集团管控问题解读(实操版)
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集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
集团公司管控实操财务管控
集团公司管控实操财务管控在集团公司的运营中，财务管控是至关重要的一环。
它不仅涉及到企业的财务状况和利润水平，还直接关系到整个集团公司的经营策略和决策。
因此，集团公司的管理层应加强实操财务管控，确保公司利益最大化，风险最小化。
一、建立完善的财务管理体系集团公司需要建立起一个完善的财务管理体系，其中包括财务部门的组织架构、岗位设置、职责分工等。
财务部门应与其他部门紧密合作，形成一个高效运转的协同体系。
此外，还需要规范财务管理的制度与流程，确保财务操作的准确性和合规性。
二、制定科学的财务目标集团公司应该制定科学合理的财务目标，并将其分解到各个部门和岗位上。
财务目标应该具体、可衡量，并与企业的整体战略目标相契合。
同时，还需要根据市场环境和经济形势的变化，灵活调整财务目标，确保其与时俱进。
三、建立风险管理体系风险管理对于集团公司的财务管控至关重要。
公司应建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、防范和应对机制等。
同时，还需制定相应的风险管理政策和流程，确保风险能够得到及时有效的控制与处理。
四、加强预算管理预算管理是集团公司管控实操财务管控的关键一环。
公司应该建立一个科学、透明的预算编制与管理系统，通过预算的制定和执行，实现对资金的优化配置和利用。
在预算编制过程中，需要充分考虑战略目标、经营环境及内外部因素的变化，确保预算的准确性和有效性。
五、绩效评估与考核绩效评估与考核是集团公司实操财务管控的重要手段之一。
公司应建立一个客观、公正的绩效评估体系，对各部门、岗位和个人的工作进行绩效评估，以激励员工的积极性和主动性，同时也可以发现问题和不足之处，并制定相应的改进措施。
六、加强信息化建设集团公司应加强信息化建设，提高财务信息的及时准确性和有效性。
通过建立财务管理软件和系统，实现财务信息的在线化、自动化处理，进一步提高财务管控的效率和效益。
七、加强沟通与合作在实操财务管控过程中，集团公司各部门之间需要加强沟通与合作，形成一个协同合作的氛围。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。
然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。
而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。
引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。
这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。
如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。
虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
集团战略与集团管控问题 PPT课件
三、层次不同
从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完 整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的 落地。
三分法
通过对20世纪90年代美国大型企业集团的 研究分析而提出的当时集团管控的主流类型 介绍。不是方法论，更像是一种情报。
站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、 总结当时大型集团的管控风格。
以财务管理、战略管理、运营管理三个职能 为基础分析各类集团的职能和结构设置，只 是华彩体系中的控制维度。
一、紧紧围绕集团战略
华彩管控模式是在解决众多集团在战略落 地过程中所遇困难而完成并不断完善、充 实的，先理战略再建管控模式。
二、应用性强
华彩的三维度管控模式是一套完整的方法 论，是个性化的管控设计模式，可供企业 直接应用到实务中去。
案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控， 最终导致破产的悲剧。
二、管控主要解决哪些问题？
集团战略怎么有效传达下去并得以实施？ 各子公司都在要资源，怎么分？ 系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？ 怎么让各子公司之间相互取长补短？ 怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？
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3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩三维度集团管控体系示意简图： 华彩三维
目的：
通过制定子公司“宪 法”（公司章程）， 从法的角度保护股东 权益、放大股东权益
• 公司章程 • 董事会 手段： • 专业委员会 • 董事会与总经理
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6.简述治理的作用和一般的治理模式
一、治理的作用
治理是保护出资人利益的一套制度安排。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析引言：随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。
如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。
此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。
有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。
本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。
【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
集团管控常见问题解析
集团管控常见问题解析集团管控是大中型企业经常遇到的一个管理难题。
也是企业发展到一定阶段会遇到的瓶颈，集团管控对企业战略目标的达成不言而喻，它直接影响着企业的管理效率。
下面我们来分析一下企业在集团管控方面常见的一些问题。
1. 把集团管控的模式划分过于绝对化了大家都知道集团管控有三种模式，即：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
往往很多企业习惯给本企业做某一个集团管控的定位，但实际上，往往集团管控模式的选择并不是非此即彼的，甚至会出现集中模型混合使用的情况，但会在管控模式上有所倾斜。
企业的性质不同，经营模式不同，其集团管控的侧重点也不同，比如一个搞产业多元化的集团，是不适合操作管控型的，它需要分权下去，业务板块的经营模式不同，集团的管控方式也不同，因此，集团无法对其管理更细，只能放权下去。
但放权放多少呢？那要看企业的业务模式，即多元化是相关多元化还是非相关多元化，如果是相关多元化，集团只需要适当放权就可以了，管控模式可以采取财务战略管控型。
还有些集团各个子公司业务模式完全一样，如果采用财务管控型就会浪费企业资源，需要把权力集中到总部来进行统一管理，由总部各职能部门进行统一调度，达到1加1大于2的效果。
曾经咨询过某燃气集团，旗下分子公司、控股公司若干，经营的都是燃气，但是管控却很分散，比如集团的人力资源部人数很少，各个分子公司都有自己的人力资源部。
培训也是各自为战。
在访谈中，我们发现，很多可以纳入到集团统一培训的内容，却分散在各个子公司，而且培训的内容各不相同。
浪费了大量的人力物力，而且标准也不统一。
为什么集团不能统一基于一个平台去开发培训课程呢。
在这点上，我觉得以前服务过的中国石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因为西南公司是做石油终端销售的，统管着西南三省的近千座加油站，其经营模式是高度统一的，都是做成品油的终端零售。
那么培训上就没有采用各个分公司各自培训的方式了，而是西南公司统一组织培训，开发培训课程。
集团公司管控-潘朝金老师
集团公司管控课程大纲一、解读集团公司（一）集团公司不同于企业集团1、集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。
2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。
3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：（1）法律地位不同。
（2）结构层次不同。
（3）联系的纽带不同。
（4）内部关系不同。
4、企业集团不适合中国国情（1）1978年开始引进。
企业联合/政府重组/自然成长（2）上世纪90年代面临重大危机（3）中国文化是崇尚权威，难以平等合作。
（二）集团公司不同于一体化企业1、企业的存在是对市场的替代；2、企业内部是权威配置资源/计划经济，企业外部是价格配置资源/市场经济；3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。
（三）集团公司的表现形式1、会计学表现：2、社会学表现：（四）集团公司本质1、母子公司是企业资源配置的自然延伸（1）企业是资源配置场所（2）集团是企业的组合，其目的在于2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。
3、母子公司关系依赖于法人所有制（1）母子公司最高权力机构为各自的股东大会（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容二、解读管理控制（一）控制越来越重要1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；2、管理：反映企业内部关系，是企业利用权威机制配置资源。
集团公司管控实操模型：组织管控
集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
集团管控中出现的问题及对策
集团管控中出现的问题及对策引言：集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
但是现行的集团公司对其分子公司进行的绩效考核体系中存在诸多问题，使得集团管控发挥不出战略管控功能，阻碍了企业的进一步发展。
此时，基于集团管控中出现的问题进行绩效考核的改革就显得尤为重要。
那么现行的集团管控的绩效考核体系出现了什么问题，集团公司又应当如何设置考核体系，就成为了集团公司管理者关注的焦点。
本文是由人力资源专家——华恒智信专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，提出的集团公司对分子公司的绩效考核体系方面的建议，以此为集团公司提供建议。
集团公司在对各分子公司实行管控时，往往会遇到很多的问题，虽然设置了绩效考核体系，但事实上并没有起到很好的效果，这些问题可以分为以下三大类：1、集团机构组织庞大，各分子公司地域分布广，信息分散，集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况，集团管控成为空谈。
2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。
3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。
由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。
一、建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。
以下为三种较为有效的汇报和沟通制度：1、日常汇报制度：日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。
集团管控常见的问题及解决方法
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嘉媒(Power Media) 营销 ——集团管控常见的问题及解决方法
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• 对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司 管控的问题一直都是普遍而又严重的。德隆系， 实达系，国美系、苏宁系、实德系、万达 系……这些被以“系”称呼的企业巨人都出现 过很大集团管控的问题，而集团管控方面的问 题，最主要的表现在两个方面：
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• 3. 理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰 合理的组织结构
• 有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独 立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理 最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司 其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等， 来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的 股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从 而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本 上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系 的独立王国的可能。
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• 上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而 在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问 题： • 1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系 内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说， 最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子 公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、 参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法 理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型 企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这 样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层 级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效 实施。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团管控r理论与实践
组织行为理论为集团管控提供了关于 组织设计和人力资源管理的指导。
它研究如何设计和改进组织结构、流 程和激励机制，以促进员工的积极性 和创造力。
财务管理理论
财务管理理论关注企业的财务决 策和财务表现。
它研究如何进行资本预算、财务 风险管理以及财务报告等。
财务管理理论为集团管控提供了 关于财务策略、财务结构和财务
02
集团管控的理论基础
战略管理理论
战略管理理论强调企业战略的 制定和实施对企业长期成功的 重要性。
战略管理理论认为企业应该根 据外部环境制定适合自己的战 略，并在实施过程中进行监控 和调整。
战略管理理论为集团管控提供 了理论支持，指导企业如何在 集团层面制定和实施战略。
组织行为理论
组织行为理论关注组织内部成员的行 为和互动。
总结与展望
总结
集团管控理论的发展历程
从早期的集权式管控到现代的多元化、 网络化管控模式，集团管控理论不断 演变。
集团管控实践的成功案例
介绍了一些国内外知名企业在集团管 控方面的成功经验，如GE、华为等。
集团管控的核心要素
总结了集团管控中的组织结构、战略 规划、人力资源管理、财务管控等关 键要素。
集团管控面临的挑战
流程的指导。
信息管理理论
信息管理理论关注企 业信息系统的设计和 实施。
信息管理理论为集团 管控提供了关于信息 系统和知识管理的指 导。
它研究如何管理和利 用信息资源，以提高 组织的效率和效果。
03
集团管控的实践方法
战略规划与执行
战略规划
制定集团整体战略，明确各子公 司战略定位和发展方向，确保战 略的一致性和协同性。
数字化转型需要企业建立完善的数据治理体系，确保数据的准确性、完整性和安 全性。同时，企业需要加强数据分析能力，通过数据挖掘和分析，为决策提供有 力支持。
集团管控十大问题
集团管控十大问题问：国有企业集团在管控上存在哪些问题？改革开放30年，国有企业集团在发展体制和机制方面实现了全方位的突破和提高，但在集团管控模式方面仍存在诸多问题：1.管理模式不清晰。
国有企业集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成多头管理，分工交叉的现象。
2.发展战略未协同。
大部分的国有企业母公司目标和战略与子公司发展目标尚未融合，存在各自为政，未能统一协调。
3.经营层分工不尽科学合理。
多数国有企业集团的公司经营层存在分工交叉、定位缺位或越位、权责不对等的现象。
4.母公司职能部门运作未到位。
受原有管理模式的限制、职能部门制度和流程尚未完善、职能部门部分职责未完全履行等原因使职能部门的运作存在未履行或有缺失现象，管控效果不佳。
5.母子公司关系不明确。
母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限、信息沟通和反馈、决策审批程序等方面均未形成规范、科学的机制。
6.绩效考核制度尚需完善，考核结果与职工薪酬、提拔晋升结合不紧密，激励效果不明显。
7.集团管控信息系统和流程不畅通。
由于集团的管理链较长，各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享方面比较薄弱。
集团的决策和审批流程尚不科学，形成决策效果不佳、办事效率较低、相互推诿等现象。
问：房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
集团公司管控实操模型
集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略.行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。
自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式,介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。
1、三种基本的管控模式集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。
三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。
但还是有所不同的，波特的“三种基本竞争战略"一定要避免夹在中间的窘境，而三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。
下面详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在：首先，“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式各有其结构和目标：其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型"这三种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控制、运营协调还是职能支持:再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理深度上也截然两样，以战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划为例:又次,“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型"这三种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野：最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划、决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共享、共享服务都是如此.2、操作管控型操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式,强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
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问题：公司中层经理普遍认为母公司不创造价值，可以不设
【解决方案】成功的母公司通过对下属的子公司的资源整合、对外投资等方式可以放大 公司的总体价值
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
Y Z
业务单元 C 集团总部 的费用
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
业务单元 B
业务单元 A 各业务单 元合计 集团总部的影响 公司总体 的价值
董事以其积累的经验和
知识为董事会出谋划策
智者 董事依赖其所拥有的专 业方面的训练、知识和 技能为公司作贡献 对外的 窗口 董事会 董事们在董事会讨论问 题时，是提供相关信息 的源泉
专家
提供知识、鉴 定和集外部 信息方面的作 用
挂名首脑 董事在公司以外的场合 （如商界和产业界人士 的聚会）代表公司 授职者
董事会会议和委员会的职责分工
董事会会议 –责成专门委 员会就专项 议题进行工 作 –就专门委员 会提交结果 建议做出最 终决策 董事会专门 委员会
–就专项议题 进行提案 –负责就专项 议题对公司 管理层进行 审核和质询 –提交建议， 供董事会会 议决策
【解决方案】明确各专业委员会的职责和运作方式，实现专家治理企业的目的
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问题概述
– 龙盛控股公司经过长期的,快速的发展,企业整体成长到一定规模,初步形成了集团管控的雏形. 但在实际操作中遇到诸多问题.华彩将在下面之一进行解答
问题目录(1/3)
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问题一. 公司中层经理普遍认为母公司不创造价值，可以不设 问题二. 董事会成员在开董事会时沉默寡言，只听董事长一人之言 问题三. 公司董事会成为虚设机构，俨然成为公司的元老“俱乐部” 问题四. 母公司对子公司控制力不强，各子公司总是各自为政 问题五. 公司普遍认为母公司战略就是子公司的汇总或加和 问题六. 母公司与子公司战略经常出现冲突，相互不买账 问题七. 母公司通过哪些途径实现其战略目标 问题八. 集团的战略更像是年度目标，让员工看不到长远的方向 问题九. 集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序 问题十. 母公司制定公司战略，但在战略目标设置上仅设置财务目标 问题十一. 公司虽然制定了战略目标，但并没有清晰的战略实施路径 问题十二. 公司在制定战略是依然犯一些常规错误而不自知 问题十三. 如何克服企业成长过程中的出现的必然危机 问题十四. 在确定管控模式后，如何进行组织构架设计 问题十五. 母公司和子公司授权不清，造成小事没人管，大事争着管 问题十六. 如何把企业战略转化为可实施的经营计划和经营目标 问题十七. 在经营计划制定过程中母公司与子公司各承担哪些工作 问题十八.在集团管控中，集团公司总部与子公司责任不清楚，造成总部‘空心化’ 子 公司‘诸侯化’
股份公 司董事 会构成
对非上市企业，可不设独立
非执行董事 董事
中小投资者 代表
独立董事
股份董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括 中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见
【解决方案】由非上市子公司股东会将其管理权限委托给集团公司相关职能部门，或修 订非上市子公司章程予以明确，从而虚化非上市子公司治理结构
示意 总则 双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分
1. 经营管理
• • • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 该企业最高经营者由母公司任命
2. 利润上交 • … N. 生效 • 有效期、解约 解约时间规定、理由 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … …
【解决方案】如果非上市子公司需要建立董事会，建议采用五人或七人制董事会，母公 司作为大股东应派出公司高管担任董事长，并根据子公司的具体情况，选 派相关人员出任董事
控股子公司的董事会结构（七人） 子公司的损益责任 人应当是 •董事长 •或派驻子公司 的董事总经理 •或董事财务总 监 董事长 由母公司高管担任 便于与经理会沟 通 便于授权 便于代表董事会 对预算内重大事 项的监控 便于协调决策支 持部门的工作 董事 董事 董事 董事 董事 董事 子公司总经理或选派财务总监出任 便于董事会决策和决策的实施 当总经理是外部招聘时，其董 事表决权相对独立，不代表某 一方股东 派出股东的比例与股权一致，在《公司章 程》予以明确 在控股比例比较高的情况下，如达到2/3或 以上，可以考虑设计五人董事会结构 在股权非常分散的情况下，建议9人制体系 选派集团管理中心人员出任 选派熟悉子公司行业的人员参 与董事会，便于支持决策 根据子公司管理的薄弱环节， 选派相关人员参与董事会，便 于提高子公司管理能力
注：董事会秘书可由董事或高管人员兼任 集团公司董事会 董事会秘书*
战略投资 委员会 主要 职责 –审核重大战略 –审核重大投资 项目
人力资源委员会
审计委员会
预算管理委员会 – 审核集团基于年度 运营计划的预算的 合理性及可执行性 – 监督集团预算执行 情况 –研究规划公司预算 –体系 2-3 人
–监控内部财务 –评估总裁业绩 –决定总裁薪酬和任免 体系 –审核中心经理的任免 –审核财务数据
建议 人数
–2-3 人
–2-3 人
–2-3 人
问题：母公司对子公司控制力不强，各子公司总是各自为政
【解决方案】对于上市子公司，母公司应利用在上市子公司股东大会的控制地位，间接 控制股份公司董事会的构成，派出有关人员，并建立相应的评估机制
董事长 集团派出董 事 执行董事：为董事会 成员，同时担任管理 职务 总经理 财务总监 所有董事人选，均应经股东 非执行董事：董事会成员，不担任管理职务 单位提名，由股份公司的股 东大会决定聘任与否 其他主要股 东代表
–选举具有董事会所需技能的外 部董事 –也可从整个集团内部选举具有 技术、管理、法律、财务、战 略等方面的高水平的专家来担 任董事。 –增加外部独立董事名额
董事会成员结构 应能代表集团利 益
–现有集团公司董事会成员设置 不合理
【解决方案】设立董事会的各委员会是提高董事会工作效率和效果的关键手段
董事会委员会的价值定位 – 使董事会正式会议能完 全侧重于讨论最重要的 议题 – 通过侧重讨论委员会熟 悉的问题，有效地利用 董事的专长 – 使独立董事能参与处理 客观性的问题
子公司股东会或股东大会
授权
授权
子公司董事会 授权 子公司总经理
母公司相关部门
授权的合法性：非上市子公司是独立法人，母公司相关部门对非上市子公司实施的管控至少应 当履行以下两类法律程序中的一种，以获得正式的授权： 1.清理并修订各子公司章程; 2.通过各子公司股东会，签订母子公司运营管控合约。
【解决方案】母公司也可以通过与非上市子公司签订协议，保留一些最重要的领导权力
问题目录(2/3)
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问题十九. 母公司如何监控子公司的运营情况 问题二十. 集团资金管理混乱，母公司与子公司有各自的资金调配方案 问题二十一.母公司对子公司的运营行为难以控制，细节更加不了解 问题二十二. 子公司的经营计划在落实时,经常得不到资金支持 问题二十三. 集团的计划体系与预算体系无法密切配合 问题二十四. 子公司对自身出现的问题欲盖弥彰，往往影响到集团整体利益 问题二十五. 母公司和子公司都不知道到底谁来对其进行审计检查工作 问题二十六. 如何才能更加有效的在公司内部运行审计监控机制 问题二十七. 母公司在人力资源方面定位不清，与子公司分工不明 问题二十八. 母公司层面如何对人才进行管理 问题二十九. 母公司如何进行人力资源管理 问题三十. 集团公司有派出董事的制度，但董事派出后往往起不到相应的作用 问题三十一. 集团公司与子公司领导不清楚自身在绩效管理中所承担的任务 问题三十二. 公司领导总是认为绩效考核是一成不变的,一旦确定就不能修改 问题三十三. 集团公司经常出现无人可用的尴尬局面 问题三十四. 母公司对子公司之间通过那种途径进行业务监管
联系人
董事（特别是外部董事）以 私人接触的方式与对公司有 潜在作用的人或组织打交道， 使董事会和最高管理层与这 些组织挂上钩
代表公司同外 界联络和组成 公司的管理网 络
公司经理层的授 职由董事会决定
决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向
问题：公司董事会成为虚设机构，俨然成为公司的元老“俱乐部”
【解决方案】除上述的解决方法外，母公司还可以在职能条线、业绩监控、日常经营指 导、审计稽核以及制度流程上对子公司进行管理
投资部对子公司重大投资进行控制，跟踪投资项目进度 财务部跟踪收集子公司财务信息和预算执行情况 公司部跟踪收集子公司经营信息和经营计划、业绩考核执行情况董秘处、 办公室、人力资源部职能与子公司相关职能部门衔接，实现信息共享， 服务指导 每年通过董事会制定经营指标，定期通过质询会的形式检查完成情况。 将经营层的任免薪酬与经营业绩挂钩
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
在设立母公司前应对母公司的价值作出准确定位，从而进一步明确总公司的 职责，运作方式等。这样可以让各子公司明确的感受到母公司在业务、管理、 资源配置上的作用，就可以消除员工对母公司设置上的疑虑
问题：董事会成员在开董事会时沉默寡言，只听董事长一人之言
【解决方案】华彩帮助集团公司重新定位董事会成员战略决策角色
【解决方案】 明确董事会职责和人员设置，确立董事会的运作流程，使董事会在企业 运营中起到实际作用
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董事会应保持其 独立性
职责
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实际操作
–董事会选择并评估管理层 –董事会负责核查管理层的不正 当行为
–集团董事会以7-11人为宜 –适当增加独立董事人数