负债率 流动比率 速动比率
现金流动负债比率
存货周转率 应收帐款周转率
已获利息倍数
发展能力
主营业务增长率 利润总额增长率 总资产增长率 资本保值增值率 固定资产增长率 固定资产成新率 经营活动产生的现金净流量增长率 研发费用率
主要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析
资源供应情况分析
行业可比性主要指标调查分析
综合诊断工作之四—内部条件分析
产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析
内部条件 分析
企业经营资源状况分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析
（*）
体制和机制分析
经营资源状况：包括供应能力、生产能力、 营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息
最终落实到输出效果的提高上
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看 成绩与问题
从管理环节找经 验和原因
从体制、机制 和观念找根源
成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断
整体优化
达到整体优 化的目的
配套服务
提出改善方案 提供配套服务
全面提升企业管理平台，达到管理、 针对原因和根源提出操作性强的解
效益、竞争能力整体优化的效果
的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等
综合诊断工作之五—核心竞争力分析
主要产品竞争力及可替代性
企业 核心竞争能力
分析
企业如何使产品增值 产品/服务如何使客户增值 核心能力的独特性分析 核心能力的模仿壁垒分析
显在及潜在的竞争对手分析
综合诊断可能涉及的各管理领域
决方案，通过配套服务予以落实
综合诊断的思路
企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标 准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题
从输出效果看成绩 与问题
• 企业输出效果四力分 析，包括： - 获利能力 - 运营能力
- 发展能力
- 贡献能力，
共 24项指标
• 对每一个部门的输出 效果进行分析
企业如何克服成长危机
多
• 市场营销 • 确立与企业目 • 确立中长期 • 建设具有创新 • 确立独特竞争
星 的 建
• 品牌 • 产品研发 • 资金支持
标相适应的组 织结构 • 职能定位
战略目标
精神的企业文 优势
• 各业务领域 化
• 围绕核心能力
分权管理 • 确立科学的绩
•
培养核心团队
进行过程优化 • 建立精练型管
企业管理综合诊断
目录
A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示
本次研讨的基本目的
交流多星综合诊断的思路方法 介绍多星综合诊断的应用案例
A企业：
➢发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才 能真正起到激励作用？ … …
综 合 诊 断的主要内容
了解企业的发展战略设想
综合诊断
de 主 要 内容
确诊企业经营的主要业绩与问题
分析产生问题的主要原因及根源
对外部环境的了解并初步分析
对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态 平衡分析，找出实现战略目标的主要差距 确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、 需要改善的课题
综合诊断 主要工作流程
贡献能力
社会贡献率 社会积累率 全员劳动生产率
人均收入
综合诊断工作之二—满意度分析
满意度 分析
产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析
综合诊断工作之三—外部环境分析
行业主要产品供求关系概要分析
行业主要竞争对手分析
外部环境 分析
多星视点
多星公司咨询思路： OLSS 模型
系统理论是多星公司核心能力（ OLSS 模型 ）的理论基础
输入 INPUT
企 业（ 转 换 系 统 ）
输出 OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme）