流程再造之四
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
第4章 流程再造与财务业务一体化
管理流程
管理流程并非独立存在，它是以会计信息 系统（管理信息系统）产生的信息为依据， 对企业经营活动全过程进行计划、控制、 评价等从而创造价值的流程
计划 控制
评价
企业经营活动全过程
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三种流程的相互依存关系
Tai Yuan University Of Technology
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主要内容
第一节流程再造理论与流程再造方法 第二节企业经营过程中的主要流程及其相互关系 第三节传统财务会计业务流程的缺陷分析 第四节财务会计流程的优化或再造
Tai Yuan University Of Technology
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在信息时代，传统财务会计流程已经 不能适应企业管理需求，其自身缺陷主 要表现在以下几个方面： 财务会计流程基于落后的劳动力分工论 思想 传统流程设计的缺陷无法正确和全面地 反映企业经营状况 传统流程不支持实时控制
Tai Yuan University Of Technology
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动态会计平台的应用价值
当总账系统接受实时会计凭证，无论是否记账，都可 以实时反映由于某项业务事件的发生而引起的资产、 负债、所有制权益、收入以及费用的变化。 主营业务不再需要财务人员编制记账凭证和录入记账 凭证，简化了会计处理流程，减少了会计凭证编制的 工作量，大大提高了会计信息的准确性和及时性。 财务与业务实现一体化，财务人员可以利用信息进行 事中实时控制，并为企业各个部门管理者、投资人、 债权人、政府部门提供实时、动态的信息。 会计由事后核算转变为实时核算、事中控制、事后分 析，为领导进行科学、及时、合理的决策提供有效支 持。
最详细-常见的业务流程再造模式
常见的流程再造模式2005-2-19 作者：陈志坚常见的流程再造模式迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
22春南开大学《生产运营管理》在线作业二满分答案7
22春南开大学《生产运营管理》在线作业二满分答案1. 下列生产属于流程型生产的是( )。
A.机床B.计算机C.服装D.纺织参考答案：D2. 企业流程再造的四个关键词是：根本性的、显著的、( )和重新设计。
A.效率B.速度C.竞争D.流程参考答案：D3. 精益生产在营销管理上提倡主动销售。
( )A.错误B.正确参考答案：B4. 按照参数的性质作业排序问题可分为( )。
A.确定型排序问题B.静态排序问题C.随机型排序问题D.动态排序问题E.常规问题参考答案：AC5. 下列不是PDCA循环步骤的是( )。
A.计划B.执行C.核查D.反馈参考答案：D6. 根据产品产值指标包括的具体内容和作用不同，它进一步分为( )。
A.商品产值B.总产值C.工业销售产值D.工业增加值E.农业产值参考答案：ABCD7. 专门用来分析质量问题根源的工具是( )。
A.服务质量差距模型B.控制图C.统计分析表D.质量功能调配法参考答案：A8. 与VCD相比，DVD是VCD的( )。
A.换代新产品B.全新产品C.系列产品D.改进新产品参考答案：A9. 设备更新时既要考虑设备的( )寿命，也要考虑技术寿命和物质寿命。
A.使用B.疲劳C.经济D.物理参考答案：C10. 配送过程中的库存，即在供应链中移动的产品叫在途库存。
( )A.正确B.错误参考答案：A11. 服务业作业计划目标的实现途径有( )。
A.前向排序B.后向排序C.通过影响顾客的需求对顾客进行排程D.通过对服务系统进行有效的排序E.无限排序参考答案：CD12. 下列颜色中，属于“平衡色”的是( )。
A.红色B.绿色C.橙色D.蓝色参考答案：B13. 在我国，( )理论常常被翻译为限制理论、制约因素、制约法等。
A.木桶B.约束C.短板D.链条参考答案：B14. 下列不属于劳动分工优点的是( )。
A.使技能或熟悉程度得到提高B.减少工作变换而损失的劳动时间C.促使人们发明机器和工具D.降低成本参考答案：D15. 通常车间天花板和墙上部用白色的原因是( )。
流程再造的四个方面
流程再造的四个方面
流程再造的四个方面包括：
1. 流程的重塑：流程再造的第一个方面是对现有流程进行全面的审查和分析，目的是找出存在的问题和瓶颈，并确定需要进行改进的地方。
这可能包括简化流程、消除不必要的步骤、优化资源分配等。
2. 技术的应用：流程再造的第二个方面是通过引入新的技术来改进和优化流程。
这可能包括自动化工具、信息系统或其他相关的技术应用，以提高效率、减少错误和降低成本。
3. 组织结构的调整：流程再造的第三个方面是对组织结构进行调整，以适应新流程的实施。
这可能涉及到重新定义岗位职责、重新分配人员、建立新的团队等。
这样可以确保流程再造的成功实施，并为组织提供更好的支持和协作。
4. 绩效监控和持续改进：流程再造的最后一个方面是建立绩效监控机制和持续改进的文化。
通过设定关键绩效指标和监测流程的表现，组织可以及时发现问题和机会，并采取相应的措施进行改进。
此外，建立一个持续改进的文化可以确保流程再造的成果能够持续地提供价值，并为未来的改进提供基础。
流程再造是什么意思
流程再造是什么意思流程再造是什么意思？流程再造，是对企业所从事的管理工作和作业流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业主要运营基础，从根本上对工作流程进行重新思考，实现对企业流程彻底的重新设计，从而实现企业绩效的巨大提升。
流程再造是什么意思流程再造是什么意思？流程再造，是对企业所从事的管理工作和作业流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业主要运营基础，从根本上对工作流程进行重新思考，实现对企业流程彻底的重新设计，从而实现企业绩效的巨大提升。
流程再造常常伴随着组织变革。
流程再造的核心，是面向顾客满意度的业务流程，核心思想是要打破根据职能设置部门的管理模式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，达到全局最优，而非个别最优。
企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性和业务流程。
(1)根本性：重新思考长期以来在企业管理中所遵循的基本信念，比如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等思想，打破原先的思维定势，进行创造性思维。
(2)彻底性：流程再造不是对企业表面的调整和修复，而是彻底改造，抛弃现有的业务流程以及组织结构。
(3)显著性：流程再造追求的是飞跃式的进步，例如大幅度降低成本、提高质量、缩减时间等。
(4)业务流程：流程再造从业务流程的重新设计开始，因为业务流程决定企业的运作效率，是企业的生命线。
什么是流程再造？其目的是什么什么是流程再造？其目的是什么？从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理，以达到提高效率，提高企业竞争力。
一、什么是流程再造?从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
管理知识考试题库
管理知识考试题库以下试题的难易程度用“★”的来表示，其中“★”数量越多表示试题难度越大，共100题。
一、填空题★1、班组中的领导者就是。
（班组长）★2、是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
（班组）★3、企业的管理层可分为，和。
（高层中层基层）★4、是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
（班组）★5、既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
（班组长）★★6、是最基本的管理者。
（执行层）★★7、作为一个班组长，管理员工性格不相同，应该作到“两容”：，。
（容人容事）★★8、是班组长作好本职工作的一个非常重要的环节。
（监督与控制）★★9、班组的管理原则：。
（管理无小事）★★10、是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。
（挫折）★★★11、群体心理的特点：，。
（直接性感染性）★★★12、影响沟通的障碍：，。
（语言障碍组织结构不合理）★★★13、与员工沟通提倡“四解”：，，，。
（了解理解谅解和解）★★★14、监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现、、的现象。
（开始轰中间松最后空）★★★15、班组长的权利：，，。
（奖励权惩罚权法定权）★★★16、提高影响力靠：，，。
（力服才服德服）★★★17、受挫折主要由两个原因引起：，。
（客观原因个人内因）★★★18、在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：、、。
（经营管理执行）★★★19、是最更本性的任务。
（使命）★★★20、执行规章制度时应遵循的原则：，。
（先严后宽对事不对人）★★★21、“四全”安全管理中的“四全”是指、、、。
（全员全面全过程全天候）★★★★22、管理层的技能主要有三类要求：、、。
（见识人情技术）★★★★23、中国传统思想对管理者的要求是、、。
（德法术）★★★★24、征求部署意见的两个原则：，。
（独立性原则排斥性原则）★★★★25、改变计划的原则：、。
（积极原则慎重原则）★★★★26、流程再造分为四个方面：，，，。
流程再造
流程再造流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。
公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。
拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。
流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。
如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。
例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。
另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。
理论框架：企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。
企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。
流程再造的四个方面
流程再造的四个方面
流程再造是指对企业或组织的业务流程进行根本性的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、提高质量和满足客户需求。
一般来说，流程再造可以从以下四个方面入手：
1. 流程识别与评估：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键流程。
这包括了解流程的目标、输入、输出、活动、资源和控制等方面。
通过识别流程中的痛点、瓶颈和低效环节，为后续的改进提供基础。
2. 流程设计与优化：根据识别出的问题和改进机会，设计新的流程。
在设计过程中，需要考虑流程的简洁性、效率、质量和可持续性等因素。
可以采用一些方法，如流程图绘制、价值流分析和模拟等，来优化流程步骤、减少冗余环节、提高流程的自动化程度。
3. 组织与人员调整：流程再造往往需要对组织结构和人员配置进行调整。
这可能涉及重新定义职责、建立跨职能团队、优化决策权分配等。
目的是确保新流程能够有效地实施，并促进团队之间的协作和沟通。
4. 技术与系统支持：利用适当的技术和信息系统来支持流程的运作。
这包括选择合适的软件工具、自动化系统、数据管理和分析工具等。
技术的应用可以提高流程的效率、准确性和可视化程度，同时也有助于数据的收集和分析，为持续改进提供依据。
需要注意的是，流程再造是一个迭代的过程，需要不断地监测和评估效果，根据实际情况进行调整和优化。
同时，有效的沟通和培训也是确保流程再造成功实施的关键因素。
企业流程再造导论
企業流程再造導論Hammer’s ConceptsC. Ou-Yang (歐陽超)ProfessorDept. of Industrial ManagementNational Taiwan University ofScience and Technology流程再造原則一在進行流程改造前先確認流程改造之本質z BPR定義：根本重新思考，徹底翻新作業流程，以求在企業之表現上獲得大耀進式之改善z真正進行改造而非小規模之改善大耀進式之改善徹底流程重新設計BPR not 10% or 0%10%-200%丟棄已存在的，重新設計一組相關之工作，總和起來可以創造客戶所需之價值工作執行GTE 維修流程之再造（原有流程）客戶價值為何？現有流程之問題為何？客戶打電話提出問題報修員記錄資料線路測試員找問題問題轉給調度員調度員指派技術員作維修GTE 維修流程之再造（再造後之流程）新流程如何滿足客戶價值？是否符合BPR 之四關鍵要素？需要何種相關之技術與條件？客戶打電話提出問題維修員接聽電話，測試線路，找出問題維修員查閱技術員派班表，指定技術員流程再造原則二在進行改造前，必須先辨識它們流程思考原則：z能夠描述每個作業之輸出與輸入z 輸出與輸入流程之必須簡單明瞭。
z 每個流程必須跨越組織界線，如果一流程未含蓋至少三個部門，便稱不上流程。
z 流程主要重視目標和結果，而非行動與手段。
z 流程必須與顧客之需求有直接或間接之關連。
流程改造之第一步是去瞭解流程，但不要去分析流程。
z瞭解流程：將流程進行高層次，目標導向之檢討。
(What, Why)z分析流程：瞭解流程之步驟（How, Who)限制自己在研究現有流程上所花之時間分析改造瞭解改造流程再造原則四在缺少改造領袖人之情況下不要進行改造。
z改造領袖：信念堅定之企業高階領導人。
z流程改造是由上往下推動。
流程改造必須有創新而大膽之構想改造領袖必須營造環境，鼓勵員工勇於建言對於有創新構想之員工，改造領袖必須不吝給予獎賞流程再造原則六新流程在正式實施前，先行實驗版。
护理流程再造的四个步骤
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实施供应链的流程再造
实施供应链的流程再造在当今竞争激烈的市场中，供应链管理对企业的运作和成功至关重要。
为了保持竞争力和提高效益，许多企业开始关注供应链的流程再造。
本文将探讨实施供应链流程再造的过程和重要性。
一、什么是供应链流程再造供应链流程再造是指对现有供应链中的流程和活动进行彻底的重塑和改进。
它旨在优化运作效率、提升质量和满足客户需求。
供应链流程再造通常包括以下几个步骤：1. 识别和分析现有流程：对当前的供应链流程进行全面的调研和分析，识别存在的问题和瓶颈。
2. 设计新的流程：根据识别出的问题，重新设计供应链流程，以优化企业的运作效率和响应能力。
3. 实施新流程：将新的供应链流程投入实际操作中，并与相关部门和供应商密切合作。
4. 监控和优化：持续监控供应链流程的执行情况，并根据反馈信息进行调整和优化。
二、实施供应链流程再造的重要性供应链流程再造对企业的重要性体现在以下几个方面：1. 提高运作效率：通过重新设计供应链流程，企业可以消除冗余环节和低效操作，提高运作效率并减少成本。
2. 增强响应能力：供应链流程再造使企业更加灵活和敏捷，能够更快地响应市场需求和变化。
3. 优化资源配置：流程再造可以帮助企业更好地分配和利用资源，确保供应链的有序运作。
4. 提升客户满意度：优化的供应链流程可以提供更好的产品和服务，增加客户满意度并加强与客户的合作关系。
5. 实现持续改进：供应链流程再造是一个持续改进的过程，可以帮助企业不断优化和提升其供应链管理能力。
三、供应链流程再造的成功案例以下是几个成功实施供应链流程再造的案例，它们展示了供应链流程再造的潜力和价值：1. 宝洁公司：宝洁公司通过重新设计和整合供应链流程，成功地将产品从生产线推向市场，并实现了更高的效率和更短的交付周期。
2. 苹果公司：苹果公司通过实施供应链流程再造，优化了供应链管理，实现了更快的新品上市速度和更高的产品质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过优化供应链流程，实现了更高的库存周转率和更快的订单处理速度，提升了客户满意度。
广告公司流程再造案例
广告公司流程再造案例一、广告公司的现状与挑战。
1.1 如今的广告公司啊，那可是面临着不少头疼事儿呢。
就说业务流程吧，往往是又复杂又拖沓。
比如说，从客户提出需求，到创意的产生，再到最终方案的确定，这中间的环节就像一条弯弯曲曲的羊肠小道，到处都是磕磕绊绊。
1.2 很多广告公司内部部门之间的沟通啊，就像隔着一堵墙似的。
创意部门、策划部门、执行部门常常各干各的，缺乏有效的协同。
就好比一盘散沙，没有凝聚力，这可怎么能高效地为客户服务呢？二、流程再造的必要性。
2.1 流程再造就像是给广告公司来一场大手术。
为啥这么说呢？因为只有把那些繁琐、不合理的流程砍掉，重新构建一套简洁高效的流程，才能让公司重新焕发生机。
这就好比破旧立新，旧的不去，新的不来嘛。
2.2 你想啊，如果广告公司还是按照老一套的流程走，那迟早会被市场淘汰。
现在市场竞争多激烈啊，就像在战场上一样，狭路相逢勇者胜。
没有高效的流程，就只能是看着客户被竞争对手抢走，干瞪眼没办法。
2.3 而且，流程再造能够提升公司的整体形象。
客户看到一个有条理、高效率的广告公司，就像看到了一个朝气蓬勃的年轻人，心里自然就更愿意和这样的公司合作。
这就叫“酒香也怕巷子深”，光有好的创意还不行，还得有好的流程来支撑。
三、流程再造的实施。
3.1 首先呢，要从客户需求出发。
这就像是盖房子打地基一样重要。
得好好倾听客户到底想要什么，是想提高品牌知名度，还是想促进产品销量呢？搞清楚了需求，后面的工作才能有的放矢。
3.2 然后就是部门之间的整合。
不能再让各个部门各自为政了，要像一个大家庭一样团结协作。
创意部门提出的点子，策划部门要能迅速理解并制定出相应的计划，执行部门也要能高效地把计划付诸实践。
这就叫齐心协力，众人拾柴火焰高嘛。
四、流程再造后的效果。
4.1 经过流程再造后，广告公司就像脱胎换骨了一样。
业务处理的速度明显加快了，以前可能要十天半个月才能完成的项目，现在可能一个星期就搞定了。
流程再造失败案例 统计
流程再造失败案例统计一、流程再造失败案例之企业A。
1.1 盲目跟风。
企业A看到同行业的其他公司进行流程再造取得了一定成果，就迫不及待地也想要进行流程再造。
没有深入分析自身的实际情况，比如自身的企业文化、员工素质、业务特点等。
就像看到别人穿什么衣服好看，自己也不管合不合适就往上套，结果肯定是不伦不类。
这完全是一种盲目跟风的行为，企业以为只要进行流程再造就能像其他公司一样获得成功，简直是异想天开。
1.2 缺乏沟通。
在流程再造过程中，企业A的管理层自己制定了一系列的计划，根本没有和基层员工进行有效的沟通。
员工们都不知道为什么要进行这样的改变，一头雾水。
这就好比要打仗了，指挥官自己制定了作战计划，却不告诉士兵们作战目的和方法，那这仗怎么能打得赢呢？员工们对新流程不理解，就会产生抵触情绪，不愿意积极配合，这就为流程再造的失败埋下了伏笔。
二、流程再造失败案例之企业B。
2.1 目标不明确。
企业B进行流程再造的时候，没有一个明确的目标。
今天觉得要提高效率，明天又想降低成本，后天又想改善服务质量，朝三暮四的。
就像一个人在森林里迷路了，一会儿想往东走，一会儿想往西走，结果只能是在原地打转。
没有明确目标的流程再造就像一艘没有航向的船，在大海里随波逐流，最终只能触礁沉没。
2.2 过度依赖技术。
企业B以为只要引进先进的技术就能解决所有问题，在流程再造中过度依赖技术手段。
他们花了大量的钱购买软件和设备，却忽略了人的因素。
技术是死的，人是活的。
如果员工不能很好地掌握和运用这些技术，那这些技术就只是摆设。
这就好比给一个不会开车的人一辆豪车，他也开不了，只能干瞪眼。
而且技术更新换代很快，如果只注重技术而不注重流程的本质和人的适应性，迟早会出问题。
2.3 忽视员工培训。
企业B没有重视对员工的培训，员工对新的流程和技术一知半解。
新流程实施起来磕磕绊绊，效率不但没有提高，反而下降了。
这就好比让一群没经过训练的新兵上战场，结果可想而知。
车辆运行部流程再造方案
车辆运行部流程再造方案一、车辆运行部现状分析。
1.1 人员与任务分配。
车辆运行部现在的人员安排有点乱套。
就像一锅粥，大家都忙得晕头转向，但有时候又不知道自己到底该干啥。
有的活儿好几个人抢着干，有的活儿却没人理会。
这就好比是盲人摸象，各自为政，缺乏一个整体的规划。
1.2 车辆调度情况。
车辆调度更是问题重重。
车辆就那么闲置着，可是需要用车的时候却调不过来。
就像手里攥着一把好牌，却不知道怎么出。
调度员有时候完全是凭感觉在安排车辆，没有科学的依据，这可不行啊。
二、流程再造的目标与原则。
2.1 目标设定。
咱们再造流程的目标呢，就是要让车辆运行部像一台精密的机器一样运转。
让每一个人都清楚自己的职责，就像螺丝钉在自己的位置上稳稳当当的。
车辆也要合理调配，绝不能再出现那种该用的时候没有的情况，得让车辆的利用率达到最大化。
2.2 遵循原则。
这里面要遵循几个原则。
首先是以人为本，要考虑到员工的实际情况，不能把大家累得像牛似的，还干不出成绩。
其次是科学合理，就像下棋要有个棋谱一样，咱们的流程得科学合理，不能胡来。
三、流程再造的具体措施。
3.1 人员管理方面。
咱们得重新梳理人员的岗位和职责。
该明确的必须明确，不能模棱两可。
就像划清界限一样，每个人负责哪一块，清清楚楚。
对于员工的培训也不能少，要让大家都能成为行家里手，不能是半瓶子醋晃荡。
3.2 车辆调度优化。
在车辆调度这一块，得建立一个完善的系统。
这个系统就像大脑一样，能够根据各种需求合理安排车辆。
比如根据路程远近、用车时间等因素，科学地调配车辆。
不能再像以前那样眉毛胡子一把抓。
四、实施流程再造的预期效果。
4.1 工作效率提升。
一旦这个流程再造实施起来，那工作效率肯定会大大提升。
就像给车辆按上了翅膀，跑得更快了。
员工们知道自己该做什么，不再是无头苍蝇，车辆也能及时调配，整个部门就会充满活力。
4.2 成本降低。
同时呢，成本也会降下来。
车辆不再闲置浪费，人员的工作效率提高了，也就不需要那么多的人力物力了。
管理创新成果总结提炼
管理创新成果总结提炼管理创新是指在管理过程中运用新的理念、方法和工具，提高管理效率和效果，实现创新发展的一种方式。
经过不断探索和实践，管理创新已经取得了一系列成果。
本文将对这些成果进行总结提炼。
一、业务流程再造（BPR）业务流程再造是一种重新设计和优化业务流程的方法。
通过对业务流程的分析和优化，能够实现提高效率、降低成本、提高质量等目标。
具体来讲，业务流程再造包括四个步骤：识别重要业务流程，分析和测量业务流程，重新设计业务流程和实现新的业务流程。
业务流程再造的主要优点是能够提高工作效率，降低成本，增强企业的竞争力。
二、全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种以顾客为中心，通过全员参与和不断改进的方法，促进组织效率和质量的提高。
主要包括六个方面：顾客导向、全员参与、持续改进、流程管理、数据驱动和全面考虑。
全面质量管理能够实现质量的全面提升，增强企业的竞争力。
三、知识管理（KM）知识管理是一种通过分享和利用组织内部的知识，实现组织竞争优势的一种方法。
知识管理主要包括知识的获取、存储、共享和利用。
知识管理的主要优点是能够促进组织内部的知识共享和学习，提高组织的学习能力和适应性。
四、项目管理（PM）项目管理是一种通过规划、组织、指导和控制项目活动，实现项目目标的方法。
项目管理主要包括项目计划、项目实施、项目监控和项目收尾四个阶段。
项目管理的主要优点是能够实现项目目标的准时、准质、准成的交付，提高组织的运作效率。
五、创新管理创新管理是一种通过创新活动的规划、组织、导向和控制，促进创新成果的实现。
创新管理主要包括创新战略的制定、创新团队的构建、创新机制的建立和创新成果的评价等。
创新管理的主要优点是能够促进组织的创新能力和竞争力。
六、风险管理风险管理是一种通过识别、评估、控制和监控风险，实现项目目标的方法。
风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控四个阶段。
风险管理的主要优点是能够降低项目的风险程度，提高项目的成功率。
流程再造与效能提升制度
流程再造与效能提升制度第一章总则第一条为了提高企业的生产效率和管理效能，优化各项工作流程，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全体员工。
第三条企业管理负责人负责本制度的实施执行。
第四条本制度的内容包含流程再造的原则与方法、流程改进的过程管理、效能提升的评估与奖惩措施等。
第二章流程再造的原则与方法第五条流程再造的原则包含需求导向、顾客观点、全面优化、整体协同和连续改进等。
具体内容如下：1. 需求导向：以满足内外部需求为目标，将流程从组织内部需要变化为以顾客为中心，提高顾客满意度。
2. 顾客观点：从顾客的角度启程，深入了解顾客需求和期望，倾听顾客的声音，通过流程再造来供应更好的产品和服务。
3. 全面优化：全面审视和优化企业各项流程，除去冗余和重复，优化资源配置，提高资源利用效率。
4. 整体协同：各部门之间要协同合作，打破壁垒，实现信息共享、资源共享和知识共享，优化流程协同效能。
5. 连续改进：流程再造是一个连续的过程，要不绝收集反馈看法，调整改进策略，实现效益的连续提升。
第六条流程再造的方法包含流程分析、测量与建模、流程设计和流程实施等。
具体内容如下：1. 流程分析：对企业原有流程进行全面分析，找出问题和瓶颈，并订立改进方案。
2. 测量与建模：通过数据和信息的测量与建模，对流程进行定量分析，找出可优化的环节和改进空间。
3. 流程设计：依据分析结果，重新设计流程，优化流程次序、流程关系和流程掌控策略，实现流程的高效运行。
4. 流程实施：将重新设计的流程落实到实际操作中，培训员工，建立相关制度和标准，确保流程实施效果的实现预期。
第三章流程改进的过程管理第七条流程改进的过程管理包含问题识别、改进策划、方案实施和效果评估等环节。
具体内容如下：1. 问题识别：通过各种途径，收集和分析流程中的问题和痛点，确定改进的焦点和目标。
2. 改进策划：订立具体的改进策略和计划，明确改进的目标、时间和资源要求，订立改进的措施和方法。
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流程再造之四
Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
流程再造的方法论
1.何谓流程再造的方法论
方法论就是解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成；技术为准确描述达到标准作业的一些过程；工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助，在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。
2.导致流程再造可能失败的8个错误
◇缺乏企业的远景和规划；
◇缺乏足够的紧迫感；
◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体；
◇欠缺对再造规划认识上的沟通；
◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍；
◇没有系统地计划和夺取短期的胜利；
◇过早地宣布大功告成，再造结束；
◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。
第一阶段S —A 框架及其应用技术
第一阶段：战略决策
S 1A 1——建立管理层的统一和远景 调查协商 建立远景
快速全员参与变革法 劝说技术
S 1A 2——寻找流程再造的机会
假想界面 核心流程分析 作用力场分析 头脑风爆法 关键成功因素 选题小组工作法
企业系统规划 文化评估分析 发散思维 竞争力分析 delphi 技术 价值链分析 S 1A 3——信息技术水平
头脑风暴法 企业系统规划 信息技术分析 S 1A 4——选择流程
分析现有流程 关键成功因素 流程优化矩阵 成本/收益/风险分析
第二阶段S —A 框架及其应用技术
第二阶段：再造计划
S 2A 1—— 通知股东 劝说技术
快速全院参与变革法 重构技术 研讨会议 S 2A 2——组建流程再造工作小组
团队组建技术
S 2A 3——指导项目计划
预算 项目调度技术
S 2A 4——确定流程的外部顾客需求
头脑风暴法 质量功能展开
焦点座谈会结构化调查调查
S 2A
5
——设定目标
头脑风暴法 CSF分析
成本/收益/风险分析发散思维 10x技术
第三阶段S—A框架及其应用技术
第三阶段：诊断
S 3A
1
——现有流程的描述
基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图
计算机辅助软件工程语言交流模型
信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0，3 调查
雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究
流程流图
S 3A
2
——现有流程的分析
基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图
标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开认知图 IDEF0，3 统计流程控制计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析
第四阶段S—A框架及其应用技术
第四阶段：重新设计
S 4A
1
——新流程的定义与分析
亲和图作用力场分析角色活动图
假想界面分层彩色Petri网模拟
头脑风暴法社会—技术系
统设计
认知图 IDEF0，3 软系统方法
计算机辅助的软件工程 IDEF2 语言交流模型
岗位设计建立远景成本/收益/风险分析选题小组工作法工作流设计
数据流程图发散思维
delphi 技术流程流图快速全员参与变革法
S 4A
2
——新流程的原型和详细设计
基于活动的成本分析 IDEF0，2，3 角色活动数据流程图流程图
分层彩色Petri网模拟
S 4A
3
——人力资源结构设计
头脑风暴法快速全员参与变革法潜能分析
主要事件技术软系统分析
文化评估分析岗位分析语言交流模型雇员和团队能力评估岗位设计基于团队的组
织设计
发散思维
信息管理网络社会—技术设计
S 4A
4
——信息系统的分析和设计
计算机辅助软件工程信息工程软件再造工程
信息系统原型语言交流模型数据库设计信息系统工作步骤工作流设计
数据流程图交互应用开发/
快速反应开发
IDEF1，1，4，5，6
第五阶段S—A框架及其应用技术
第五阶段：流程再造
S 5A
1
——组织重构
假想界面重构技术社会—技术系
统设计
头脑风暴法角色扮演团队组建技术
作用力场分析潜能分析法基于团队的组织设计
S 5A
2
——信息系统应用
系统测试技术
S 5A
3
——培训员工
行为规范训练法导向性训练法
角色扮演
探索性训练法
S 5A
4
——转换流程
转换技术
第六阶段S—A框架及其应用技术
第六阶段：评价
S 6A
1
——评估流程表现
基于活动的成本分析焦点座谈会调查
审计帕累托图时间动作研究雇员和团队成员能力评估质量功能展开价值分析
统计流程控制
鱼骨分析法结构化访问
S 6A
2
——持续改进
全面质量管理项目。