集团公司与子公司管理关系的若干思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着企业集团的不断扩张和发展，对子公司财务管控的重要性也日益凸显。
有效的财务管控能够帮助集团公司全面了解子公司的财务状况，及时发现和解决问题，提升整体集团的竞争力。
本文将从财务分析和思考两个方面对集团公司对子公司财务管控进行分析。
财务分析是集团公司对子公司财务管控的重要手段之一。
通过对子公司财务数据的收集和分析，集团公司能够全面了解子公司的财务状况和运营情况。
财务分析主要包括财务比率分析、财务报表分析和财务预测分析等。
财务比率分析可以帮助集团公司从多个角度了解子公司的财务状况，比如偿债能力、盈利能力、运营效率和成长能力等。
通过比较不同子公司之间的财务比率，集团公司可以发现存在的问题和不足之处，并及时采取措施加以解决。
财务报表分析是财务分析的核心内容，通过分析子公司的财务报表，集团公司可以了解子公司的资产负债状况、利润状况和现金流量状况等。
通过比较不同子公司的财务报表，集团公司可以发现其财务状况的差异，并对子公司进行分类，制定相应的管理措施。
财务预测分析是对子公司未来财务状况的预测和评估。
通过对子公司过去的财务数据进行分析，结合行业和市场的发展趋势，集团公司可以预测子公司未来的财务状况，并为其提供相应的指导和支持。
思考方面，集团公司对子公司财务管控还需要进行深入的思考。
集团公司需要思考子公司的战略定位和发展方向。
通过明确子公司的战略目标，集团公司可以为其提供相应的财务支持和资源配置。
集团公司还需要思考子公司的内部控制体系和风险管理体系。
一个有效的内部控制体系能够确保子公司的财务数据的准确性和可靠性，降低财务风险。
通过建立风险管理体系，集团公司可以对子公司面临的各种风险进行评估和管理，保障子公司的稳定发展。
集团公司还需要思考如何加强与子公司的沟通和合作。
通过建立定期的财务报告和沟通机制，集团公司可以及时了解子公司的财务情况，发现问题并提供支持。
集团公司还可以通过加强与子公司的合作，实现资源共享和优势互补，提升整体集团的竞争力。
企业集团母子公司管理关系的思索
企业集团母子公司管理关系的思索【摘要】企业集团母子公司管理关系是企业集团内部管理中的重要议题。
母子公司关系的定义和特点包括权责清晰、信息互通、资源共享等特点。
母公司对子公司的管理模式通常包括委托管理、授权管理等方式。
子公司也会通过反向影响母公司的管理决策。
母子公司管理关系也存在挑战，如决策冲突、信息不对称等问题。
未来，随着企业环境的不断变化，母子公司管理关系的发展趋势将更加多元化和复杂化。
加强母子公司管理关系的必要性在于提高整个集团的绩效和竞争力。
展望未来发展方向，可以着重在强化沟通、加强合作、推动创新等方面进一步完善母子公司管理关系。
【关键词】企业集团、母子公司、管理关系、定义、特点、管理模式、影响、挑战、发展趋势、必要性、未来发展方向1. 引言1.1 企业集团母子公司管理关系的重要性企业集团母子公司管理关系的重要性在现代企业运营中扮演着至关重要的角色。
企业集团母子公司之间的紧密关系，不仅体现了集团内部各个子公司之间的协调配合和资源优化配置，更彰显了母公司对于整个集团的控制和引领能力。
通过有效管理母子公司之间的关系，可以实现集团内部资源的高效利用，提高整体盈利能力。
母子公司的管理关系也能够促进企业间的信息共享和技术交流，有助于推动整个集团的创新和发展。
在竞争激烈的市场环境下，加强母子公司管理关系，可以使整个企业集团更加具有竞争力，更好地适应市场变化和应对外部挑战。
深入探讨和理解企业集团母子公司管理关系的重要性，对于提升整个企业集团的竞争力和持续发展具有重要意义。
1.2 研究背景企业集团母子公司管理关系是当今商业环境中一个备受关注的话题。
随着全球经济一体化的发展，跨国企业集团的规模和数量不断增加，其下属子公司的数量和地域分布也越来越广泛。
母子公司关系不仅涉及到公司内部的组织结构和管理模式，还直接影响到集团整体的经营状况和发展方向。
深入研究企业集团母子公司管理关系的重要性和作用具有重要意义。
当前，国际商业环境的不确定性和竞争压力不断增加，企业集团面临着更加复杂的管理挑战和风险。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着全球经济一体化的深入发展，跨国集团公司对于各类子公司的财务管控越来越复杂和重要。
有效的财务管控可以帮助集团公司有效地管理子公司的财务活动，保障集团整体的财务安全和稳定。
由于子公司的独立性和复杂性，财务管控并不是一件容易的事情。
本文将针对集团公司对子公司财务管控的分析进行深入探讨，并提出一些思考和建议。
一、子公司与集团公司的关系在分析集团公司对子公司财务管控之前，首先需要明确子公司与集团公司的关系。
子公司是指由集团公司全资或控股成立并运营的公司，通常情况下，集团公司对子公司拥有相对较大的控制权，可以决定子公司的经营方向、战略规划以及人员任命等事项。
子公司在法律上通常是独立的法律实体，具有自己的财务状况和经营活动，需要独立承担经营风险。
这就导致了集团公司需要在保持子公司独立性的前提下，有效地管控子公司的财务活动，以确保整个集团的财务稳定和安全。
二、财务管控的目标1. 最大化整体财务收益集团公司对子公司的财务管控的最终目的是为了最大化整个集团的财务收益。
通过有效的管控手段，集团公司可以统一财务政策、合理配置资源，提高整个集团公司的效益和盈利能力。
2. 防范金融风险财务管控还可以帮助集团公司防范各种金融风险，比如汇率风险、市场风险、信用风险等。
通过对子公司的资金流动和金融活动进行有效管控，可以降低集团整体的金融风险。
3. 提高财务透明度有效的财务管控可以提高集团公司的财务透明度，让管理层和投资者对整个集团的财务状况有清晰的认识。
这对于提升集团公司的信誉和形象非常重要。
1. 管理制度和流程设计建立统一的管理制度和流程对于财务管控至关重要。
集团公司需要制定统一的财务管理制度和流程，确保所有子公司的财务活动都符合标准化和规范化的要求。
需要建立严格的报告和审批机制，确保财务信息及时准确地传达给集团公司管理层。
2. 财务监管体系的建立集团公司需要建立完善的财务监管体系，对子公司的资金流动、投资活动以及财务报表进行监控和核查。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着企业发展壮大，一些企业可能会涉及到跨国经营或多个领域的业务，为了更好地管理和控制子公司的财务状况，集团公司需要进行分析和思考。
以下是对集团公司对子公司财务管控的一些分析与思考。
集团公司应该建立并完善财务管理制度和流程。
对于子公司，集团公司应制定一套统一的财务管理制度和流程，包括财务报表的编制要求、财务审批流程、资金管理制度等。
这样可以确保子公司的财务管理符合集团公司的要求，并帮助集团公司及时了解子公司的财务状况。
集团公司应积极监控子公司的经营情况。
集团公司可以通过建立定期报告制度，要求子公司向集团公司提交经营报告，包括财务报表、经营计划、投资计划等。
集团公司可以通过对这些报告进行分析，了解子公司的经营情况和财务状况，并及时采取措施解决问题。
集团公司应加强对子公司的财务审计。
对于子公司，集团公司可以委托独立的第三方机构对其进行财务审计，以验证子公司财务报表的真实性和准确性。
集团公司也可以通过内部审计部门对子公司进行定期或不定期的内部审计，发现和解决问题。
集团公司还可以加强对子公司的财务培训和指导。
集团公司可以组织相关的培训课程，培养子公司财务人员的专业能力和财务管理意识，提高他们对财务管理的理解和认识。
集团公司还可以派驻财务人员或顾问到子公司提供财务指导和咨询。
集团公司应加强对子公司的风险管理。
集团公司需要评估子公司的风险状况，制定相应的风险管理策略和措施。
集团公司可以建立风险监控体系，及时发现和应对潜在的风险，保护集团公司和子公司的利益。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着企业的发展壮大，往往会形成集团公司与子公司之间的关系。
集团公司是指通过股权、合资合作等方式控制两个或多个企业的组织形式，而子公司则是指被集团公司控制的企业。
在这种关系下，集团公司对子公司的财务管控成为一个重要的议题。
本文将从集团公司对子公司财务管控的目的、方法以及存在的问题等方面进行分析与思考。
集团公司对子公司财务管控的目的包括两个方面：一是保证子公司的财务健康，确保其正常经营和发展；二是保护集团公司的利益，确保其能够获得预期的回报。
为达到这些目的，集团公司通常会采取以下方法进行财务管控。
一是制定财务管理制度。
集团公司会根据自身的经营特点和需求，制定一套适用于子公司的财务管理制度，明确各项财务指标的考核标准和管理流程。
这样可以提高财务管理的规范性和统一性，确保子公司的财务活动符合集团公司的要求。
二是实行集中式财务管理。
集团公司可以将子公司的财务职能和决策权集中到总部，通过财务共享、集中采购等方式实现资源的统一配置和成本的控制。
这样可以减少子公司的财务风险，提高财务效益。
三是加强财务监督与审计。
集团公司可以对子公司的财务活动进行定期监督和检查，确保其财务数据的真实可靠。
可以委托独立的审计机构对子公司的财务报表进行审计，发现并纠正存在的问题。
在集团公司对子公司财务管控的过程中，也存在一些问题和挑战。
一是信息不对称。
子公司与集团公司之间往往存在信息不对称的情况，子公司可能会隐藏真实的财务状况，而集团公司在财务管理中很难获取到准确的信息。
这可能导致集团公司对子公司的财务风险判断不准确，进而影响其对子公司的决策和管控。
二是利益冲突。
在集团公司与子公司之间，往往存在利益冲突的情况。
子公司可能追求短期利益最大化，而集团公司则更关心长期利益和整体利益。
这就需要集团公司在对子公司进行财务管控时，要平衡各方的利益，确保能够达到整体利益最大化的目标。
三是文化差异。
集团公司与子公司之间往往存在不同的文化和管理方式。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考一、集团公司对子公司财务管控的必要性1. 统一目标和规划在一个集团公司中，母公司和子公司是共同发展的整体。
母公司通过对子公司进行财务管控，可以统一制定公司的发展目标和规划，确保各个子公司的经营活动符合整体规划，使得整个集团公司的经营活动更加有序和协调。
2. 控制风险集团公司对子公司的财务管控可以降低整个集团公司所面临的经营风险。
通过对子公司的财务状况进行监控和分析，母公司可以及时发现并解决子公司出现的财务问题，避免风险扩大对整个集团的影响。
3. 资金调配集团公司可以通过对子公司的财务管控，合理调配资金资源，支持集团公司内部各个子公司的经营发展。
这样可以使得整个集团公司的资金得到最大程度的利用，提高整个集团公司的盈利能力。
1. 信息不对称由于子公司和母公司在经营活动上相对独立，导致了信息的不对称。
母公司往往难以获得准确的子公司财务信息，难以对子公司的经营状况进行全面的了解。
2. 利益冲突在一些情况下，子公司和母公司的利益并不完全一致，这可能导致母公司对子公司的财务管控难以实现。
母公司为了追求整体利益，可能会对子公司的经营活动产生干预，引发利益冲突。
3. 管控手段不足三、改进的思考1. 完善信息披露制度母公司可以通过建立完善的信息披露制度，要求子公司向母公司及时公开其财务信息。
这样可以使得母公司更加全面地了解子公司的经营状况，从而更好地进行财务管控。
2. 建立有效的激励约束机制母公司可以通过建立有效的激励约束机制，激励子公司在经营活动中充分发挥其主体责任，同时对子公司的经营行为进行约束和监督。
这样可以使得母公司和子公司的利益更加一致，减少利益冲突。
3. 强化内部监管母公司可以加强对子公司的内部监管，建立有效的内部控制机制和审计制度，确保子公司的财务活动合规合法。
加强对子公司的风险管控和内部审计，降低集团公司整体面临的经营风险。
集团公司对子公司的财务管控具有重要性，但在实际操作中也面临一些问题。
集团企业对子公司管理之实践与思考
集团企业对子公司管理之实践与思考集团企业对子公司管理之实践与思考一、引言随着经济全球化的进程加快，集团企业在市场上的地位和作用日益重要。
为了更好地掌握市场机遇和资源优势，许多企业选择通过建立子公司的形式进行扩张和发展。
然而，作为集团企业的重要组成部分，如何有效管理子公司，使其成为整个集团的核心竞争力所在，成为集团企业管理者所面临的重要课题。
本文将从实践的角度出发，探讨集团企业对子公司管理的实践和思考。
二、集团企业对子公司管理的实践1.明确集团战略：集团企业要对子公司进行统一的战略规划，确保子公司的发展方向与整个集团的战略目标相一致。
在制定战略时，要充分兼顾子公司的特点和市场环境，因地制宜地进行布局和发展。
2.规范组织结构：集团企业应建立起一套科学合理的组织结构，明确各子公司的职责和权限，确保信息沟通和资源配置的高效流动。
同时，要强调统一的制度和流程，保证各子公司之间的运营规范一致。
3.优化资源配置：子公司作为集团企业的一部分，应共享整个集团的资源。
集团应有意识地将各项资源进行整合和优化配置，提高资源利用效率，降低成本。
集团可以通过统一采购、统一销售和共享技术等方式，实现资源的最大化利用。
4.强化协同合作：集团企业要加强不同子公司之间的协同合作，实现资源共享、信息互通和业务协同，提高整个集团的综合竞争力。
集团要搭建起一个相互交流、合作共赢的平台，促进各子公司之间的互动与合作。
5.培养人才队伍：集团企业的发展需要高素质的管理人才和专业人才支撑。
集团应注重对子公司的人才培养和引进，通过培训、轮岗等方式，提升子公司员工的综合素质和专业能力。
同时，要建立起一套科学合理的考核和激励机制，激发子公司员工的工作热情和创造力。
三、对集团企业对子公司管理的思考1.平衡集团一体性与子公司发展：集团企业要在保证整体一体性的前提下，给予子公司一定的自主权和发展空间。
子公司具有自己的特色和优势，集团应针对子公司的不同需求和市场环境，制定灵活、差异化的管理策略，既保证集团整体的稳定性和统一性，又兼顾子公司的个性化发展。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
随着公司规模的扩大和业务范围的增加，集团公司日益重视对子公司财务管控的分析与思考。
好的财务管控能够帮助集团公司更好地掌握子公司的经营情况、风险情况以及财务状况，从而为集团公司的战略决策提供可靠的依据。
本文将从以下几个方面对集团公司对子公司财务管控的分析与思考进行介绍。
集团公司需要对子公司的经营情况进行分析。
集团公司作为母公司，对子公司的经营情况有着最直接的了解和接触。
通过对子公司的销售收入、成本费用、利润等方面进行分析，可以全面了解子公司的经营状况。
集团公司还需关注子公司的市场份额、竞争力、客户满意度等方面，以便更好地把握子公司的市场地位和竞争优势。
接下来，集团公司需要对子公司的财务状况进行分析。
集团公司通过对子公司的财务报表、财务指标等进行分析，可以了解子公司的资产负债情况、资金运营情况以及盈利水平等。
集团公司还需对子公司的财务风险进行评估，如流动性风险、信用风险等。
通过分析子公司的财务状况，集团公司可以更好地把握子公司的财务状况，为后续的战略决策提供参考。
集团公司还需对子公司的财务管控进行思考。
财务管控需要集团公司与子公司之间建立良好的沟通机制，确保信息的及时和准确流动。
集团公司还需加强对子公司的内部控制和风险管理，确保子公司的财务活动合规。
集团公司还需对子公司的财务绩效进行评价和激励，以激发子公司的经营激情和创新能力。
集团公司加强对子公司财务管理的思考五篇范文
集团公司加强对子公司财务管理的思考五篇范文第一篇：集团公司加强对子公司财务管理的思考集团公司加强对子公司财务管理的思考摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。
然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。
本文从集团公司的财务管理开始概述，然后分析了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。
关键字:集团公司;子公司;财务管理跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象；财务制度不统一，过于的依赖集团内部控制制度；管理体制过于松散；缺乏有效的全程化财务监控约束机制；财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段；财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈；财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着公司的发展壮大，很多企业都会建立起子公司来扩展业务范围。
子公司与母公司之间的财务关系往往比较复杂。
子公司作为独立的法人实体，有自己的财务状况和经营活动，但仍然受到母公司的控制和影响。
集团公司对子公司财务管控非常重要。
本文将对集团公司对子公司财务管控的分析与思考进行探讨。
集团公司应该对子公司进行全面的财务分析。
这包括对子公司的资产负债表、利润表以及现金流量表的分析。
通过对子公司财务报表的综合分析，集团公司可以了解子公司的经营状况、财务风险以及发展潜力。
集团公司还需要对子公司的会计政策、会计制度以及内部控制等方面进行审查，确保子公司的财务报表真实有效。
只有通过全面的财务分析，集团公司才能对子公司的财务状况有一个全面的了解。
集团公司应该对子公司的财务目标进行设定和管理。
集团公司应该与子公司共同制定财务目标，确保子公司的经营活动与集团公司整体发展目标保持一致。
在设定财务目标的过程中，集团公司需要考虑到子公司的实际情况和市场环境，合理设定目标，同时也要有一定的挑战性。
在实际运营过程中，集团公司应该与子公司保持密切的沟通，及时掌握子公司的经营状况，发现问题并及时采取措施加以解决，确保子公司的财务目标得以实现。
集团公司应该加强对子公司的财务风险管理。
子公司作为集团公司的一部分，其财务风险直接影响到集团公司的财务安全。
集团公司应该制定相应的财务风险管理政策和措施，加强对子公司的财务风险监控。
在审计过程中，集团公司要对子公司的财务数据进行抽样，确保子公司的财务数据的准确性和可靠性。
集团公司还要对子公司的财务风险进行分析和评估，及时发现和解决存在的财务风险问题，确保子公司的财务安全。
第四，集团公司应该加强对子公司的财务数据的分析和利用。
集团公司可以通过对子公司的财务数据的分析，了解子公司的经营状况并进行相应的决策。
集团公司可以通过对子公司的财务数据的分析，了解子公司的利润结构和利润增长点，为子公司提供合理的经营建议。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考集团公司对子公司的财务管控是企业内部管理的重要环节，对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。
本文将从集团公司对子公司财务管控的概念、意义、具体措施以及存在的问题和思考等方面进行分析。
一、概念及意义集团公司是指一家公司控制一家或多家其他公司的情况。
子公司是指被控制的公司。
集团公司对子公司的财务管控是指通过组织、协调、监督和控制子公司的财务活动，以保障整体集团的利益最大化。
财务管控是集团公司实施内部管理控制的主要途径之一，通过财务管控，集团公司可以实现对子公司的资源配置、风险控制、业绩考核等方面的有效管理。
二、具体措施1.建立健全的财务管控体系集团公司应当根据子公司的特点和业务需求，建立健全的财务管控体系。
财务管控体系应当包括财务政策、预算管理、内部控制、风险管理等内容。
财务政策应当明确集团公司对子公司的控制要求和经营目标，预算管理应当对子公司的经营活动进行规划和控制，内部控制应当对子公司的经营活动进行监督和检验，风险管理应当对子公司的风险进行评估和控制。
2.加强对子公司业绩的监督和考核集团公司应当加强对子公司业绩的监督和考核。
通过建立绩效评价体系，对子公司的经营绩效进行评价和反馈。
集团公司可以通过财务指标、经营指标、风险指标等方面来评价子公司的业绩表现，及时发现问题，采取相应措施加以调整和改进。
3.深入了解子公司经营状况集团公司应当加强对子公司经营状况的了解。
通过定期报告、会计信息、审计报告、财务分析等手段，对子公司的经营活动进行深入了解。
集团公司可以通过了解子公司的财务状况、经营情况和市场动态等方面，及时发现问题，及时调整和改进。
4.加强风险管理集团公司应当加强对子公司的风险管理。
通过建立风险管理体系，对子公司的风险进行评估和控制。
集团公司可以通过建立风险管理制度、建立风险管理机构、进行风险管理培训等手段，加强对子公司的风险管理。
三、存在的问题和思考在实际操作中，集团公司对子公司的财务管控存在一些问题。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理集团公司与其子公司的资金管理是企业资金运营中的重要一环，对于企业的发展和稳健经营具有至关重要的作用。
集团公司作为母公司，通常会通过财务管理、资金调度等手段对旗下的子公司进行资金管理，保障集团整体的资金运营和风险把控。
本文将从集团公司与子公司的关系、资金管理的特点以及资金管理的方法和策略等方面进行浅析。
一、集团公司与子公司的关系1. 从属关系集团公司与其子公司之间存在一种层级与从属的关系。
集团公司通常具有决策权和控制权，可以对子公司的资金运营、投资方向、资金调配等方面进行指导和干预。
而子公司则依附于集团公司，受其资金管理的约束和指导，属于集团公司的重要组成部分。
2. 风险共担集团公司与其子公司之间还存在一种风险共担的关系。
一旦子公司出现了资金问题或者经营风险，集团公司往往需要对其进行支持和援助，以维护整个集团的利益和形象。
集团公司需要对子公司的资金运营状况进行监控和评估，及时发现潜在的风险，并采取相应的措施加以化解。
二、资金管理的特点1. 长期性集团公司与子公司的资金管理具有长期性的特点。
由于集团公司往往需要对子公司进行长期发展规划和资金支持，因此资金管理不仅需要关注短期的流动性问题，更需要考虑长期的资金安排和运营需求。
这就要求集团公司在资金管理中要有长远的眼光和稳健的风险意识，不能只看眼前利益，忽视了整个集团的长期利益。
2. 多样性集团公司旗下的子公司可能从事不同行业、不同领域的业务，因此在资金管理方面需要考虑到多样性的问题。
不同业务的子公司可能面临不同的市场环境、风险挑战和资金需求，因此集团公司需针对不同的子公司制定相应的资金管理策略，不能一刀切。
3. 相互依存集团公司与子公司之间存在相互依存的关系。
集团公司的资金来源可能来自于旗下子公司的盈利回报或者融资支持，而子公司的运营和发展也离不开集团公司的资金支持和支持。
在资金管理中，集团公司需要更多地关注整个集团的利益最大化，而不是片面追求单个子公司的利润。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考随着企业集团化发展的趋势不断加强，集团公司对子公司财务管控成为管理者关注的重要问题。
如何确保集团公司对子公司的财务管控有效和科学，能够同时保证集团整体利益和子公司利益的最大化，是一个具有挑战性的问题。
下面将对集团公司对子公司财务管控的分析与思考进行探讨。
集团公司对子公司财务管控的基本原则是统一规划、统一决策、统一管理和统一资金调配。
通过制定集团财务管理制度和规定，明确集团公司对子公司的财务监督职责和权力范围，确保子公司的财务活动能够符合集团公司的整体战略目标和利益要求。
集团公司对子公司财务管控的重点是风险控制和效益最大化。
母公司应设立专门的财务风险管理部门，对子公司的经营风险进行评估和监控。
通过建立风险预警机制和内部控制制度，及时发现和处理子公司的财务风险，并制定相应的风险应对措施。
集团公司应加强对子公司的财务绩效评估和激励机制，促使子公司在财务经营上追求效益最大化。
集团公司对子公司财务管控还需要注重信息共享和合作。
集团公司应建立健全的财务信息系统，实现子公司财务数据的全面、及时和准确的汇总。
通过定期举办财务会议和交流活动，加强集团公司和子公司之间的财务沟通和合作，发掘和利用集团公司与子公司之间的协同效应，提升整体财务效益。
集团公司对子公司财务管控还需要关注合规和社会责任。
集团公司应强化对子公司的财务合规管理，确保子公司遵守国家法律法规和行业规范，防范和避免财务风险。
集团公司还应注重社会责任，推动子公司在财务管理中注重环保、节能、减排和社会公益等方面的责任和义务。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考需要从统一规划、风险控制、效益最大化、信息共享和合作、合规和社会责任等方面展开。
只有通过科学和有效的管控措施，才能实现集团公司对子公司财务的有效管理和监督，最终实现集团整体利益和子公司利益的双赢。
集团公司对子公司财务管控的分析与思考
集团公司对子公司财务管控的分析与思考1. 引言1.1 背景介绍集团公司与子公司之间的财务关系是一个复杂而关键的领域，对于集团公司而言，如何有效地监管和管理子公司的财务活动是保障整个集团稳健发展的关键所在。
由于子公司往往具有独立法人地位，拥有一定的财务自主权，因此集团公司需要建立有效的管控机制，以确保子公司的财务活动符合集团的整体战略和利益。
在当前经济环境下，集团公司面临着市场竞争加剧、风险增加等挑战，因此对子公司的财务管理和控制显得尤为重要。
通过对子公司的财务数据进行收集和分析，集团公司可以及时了解子公司的经营状况和财务状况，并及时采取必要的措施来应对可能出现的风险。
集团公司还需要评估子公司的财务风险，并制定相应的控制措施，以确保集团整体的财务稳健和可持续发展。
在财务决策和资源调配方面，集团公司需要充分考虑整体利益和战略目标，对子公司的投资和资金分配进行合理规划和调整，以实现整个集团的最大化利益。
集团公司还需要通过对子公司的财务绩效评估，对其经营和财务状况进行全面分析和评价，为未来决策提供有力依据。
加强集团公司对子公司的财务管控是保障整个集团稳健发展的重要举措。
建议集团公司建立更加完善的财务管理体系，强化对子公司的沟通与合作，共同促进财务稳健发展。
2. 正文2.1 集团公司对子公司的财务监管方式集团公司对子公司的财务监管方式是非常重要的，它直接影响到整个集团的财务健康和发展。
通常，集团公司会通过设立专门的财务监管部门来实施监管，这些部门负责制定财务监管政策、流程和制度，并确保子公司遵守这些规定。
集团公司也会通过定期的财务审计来监管子公司的财务状况。
财务审计可以帮助集团公司了解子公司的财务情况，发现潜在的风险和问题，并提出改进建议。
集团公司还会派驻专业人员到子公司进行实地考察，确保财务监管的有效实施。
集团公司还会制定相应的财务监管指标和评估体系。
这些指标和体系可以帮助集团公司及时监测子公司的财务表现，及时发现问题并采取措施。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理随着经济发展和企业规模的扩大，集团公司与其子公司之间的关系变得越来越密切，资金管理成为了集团公司与其子公司之间重要的一环。
本文将从资金管理的角度，对集团公司与其子公司的关系进行浅析。
我们需要明确集团公司和子公司的概念。
集团公司是指由一家或几家公司共同控制或控制一家或几家公司而形成的一个经济实体。
子公司是指集团公司在控股下设立的，由集团公司掌控经营、财务和管理的子级企业。
集团公司和子公司之间既存在着相互依赖的关系，又具有自主经营的权力。
我们需要明确资金管理的概念。
资金管理是指企业对自身的资金进行有效配置和运作的过程。
它包括资金筹集、资金分配、资金运营和资金监控等环节。
对于集团公司来说，资金管理不仅包括自身的资金管理，还包括与其子公司之间的资金管理。
（一）资金调剂。
集团公司作为母公司，有义务对其子公司的资金进行调剂和分配，以满足各个子公司的发展和运营需求。
集团公司可以通过注资、贷款、资金池等方式，将闲置资金或自身的资金流动性调剂给子公司，以提高整个集团的运营效率和风险控制能力。
（二）资金监控。
作为母公司，集团公司有权对其子公司的资金使用进行监控和管理。
通过建立完善的财务管理制度和流程，集团公司可以及时了解和控制子公司的资金流入和流出情况，确保子公司的资金使用符合集团公司的战略目标和财务规划。
（三）资金融通。
集团公司作为母公司，可以通过自身的信用和规模效应，为其子公司提供低成本的融资渠道。
集团公司可以通过发行公司债券、股权融资等方式，为子公司融资提供支持，从而降低子公司的融资成本，并提高子公司的融资能力。
（四）风险管理。
集团公司与其子公司之间的资金管理还需要关注风险管理。
由于子公司的业务风险和经营风险可能对集团公司产生连锁反应，因此集团公司需要对其子公司的风险进行有效管理和控制。
集团公司可以通过建立风险管理制度、制定风险管控政策和流程等手段，降低子公司的风险，并确保整个集团的稳健运营。
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集团公司 与子 公 司管理关系 的若 干思考
黄 志 全 （ 张家 １ ： ３ 建 设 发 展 集 团有 限公 司 ， 河北 张 家 口 ０ ７ ５ ０ ０的企业发展都采取 了集团化 的模 式 ， 以便 能够 最大的发挥 集团化 的优 势 ， 获得规模 效益， 但是 因为 集团模 式在我 国还 处于发展阶段 ， 有很 多不成 熟的地方 ， 突 出的表现 就是 集团公 司与子公 司之间的关 系， 往往处理不佳。主要 通过 对集团管理模 式的介 绍， 最终探 讨 了处理好集团总公 司与子公 司之 间的关系的对策 ， 仅供参考 。 关键词 ： 集 团公 司； 子公 司； 管理 关 系 现 阶段集 团管理模式主要有三种分别为操作 管控 型 、 战略管控 架下制订各子公司发展规划 ， 集 团公 司对子公 司发展规划 的制订和 型 以及 财务管控 型 ， 这 三种 类型 的集 团都 各具特点 ， 其管 理的侧重 确立进行审核和指导。集 团公 司规划与子公 司应相互配合 。 点 不同 ， 前两种模式集 团公司 的规模 都 比较大 ， 而且其下 属的子公 通过 战略规划 的制订 ， 一方 面使 集团公 司、 子公 司对 自身进 行 司经营的业务有 很密切 的联 系 ， 但是后 者却与两者 相反 ， 集团公 司 系统 的梳理 ， 明 白自身 的优势 、 弱点 、 企业发展机 会和威胁在 哪里 ， 的规模并不大 ， 员工的数 量也不多 ， 主要是财务管理人员 ， 这三种模 确立企业未来发展的主攻 方向 ， 给 自己准确定位 。 有利 于集 团公 司、 式下 的集 团与子公司之间都存在着联系 ， 但 是处理方式却有很大 的 子公司有效调配所掌控的各种 资源 ，最 大限度地发挥资源效能 ， 促 不 同。 进其提升核心竞 争能力 。 １ 集 团 管 理 的 几 种模 式及 特 点 另一方 面 ， 可使集 团公 司、 子公司发展规 划相互形成 有力 的支 现代企 业为 了能 够获得规模效益 ，通常会选 择集 团管理 的模 撑 ， 推动集 团整体战略 目标的实现。 式， 这样就可以以总公 司为主 ， 子公司服从总公 司的安排 ， 但是 因为 ２ ． ２明确集 团公 司、 子公 司的法律定 位 ， 厘清集 团公 司与股 东 各个集 团所经营 的产品以及员工水平情况有很大 的差异 ， 所 以各个 法律概念的关系。 未来 我国不应该仅仅在集团公司设立 等程序法方 集 团公司所使用 的管理模式都有很大的不 同，但是总体 上来讲 ， 有 面有所作 为 ， 而 且应该 在集 团公 司法 律实体方面有所创 新 ， 有所 突 三种管理模式使用范 围最广 。 破 。实体法律规范方 面 ， 首推明确集团公司与子公 司的地位 、 权限 、 １ ． １操作管控模式 ， 这种模式就是集 团公司事无 巨细对于子公 职能等 。在公司法律法规方面 ， 应就集团公司与股东 的联系与 区别 司 的任 何的事项都要 进行管理 ， 以此来规 范子公 司的行 为 ， 确保集 有所界定。 前者应倾向于原则规定 ， 后者则应倾 向于具体规定 。 这些 团利益能够实现 。 以人事管理为例 ， 操作管控模式的集团 ， 不仅要负 方面在立法上同产权制度改革 的法治化是分不开的。 责制定集团公司 的人事管理制度 ， 同时还需 要对子公司的重要 的人 ２ ． ３ 以集 团公 司章程 为核心 ，使 集团公 司对子 公司管 理制度 事任免进行管理 ， 比如总经理或者 骨干人员的任免等 。操作管控模 化 。 集团公司对于子公 司的管理权 限不能脱离股东对于公 司的权利 式下的集 团， 其 下属 子公 司的业务都具有很 强的相关性 。因为集 团 范 围。事实上 ， 即便在不违反现行《 公 司法》 等法律法规规定及公 司 公司管理的事物 比较多 ， 而且为 了能够 正确 的做 出利于集 团发展 的 法理念 、 原则 、 精神 的同时 ， 集 团公 司在实施全局 战略规范 、 整合集 决策 ， 所 以集 团公 司的员工数量 比较多 ， 规模也 比较庞大 。 团公司资源方 面 、 防止“ 集” 而不“ 优” 等能体现发挥“ 集 团” 优势领域 １ ． ２ 战略管控 型 ， 这 种类型 的集团 ， 集团 总公司依 据集 团现有 仍然具有很大作 为空 间。 资产 以及发展运营情况来制定战略规划 ， 同时每个子公司也制定 出 首先 ，集团公 司母公 司往往作 为其子公 司唯一或 控股 股东 ， 可 自己的战略规划 ， 同时做 出 目标达成 给所 需要 的预算 ， 集 团总公司 以依据法定 程序参 与制定或修改子公 司章程 ， 制定或修改过程 中必 审核之后 ， 进行批准并且提 出建议 。 战略管控型的集团 ， 其下属 的子 须也能够依 照《 公 司法 》 及股 东法定权利为集 团公司章程 制定 作 出 公司从从事 的业务联系得 也十分紧密 ， 这种类 型的企业因为管理的 制度上的安排 。这种安排 的关键所在 ， 即子公司章程除 了保证集 团 事项 比较少 ， 所 以集 团公 司员工 的数量并不 多 ， 规模也不是很 大 ， 其 公司母公司作为股东根据 《 公司法》 规定 的权利之外 ， 更重要 的是子 主要的 目的是集 团处于稳定平衡的发展状态 中， 以便能够保持集 团 公司在不损 害子公 司独立法人地位 的前提下 ， 要对未来集团公 司能 利益稳定增长。 战略管控型的集团的下属子公 司的各项资源都 比较 发挥“ 集 团” 优势 的方 面作 出“ 权利 能力 ” 和“ 行为能力” 的适 当让 渡。 平均 ， 其推崇 的是没有边界企业 文化 的理念 ， 所有 的管理经验 以及 其次 ， 集 团公 司章程制 定要充分考虑全局 性 、 适 当超 前性 以及 战略 培训的人才都可以共享。这种管控模 式的集团越来越多 ， 有些集团 性。最要防止集团公司在职能上侵犯子公 司的独立性。无论是集 团 正 向这 种 模 式 转 型 。 公司 ， 还是各子公司 、 控股公 司， 都应对其权利边界 、 行 为风 险 、 责任 １ ． ３财务管控模式 ， 集团公司主要是对 子公 司的财务 报表 以及 后果等依 “ 法” （ 集 团章程 、 子公司章程 、 《 公 司法》 等） 作 出可预见性 投资决策等进行管理 ， 其下属公 司只要将各 自的财务 目标是上报给 的 判 断 。 总公司 ， 并且在指定 的期 限内完成 目标 即可 。 这种模式 的集 团 ， 其下 综 上所述 ， 可知对集团公 司与子公 司管理关系进行思考十分重 属 子 公 司 彼 此 之 间 业 务 上 没 有 太 大 的 联 系 ，其 经 营 的 产 品 多样 ， 可 要 ， 因 为 无 论 哪 种 模 式 下 的 集 团公 司 ， 如 果 没 有 处 理 好 与 子 公 司 的 能一个子公 司一种产品。此种模式的集 团其注重 的是资产运作 ， 集 关系 ， 不仅会影 响各个 子公 司之 间的关 系 ， 同时集团规模效 益也很 团公司 的员工数量并不多 ， 但是财务管理人员却很多 。 难实现 ， 为此 ， 集 团公 司的领导人员应该将重点放在此 ， 转变管理观 ２ 处理好集 团公 司与子公司管理关 系的对策 念， 尤其 是那些刚 刚进 入到集团模式化 的公司 ， 更需 要转变 管理观 因为各个集团之间的管理模 式都有一定的差异 ， 集团要想获得 念 ， 同时还要完善管理体系 ， 明确 自己与子公 司的关系 ， 选拔优秀 的 规模效 益 ， 必须 处理好集 团公 司与子公 司之间的关 系 ， 现 阶段 我国 人才到子公 司任职 。 参 考 文 献 无论是在行业实践上 ， 还是在法律法规上都 没有 对集团公司 以及子 公司之间的关系做出明确的界定 ， 所 以很 多集 团公 司与子公司之间 ［ １ １ 阳 习芳 ． 跨 国公 司 共 享 服 务 管 理 模 式 研 究 ［ Ｄ １ ． 北京： 北 京 交 通 大 因为关系不清 ， 而引发 了各种矛盾 ， 如何处理好两者之 间的关系 ， 已 学 ， ２ ０ ０ ８ ． 【 ２ 】 吴 良立 ． 集 团公 司 应 用 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 实现 业务 与 财 务 集 成 的研 究 【 Ｄ 】 ． 经刻不容缓 。 ２ ． １集 团公 司着 眼于中长期 规划 、企业可持续 发展发挥优势 。 南京 ： 南京理 工大学， ２ ０ ０ ６ ． ３ １ 王娜 ． 基 于 Ｍ 集 团的 管理控 制体 系研 究［ Ｄ 】 ． 石 家庄 ： 河北 大 学 ， 战略规划能够明晰企业的努力方向和奋斗 目标 ，是企业持续发展 、 『 ０１ ４． 做强做大的指南针 。集团公司要着眼于集团 中远期制定 战略规划 ， ２ 『 ４ ］ 王 江松 ． 劳动 与 管理 关 系的 历 史 行 程 『 Ｊ ］ ． 中 国工 人 ， ２ ０ １ ２ （ １ ０ ） ． 依照集 团公 司章程实施并监督。 ５ ］ 吴国新． 加 快 实现 工业 化 和 现 代 化 的 必 由之 路 — — 信 息 化 与 企 业 同时 ， 各子公 司应在集 团战略框架下 ， 综合分析政治经济形势 、 『 Ｊ １ ． 化 工 管理 ， ２ ０ ０ ４ （ １ １ ） ． 所处行业 的背景状况及企�
企业集团母子公司管理关系的思索
企业集团母子公司管理关系的思索【摘要】企业集团母子公司管理关系是企业组织结构中的重要问题。
本文首先介绍了企业集团的定义和特点，解析了母子公司关系的本质。
其次探讨了母公司对子公司的管理方式以及子公司对母公司的依存关系，分析了母子公司之间的协调与冲突。
通过对母子公司管理关系的思考，展现了其重要性并提出未来研究方向。
在管理实践建议中，强调了加强母子公司之间的沟通和合作，建立互信互利的关系，以实现企业集团的共同发展目标。
本文的研究对于深化企业集团内部管理结构，提升整体竞争力具有重要的理论和实践意义。
【关键词】企业集团、母子公司关系、管理方式、依存关系、协调与冲突、重要性、研究方向、管理实践建议1. 引言1.1 研究背景企业集团母子公司管理关系的思索是当今经济学领域中一个备受关注的研究课题。
随着全球化和市场竞争的加剧，企业集团逐渐成为现代经济中的主要组织形式。
在这样的背景下，母子公司之间的管理关系显得尤为重要。
母子公司之间的关系会直接影响到整个企业集团的运作模式和管理效率，进而影响到企业的竞争力和长远发展。
深入探讨企业集团母子公司管理关系的本质及特点，研究母公司对子公司的管理方式以及子公司对母公司的依存关系，对于加强企业集团内部的协调与合作、解决管理冲突、实现良好的组织效能具有积极的意义。
通过对母子公司管理关系的深入思考和研究，可以为企业集团的管理实践提供有益的启示和建议，推动企业集团的健康发展和持续创新。
1.2 研究意义企业集团母子公司管理关系的思索具有重要的研究意义。
通过深入探讨母子公司之间的管理关系，可以更好地理解企业集团内部组织结构和运作机制，为集团管理提供理论指导和实践借鉴。
母子公司管理关系的研究可以揭示不同类型企业之间的权力关系、资源配置和利益博弈，有助于完善企业治理结构和加强企业内部监管。
深入分析母子公司之间的管理关系还可以为企业提供有效的管理模式和经验，提升企业管理水平和竞争力。
对企业集团母子公司管理关系进行思索和探讨具有重要的理论和实践价值，对于推动企业集团的健康发展和持续发展具有积极的促进作用。
【顾问分享】集团对子公司管理的思考
【顾问分享】集团对子公司管理的思考2015-12-23白雯易知行——中国著名管理咨询品牌近年来，企业集团化发展的趋势日益加强，集团管控也随之成为现代企业管理的重要问题之一。
集团管控即母公司（集团）对子公司的管理，体现其对子公司的控制力，关系着集团与子公司的合作及协同发展等问题。
项目中发现，集团对子公司的管理问题已成为集团公司“头疼”、子公司“吐槽”中的最大问题。
问题主要表现为集团认为子公司能力不足需要扶持以使集团壮大，而子公司则抱怨集团“管得太多”以致工作效率降低。
母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。
从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。
我国人多资源紧缺的条件下，权利获取意味着资源分配权的掌握，因此，对权利的追逐更加普遍。
从子公司角度，领导者作为公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的权利，以充分代表其公司法人行使职权。
集团角度，作为母公司则希望通过管控确保子公司经营行为的规范性，使整个集团获得最佳经济效益。
客户公司集团对子公司管理问题突出主要是因为集团对下属公司的管理控制系统，以及业务流程设置方面存在缺陷。
管理控制系统方面，集团对下属公司的管理停留在业务操作的层面，管控力度较高，以致下属公司的自主性受限，同时对集团产生严重依赖；业务流程设置方面，公司众多流程设置繁琐且复杂，存在集团总部权属公司间的交叉签审、意见清样等情况，工作流程不清，这严重影响下属公司工作效率。
此外，集团对子公司管控的缺陷还带来了分子公司间同业竞争等一系列的问题。
客户公司亟需通过管理控制系统和流程的优化来改善目前存在的问题。
根据集团管控的主流观点，集团管控主要包含三种类型，即财务管控型、战略管控型和运营控制型三种形式。
三类管控模式各具特点：财务控制型和运营控制型分别为集团分权和集权的极端情况，战略管控型则处于两者之间；财务管控型适合发展成熟的企业集团，战略管控型适用于母子公司之间产业相关联的企业集团，运营控制型则适合于强调公司整体行为统一的集团。
对子公司管理的探讨及建议
对子公司管理的探讨及建议如何处理好集团总部与子公司之间的关系，是企业集团这一企业多元化和集团化发展过程中的探索，来探讨和解答这一问题。
一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题1、沟通成本问题。
职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方的职责，但是在具体管理与被管理过程中，存在着沟通方面的阻碍，有时沟通成本也较大。
表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理解标准不一、畏难和排斥情绪，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象，这样会使双方协调、沟通造成不必要的成本。
2、子公司决策程序执行不到位，其决策依赖性较强。
一方面，许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展，反而请示总部领导如何解决；另一方面，对需要提报公司总部核准或备案的决策内容，不愿意或不能自觉地去请示，往往自行决策并实施。
这表现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告，对一些小的采购行为（如更新某个设备）反而提请公司总部决策审核的现象。
这样，会出现决策责任不明，职责不清，出现问题谁都不愿意承担责任，不能很好地执行和实施决策。
3、执行过程监控不力，执行结果有偏颇。
这与双方都有一定的关系，职能部门虽然按照有关规定督促落实了，但花费在过程监控上的时间和精力毕竟有限；另一方面，各子公司对有关的执行要求理解上和执行标准上有一定的折扣，两方面的促成了执行结果的偏差。
4、存在一定的形式主义，被动执行。
子公司无论是参加厉行节约、制度学习与评审等活动，还是公司总部要求其开展具体的某项工作和任务，不同形式地存在形式上的执行，被动地应对，做在表面上的东西还比较多。
5、职能部门和主管业务部门存在一些问题，如执行标准不一，对制度的理解程度不够，从而出现指导方向性偏差，有时让子公司无所适从。
作为主管或业务部门，在要求子公司如何做之前，要掌握相关的规章制度和流程，否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。
另外在管理方式和方法上还有改进的地方，不要做钦差大臣。
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集团公司与子公司管理关系的若干思考随着企业的发展壮大，企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。
企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。
在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集团管理的几种模式及各自特点集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。
也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。
纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、如何健康推进集团母子体制管理上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。
在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。
努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。
(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。
企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。
而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。
因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。
一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。
企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。
(1)出资人与被投资企业之间的关系。
母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。
而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。
(2)法律主体之间的平等关系。
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。
母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
(3)母公司与主要成员企业之间的关系。
企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和信息网络等等。
而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。
母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。
母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。
股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。
对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。
二是发展管理。
母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。
三是财务监管。
母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。
子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。
母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。
四是日常监管。
母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。
正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。
建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。
首先，要完善企业集团的领导机制。
其次，要完善一体化发展机制。
坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。
母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。
第三，要完善激励和约束机制。
三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。
对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。