计划职能公开课ppt课件
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第3章-计划职能PPT课件
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2.浪费时间的客观原因
• 会议过多爱应酬； • 信息不足沟通差； • 文书工作耗精力； • 程序不清重复多； • 意外来访脱身难； • 缺乏反馈合作差； • 领导无序急事多； • 时间浪费不用说。
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三、时间管理的方法
（一）ABC时间管理法
• 列出清单、工作分类、排列顺序、时间分配、实施、 评价总结。
计划的实施
计划的检查、监督和评价
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五、计划在护理管理中的应用
（一）意义
1、有利于实1现组织目标
2、有利于纠正偏差 3、有利于合理利用资源 4、有利于提高护理质量
3
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16
（二）注意事项
1.护理计划应1服从于医院总体计划。
2.把握适宜的计划周期。 3.充分考虑内外环境因素。 4.制定适宜的目标体系。 5.高度重视质量管理计划。
– 3%的人：25年间他们朝着一个既定的方向不懈努力，现在几乎都 成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；
– 10%的人，他们的短期目标不断实现，成为各个行业、各个领域 中的专业人士，大都生活在社会的中上层；
– 60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没什么特别突出的成绩 ，他们几乎都生活在社会的中下层；
.
10
• 即通常所说的“5W1H问题”。 • 计划工作的核心问题是“择优”
What?
Where?
Why?
Who?
When?
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How?
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二、计划的种类和形式
（一）计划的种类
1.按计划作用的时1间
• 长期计划>5年，中期计划2～4年，短期计划<1年； 2.按计划的规模 • 战略性计划、战术性计划； 3.按计划的约束程度 • 指令性计划、指导性计划。
第五章 计划职能详细版.ppt
—杰克•韦尔奇（通用 电气公司CEO）
1.计划是管理者指挥的依据; 2.计划是降低风险、掌握主动的手段; 3.计划是减少浪费、提高效益的方法; 4.计划是管理者进行控制的标准.
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3
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA 公司、通用电气公 司和齐尼思 （Zenith）公司等 统治着美国的电视 机市场。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
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8
松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个 公司巨人的创建。
【讨论题】
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
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9
计划是一种结果，它是计划 工作所包含的一系列活动完成 之后产生的。
• 中期计划：两者之间期间（一至三年）的计划
• 它是根据长期计划提出的战略目标和要求，结 合计划期内的实际情况制订的。内容更具体、
操作性更强。
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21
二、战略计划与作业计划
1.什麽是计划?
2.什麽是计划工作?
计划工作是一种预测未来、设立目标、决
定政策、选择方案的连续程序，以期能够经
济地使用现有的资源，有效把握未来的发展，
获得最大组织成效。 优选文档
10
第一节 计划的含义与性质
一．什么是计划
人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确 所追求的目标是什么，完成这些目标必须通 过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确 所追求的目标以及相应的行动方案的活动， 就是管理的计划职能（Planning）。
优选文档
4
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号 的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
1.计划是管理者指挥的依据; 2.计划是降低风险、掌握主动的手段; 3.计划是减少浪费、提高效益的方法; 4.计划是管理者进行控制的标准.
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【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA 公司、通用电气公 司和齐尼思 （Zenith）公司等 统治着美国的电视 机市场。
松下公司的管理当局把公司看作 经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。
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松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个 公司巨人的创建。
【讨论题】
1.松下公司是如何取得成功的？
2.说明计划对松下公司成功的作用？
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计划是一种结果，它是计划 工作所包含的一系列活动完成 之后产生的。
• 中期计划：两者之间期间（一至三年）的计划
• 它是根据长期计划提出的战略目标和要求，结 合计划期内的实际情况制订的。内容更具体、
操作性更强。
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二、战略计划与作业计划
1.什麽是计划?
2.什麽是计划工作?
计划工作是一种预测未来、设立目标、决
定政策、选择方案的连续程序，以期能够经
济地使用现有的资源，有效把握未来的发展，
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第一节 计划的含义与性质
一．什么是计划
人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确 所追求的目标是什么，完成这些目标必须通 过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确 所追求的目标以及相应的行动方案的活动， 就是管理的计划职能（Planning）。
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松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产 品都销声匿迹了，取而代之的 是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号 的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。
管理学计划职能篇(PPT 29页)
1.目标的整体性； 2.目标的激励性与可行性； 3.应变性与针对性； 4.便于考核和衡量；
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
5.明确约束条件； 6.目标不宜过多，且分清主次； 7.协调原则； 8.必须有强有力的措施做保证。 （五）目标决策
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
外部环境
信息反馈
内部环境
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 （六）按计划的详尽程度分 1.指向性计划； 2.具体计划。 （七）按计划的约束力分 1.指令性计划； 2.指导性计划。 四、编制计划的工作程序
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
决策
确拟
拟
估确 定 订 方 方 订ຫໍສະໝຸດ 编计定 前 被 案 案 派 制
机目 提 选 评 选 生 预
时间
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
2.目标的层次性（空间目标体系）
（1）从纵向看：
从 上 向 下 的 分 解
社会 目标
企业宗旨 企业目标 企业宗旨 部门目标旨 班组目标 个人目标
从 下 向
上 的 保
证
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 （2）从横向看：主要目标和次要目标。 3.目标的多样性 （1）单一目标 （2）目标多样性 盈利经济说 制度维护说（顾客主权理论） • 市场地位； • 创新与技术进步； • 生产率； • 物质和财力资源； • 利润率；
4.政策：是组织决策时或处理问题时用来指导和 沟通思想与行动方针的明文规定。
5.程序：规定处理重复发生的例行问题的标准方 法和工作步骤。
6.规则：在某些情况下，允许或不允许采取某种
职能篇 第一章 计划
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
5.明确约束条件； 6.目标不宜过多，且分清主次； 7.协调原则； 8.必须有强有力的措施做保证。 （五）目标决策
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
外部环境
信息反馈
内部环境
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 （六）按计划的详尽程度分 1.指向性计划； 2.具体计划。 （七）按计划的约束力分 1.指令性计划； 2.指导性计划。 四、编制计划的工作程序
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
决策
确拟
拟
估确 定 订 方 方 订ຫໍສະໝຸດ 编计定 前 被 案 案 派 制
机目 提 选 评 选 生 预
时间
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作
2.目标的层次性（空间目标体系）
（1）从纵向看：
从 上 向 下 的 分 解
社会 目标
企业宗旨 企业目标 企业宗旨 部门目标旨 班组目标 个人目标
从 下 向
上 的 保
证
职能篇 第一章 计划
第一节 计划工作 （2）从横向看：主要目标和次要目标。 3.目标的多样性 （1）单一目标 （2）目标多样性 盈利经济说 制度维护说（顾客主权理论） • 市场地位； • 创新与技术进步； • 生产率； • 物质和财力资源； • 利润率；
4.政策：是组织决策时或处理问题时用来指导和 沟通思想与行动方针的明文规定。
5.程序：规定处理重复发生的例行问题的标准方 法和工作步骤。
6.规则：在某些情况下，允许或不允许采取某种
职能篇 第一章 计划
计划职能概述PPT课件
起来，以克服这一天堑。”
—— 哈罗德·孔茨
从名词意义上说，计划是指组织及组织内不同部门、不同成员在未 来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它一般用 文字和指标等形式表述。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确 定的目标，预先进行的行动安排。
-
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1.1 计划职能的含义与地位
1.1.1 计划职能的含义
战略
程序是办事手续，是真正的行动指南，即对所要进行的行动规定
政策
时间顺序。它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法 规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某特
程序 规则
定行动的规定。规则通常是一种最简单的计划。 规划/方案：是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程 序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为
确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。
-
4
1第一节 计划职能概述
1.1 计划职能的含义与地位 1.2 计划职能的作用 1.3 计划职能的性质 1.4 计划职能的内容 1.5 计划的类型 1.6 计划的形式 1.7 计划职能的程序
-
5
1 对计划的基本认识 1.1 定义
“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接
计划中存在的问题，并做出必要的调整。-
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(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查 计划执行情况的全过程;
(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所 作的谋划和安排。
1.1.2 计划职能的地位：首位性
计划
控制
组织
领导
-
7
1.2 计划职能的作用
1.2.1 计划是实施管理活动的依据 1.2.2 计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少
第三章计划职能_2.pptx
战略或行动计划的制定
实现目标所需的各种措施及安排
落实责任
将各项行动落实到部门和个人
进度表
资源分配（预算）
制定应急计划
辩论赛：
有了工作才有目标！ V 有了目标才有工作！
制定目标应该从现实出发！ V 制定目标应该从理想和追求出发！
制定目标是现实主义和理想主义的辩证统一。避免二种倾向： ---过于现实， 缺乏理想和追求，看不到创新和整合的力量。 ---过于理想，脱离现实。
目标管理的局限性： ⑴缺乏灵活性，难以适应多变的环境。 ⑵员工过于关注自己的目标，不考虑其他人的目标。 ⑶过于强调短期目标。 ⑷目标管理的哲学假设不一定都成立。Y理论：员工是自觉的、自治的、 愿意承担责任的。
思考：实施目标管理一般需要具备哪些条件？
外部环境相对稳定 内部员工素质良好 劳资双方相互信任
第三章 计划职能
一、计划的基础
●什么是计划工作？ ●目标类型及目标的设定 ●计划的类型及权变因素 ●计划的程序
二、战略管理
●什么是战略管理？ ●战略管理的过程 ●公司战略与竞争战略 ●关于波特的三种战略
三、决策
●什么是决策？ ●科学决策的程序 ●决策中的理性、有限理性、直觉 ●问题类型与决策方法 ●个人决策与群体决策
当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。
2、计划的目的
（为什么管理者要制定计划？）
（1）为组织全体员工指明努力的方向。（避免没有方向或各自为政） （2）通过前瞻性的计划而减轻未来变化的冲击。（预则立，不预则废） （3）提高组织活动的效率，减少浪费。当一切围绕着计划进行时，浪费 和冗余会减少到最低限度。 （4）为控制提供标准。（计划是控制的基础）
3、目标类型及目标的设定
第3章计划职能
• (3)短期计划在１年左右。
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第3章计划职能
• 2.按计划的层次分类 • 可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。 • (1)战略计划
• 战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现 目标所需资源的一种总体规划 。
• (2)战术计划 • 战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具 有更大的灵活性
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第3章计划职能
•3.3.2 预测的方法
• 从方法本身的性质来看，可以分为定性预测法和定量预测 法。
• 1.定性预测法 • 主要的定性预测方法包括：典型分析法、专家预测法、类 比法及相关图法等
• 我们主要介绍专家预测法中的专家调查法 • 专家调查法，也称德尔菲(Delphi)法其工作要点如下： • （1）在有关领域内确定专家名单，一般30～50人为宜，以 信件的形式，向专家提出所要决策的问题，并附上有关这个
• ③趋势修正移动平均法 • 用趋势修正移动平均法进行预测,步骤如下: • 第一步:求移动平均值Xt+1 • 第二步:求变动趋势值,其公式为 Ft=Xt+1-Xt • 第三步:对变动趋势值进行移动平均,即求t期变动趋势的平均 值。
• 第四步:利用变动趋势移动平均值修正预测值。其公式为
•式中 ——趋势修正移动平均法对t+1期预测值；
•3.3 预 测
•3.3.2 预测的方法
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第3章计划职能
•3.3.1 预测的概念
• 预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素， 运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判 定和估算，并推测其结果的一种科学方法。
• 基本步骤组成： • 1.确定预测目标 • 2.收集和整理预测资料 • 3.建立预测模型 • 4.计算、分析评价 • 5.修正预测结果
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第3章计划职能
• 2.按计划的层次分类 • 可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。 • (1)战略计划
• 战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现 目标所需资源的一种总体规划 。
• (2)战术计划 • 战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具 有更大的灵活性
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第3章计划职能
•3.3.2 预测的方法
• 从方法本身的性质来看，可以分为定性预测法和定量预测 法。
• 1.定性预测法 • 主要的定性预测方法包括：典型分析法、专家预测法、类 比法及相关图法等
• 我们主要介绍专家预测法中的专家调查法 • 专家调查法，也称德尔菲(Delphi)法其工作要点如下： • （1）在有关领域内确定专家名单，一般30～50人为宜，以 信件的形式，向专家提出所要决策的问题，并附上有关这个
• ③趋势修正移动平均法 • 用趋势修正移动平均法进行预测,步骤如下: • 第一步:求移动平均值Xt+1 • 第二步:求变动趋势值,其公式为 Ft=Xt+1-Xt • 第三步:对变动趋势值进行移动平均,即求t期变动趋势的平均 值。
• 第四步:利用变动趋势移动平均值修正预测值。其公式为
•式中 ——趋势修正移动平均法对t+1期预测值；
•3.3 预 测
•3.3.2 预测的方法
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第3章计划职能
•3.3.1 预测的概念
• 预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素， 运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判 定和估算，并推测其结果的一种科学方法。
• 基本步骤组成： • 1.确定预测目标 • 2.收集和整理预测资料 • 3.建立预测模型 • 4.计算、分析评价 • 5.修正预测结果
计划职能ppt课件
具体、准确、实际 逻辑先后顺序 预计完成时间
评估资源条件
内部预期环境 外部预期环境 是否有可能变化
计划的步骤
制定辅助计划
包括人力、物力、财力 以及其他必要资源的 配备计划
SWOT分析
选定方案
从论证结果择优 选择一种，作为 最后的行动方案
确定备选方案
考虑多个方案 有选择的余地 集思广益
比较各种方 案 论证：科学性
合理性 可行性
SWOT分析
• S（strength）指组织内部的优势， • W(weakness) 指组织内部的劣势， • O(opportunities)指来源于组织外部可能存在的机遇， • T(theats)指来源于组织外部可能的威胁或不利影响。
• 例如，某医院护理部计划开设家庭护理服务项目，经评估： • S——人力资源可得到保证，有一批有志于此业的经验丰富的护理人员
与目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完 成工作目标的管理方法。
案例分析
• A公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容 ，他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常 深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法，首先他需 要为公司的各部门制定工作目标，刘总认为：由于各部门的目 标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高 目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人 ，要求他们如期完成。并口头说明在计划完成后要按照目标的 要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任 务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标。致使目标 管理方案无法顺利实施，刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程。分析刘总的 做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？
； • W——建立家庭护理中心的场所难于落实； • O——可向上级部门申请一定的经费支持； • T——该医院所处城市开展家庭护理的机构较多。
评估资源条件
内部预期环境 外部预期环境 是否有可能变化
计划的步骤
制定辅助计划
包括人力、物力、财力 以及其他必要资源的 配备计划
SWOT分析
选定方案
从论证结果择优 选择一种，作为 最后的行动方案
确定备选方案
考虑多个方案 有选择的余地 集思广益
比较各种方 案 论证：科学性
合理性 可行性
SWOT分析
• S（strength）指组织内部的优势， • W(weakness) 指组织内部的劣势， • O(opportunities)指来源于组织外部可能存在的机遇， • T(theats)指来源于组织外部可能的威胁或不利影响。
• 例如，某医院护理部计划开设家庭护理服务项目，经评估： • S——人力资源可得到保证，有一批有志于此业的经验丰富的护理人员
与目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完 成工作目标的管理方法。
案例分析
• A公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容 ，他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常 深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法，首先他需 要为公司的各部门制定工作目标，刘总认为：由于各部门的目 标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高 目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人 ，要求他们如期完成。并口头说明在计划完成后要按照目标的 要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任 务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标。致使目标 管理方案无法顺利实施，刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程。分析刘总的 做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？
； • W——建立家庭护理中心的场所难于落实； • O——可向上级部门申请一定的经费支持； • T——该医院所处城市开展家庭护理的机构较多。
第三章 计划职能概述.ppt
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二、计划活动的作用
应对变化和不确定性 使组织集中全力于目标 使组织的活动经济合理 为控制奠定基础
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三、计划工作的内容
我是谁？这一问题对应着一个机构的基 本定位，在管理中称为组织的使命或宗 旨； 我的处事原则是什么？这一问题所对应 的是组织的价值观或者核心价值观； 我要到哪里去？所对应的是组织的愿景 和目标； 我如何到那里去？涉及到实现愿景、目 标的战略和途径方面的问题。
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五、计划活动的输出
即计划的形式:
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1、使命或宗旨（mission or purpose）
使命或宗旨是一个组织的基本定位，一 个组织存在的理由，它决定了一个组织 做什么，不做什么，它体现了企业对社 会所担负的责任。 如一所大学的使命是为了培养人才和研 究学问，医院的使命是为了救死扶伤， 而一个企业的使命则是向社会提供有经 济价值的商品或劳务。
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四、计划方案的内容
西方管理学中常把计划方案的内容用5W1H 或 6W表示： WHY：为什么做？指明行动的目的和目标 WHAT：做什么？细化方案的内容和具体的 工作任务 WHO：谁去做？确定该任务的执行部门和执 行者 WHERE：在哪做？明确执行地点和区域 WHEN：什么时候做？安排实施方案的进度 表 HOW：怎么做？完成任务的方法和措施
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使命陈述的例子：
公司 惠普 麦肯锡 耐克 迪斯尼 索尼 沃尔玛 使命陈述 为人类的幸福和发展做出技术贡献。 帮助杰出的公司和政府更为成功。 体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 让人们快乐。 体验发展技术造福大众的快乐。 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一 样买到同样的东西。
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第五章__计划职能 PPT资料共176页
战略性计划和作业性计划
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1. 按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦 里克按不同的表现形式，从抽 象到具体，将计划分为一个层 次体系：使命、目标、 战略、 政策、程序、规则、规划和预 算等，如下图所示。从他们的 分类，我们可以理解，计划是 多种多样的。
Wop Rd. Land Av.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
第二节 计划工作的程序
任何计划工作，其工作步骤都 是相同的，依次包括如下内容： 估量机会，制定目标；确定计划 工作的前提条件；拟定可供选择 的方案；评价可供选择的方案； 制定辅助计划；通过预算使计划 数字化。
3,确定人选 一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～ 15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发 思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人 发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只 有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限 制.
德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰 德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。
所谓德尔菲法是指采用函询的方式或 电话、网络的方式，反复咨询专家们的建 议，然后由策划人作出统计，如果结果不 趋向一致，那么就再征询专家，直至得出 比较统一的方案。这种策划方法的优点是： 专家们互不见面，不能产生权威压力，因 此，可以自由地充分地发表自己的意见， 从而得出比较客观的策划案。
2,会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果
较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资 料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有 关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开 会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会 场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往 比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会 正式开始前还可以出一些创造力测验题供大 家思考,以便活跃气氛,促进思维.
时间跨度 短期计划和长期计划
明确性 具体计划和指导性计划
1. 按计划的形式分类
哈罗德 • 孔茨和海因 • 韦 里克按不同的表现形式，从抽 象到具体，将计划分为一个层 次体系：使命、目标、 战略、 政策、程序、规则、规划和预 算等，如下图所示。从他们的 分类，我们可以理解，计划是 多种多样的。
Wop Rd. Land Av.
A
Church Av.
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
第二节 计划工作的程序
任何计划工作，其工作步骤都 是相同的，依次包括如下内容： 估量机会，制定目标；确定计划 工作的前提条件；拟定可供选择 的方案；评价可供选择的方案； 制定辅助计划；通过预算使计划 数字化。
3,确定人选 一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～ 15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发 思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人 发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只 有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限 制.
德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰 德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。
所谓德尔菲法是指采用函询的方式或 电话、网络的方式，反复咨询专家们的建 议，然后由策划人作出统计，如果结果不 趋向一致，那么就再征询专家，直至得出 比较统一的方案。这种策划方法的优点是： 专家们互不见面，不能产生权威压力，因 此，可以自由地充分地发表自己的意见， 从而得出比较客观的策划案。
2,会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果
较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资 料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有 关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开 会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会 场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往 比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会 正式开始前还可以出一些创造力测验题供大 家思考,以便活跃气氛,促进思维.
第章 计划职能PPT课件
狭义的计划：制定计划的过程。即：规定未来一定时 间内所要实现的目标及实现目标的途径的工作。
（二）计划工作的意义： 1、为组织科学分工提供依据 2、为组织活动中资源的筹措、使用、协调提供依据 3、为组织活动的检查、控制提供客观标准。
2020/2/17
可编辑
6
二、计划与决策
• 一个存在学术争议的问题 • 决策是对活动目的的方向、内容、方式的选择 • 计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安
2020/2/17
可编辑
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
21
接下来开始制定行动计划，选择需要，采取 的方式和途径。雨欣的计划大体如下：
一年级
目标：初步了解职业，提高人际沟通能力。主要内容 有：
和师哥师姐们进行交流，询问就业情况； 参加学校活动，增加交流技巧； 学习计算机知识，辅助自己的学习。
2020/2/17
可编辑
22
二年级 目标：提高基本素质。主要的内容有： ●通过参加学生会或社团等组织，锻炼自己的各种能力，同时检验自
己的知识技能； ●主要尝试兼职、社会实践活动，并具有坚持性； ●提高自己的责任感、主动性和受挫能力； ●英语口语能力增强，计算机应用能力增强。
三年级
2020/2/17
可编辑
3
本章主要内容
第一节 计划概述 第二节 计划的编制 第三节 科学的计划方法 第四节 目标管理
2020/2/17
可编辑
4
计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此 岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
孔茨
——
2020/2/17
可编辑
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一、计划的概念
（一）定义广义的计划：指制定计划、执行计划、检 查计划执行情况三个过程。
（二）计划工作的意义： 1、为组织科学分工提供依据 2、为组织活动中资源的筹措、使用、协调提供依据 3、为组织活动的检查、控制提供客观标准。
2020/2/17
可编辑
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二、计划与决策
• 一个存在学术争议的问题 • 决策是对活动目的的方向、内容、方式的选择 • 计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安
2020/2/17
可编辑
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
21
接下来开始制定行动计划，选择需要，采取 的方式和途径。雨欣的计划大体如下：
一年级
目标：初步了解职业，提高人际沟通能力。主要内容 有：
和师哥师姐们进行交流，询问就业情况； 参加学校活动，增加交流技巧； 学习计算机知识，辅助自己的学习。
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二年级 目标：提高基本素质。主要的内容有： ●通过参加学生会或社团等组织，锻炼自己的各种能力，同时检验自
己的知识技能； ●主要尝试兼职、社会实践活动，并具有坚持性； ●提高自己的责任感、主动性和受挫能力； ●英语口语能力增强，计算机应用能力增强。
三年级
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本章主要内容
第一节 计划概述 第二节 计划的编制 第三节 科学的计划方法 第四节 目标管理
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计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此 岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
孔茨
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一、计划的概念
（一）定义广义的计划：指制定计划、执行计划、检 查计划执行情况三个过程。
第一节计划职能
（一）确定目标阶段
（二）准备决策方案 （三）选定决策方案 （四）实施过程
第三节
组织职能
一、体育组织职能的概念和任务
（一）涵义
指通过建立组织机构，确定职位、职责和职权、
协调相互关系，将管理组织内各要素、各环节和各方 面联结成一个有机整体，使人、财、物力得到最合理 的使用，保证决策目标实现和计划有效执行的一种功 能。
上的可行方案中，选择最优方案并付诸实施
的过程。
二、体育决策的类型
（一）按决策主体构成
（二）按决策的作用（重要性） （三）按决策的定型程度 （四）按决策的性质 （五）按决策目标多少
（六）按决策的层次
（七）按决策问题是否用数量表现 （八）按思维方式 （九）按决策所起作用的时间长短和制约的关系
三、体育决策的程序
第四章 体育管理的基本职能的概念
2、四大职能的运用
第四章
体育管理的基本职能
计划职能
决策职能 组织职能 控制职能
第一节
第二节 第三节 第四节
第一节 计划职能
一、体育计划职能的概念与作用
（一）计划职能的涵义
为了实现既定的决策目标，对整体目标进 行分解，计算并筹划人、财、物力，拟定实 施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一 系列管理活动过程。
1、确立控制标准（尺度与起点）
2、衡量实际成效
3、纠正偏差
4、反馈控制
（二）控制的类型
1、预先控制（前馈控制）
2、现场控制
3、反馈控制（负反馈控制或过后行为控制）
（二）组织设计程序
三、组织结构设计的内容
1、制定工作规范
2、赋予相应的权力
3、对工作规范的完成情况进行严格考核
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质量指标表示)
的可能、自身条件与资源的制约 率达到50％；销售利润额达到600万元
行动内容与实现
任务
目标与任务的因果关系
目标的具体活动
促销宣传；建立专卖店；向学校赠送部分 产品以扩大影响；改进服务
方针 行 动 方 针 与 措 施 实现目标的主要矛盾和解决矛盾 批发优惠；现金付款优惠；销售提成；折
措施 及备选行动方案 的方法
量
有与可开发的资源情况）
流动资金1 000万元；广告宣传费300万元
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计划职能
一 计划的概念 二 计划的工作的程序 三 计划与决策的关系 四 计划的分类
五 计划的表现形式
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二、计划工作的程序
计划工作的程序
Step1:估量机会
•宏观经济环境 •行业竞争态势 •自己：优—劣
Step2:确定目标
动方案
Step5:评价可供 选择的方案
•依据前提与目标 •综合考察各因素
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计划职能
一 计划的概念 二 计划的工作的程序 三 计划与决策的关系 四 计划的分类
五 计划的表现形式
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三、计划与决策的关系
区别：
决策是对组织活动方 向、内容以及方式的 选择
计划则是对组织内部 不同部门和不同成员 在一定时期内的行动
扣让利
执 行 任 务 的 部 门 职能与分工，责权分配，资源分 销售部负责促销、建立专卖店；生产部负
实施者
或个人
布等。
责生产产品；公关部负责......
步骤
活 动 开 始 与 结 束 任务的衔接关系及所需的时间跨 3月底前刊出广告；5月底前建立5家专卖店
的时间及其衔接 度
......
预算 任 务 所 需 资 源 数 需要与可能提供的资源数量（现 销售人员10人；服务人员30人；营业面积；
管 理 学
第三节 计划职能
复习
什么是决策？
决策就是从两个或以上可行方案中选择最优方案的过程。
战术决策方法：例题！
生产某一产品的固定成本是86000元，售价为每台65元， 每台的材料费是20元，工资为7元，其它变动成本为4元。 求(1)求该企业盈亏平衡点的产品产量?
解答：
Q*=F/(p-v) = 86000/（65-20-7-4）=2529
考核指标
•计划实施的地点 •了解环境条件和限制 •合理安排实施空间
•计划的原因和目的 •论证可行性
•合理分配/集中使用资源 •完成计划需
要达到什么
•平衡生产能力
标准
•平衡派生计划
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完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成
计划的内容
要素
规定内容
考虑因素
举 例 （销售计划）
目标 行动结果(以数量、生存与发展的需要、市场与环境 实现年销售收入5000万元；本地市场占有
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计划职能
Planning
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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别 向10公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄，也知 道它有多远，但是路边没有 里程碑，人们只能凭经验估 计大致要走两小时左右
甲组不知道去的村庄叫 什么名字，也不知道它 有多远，告诉他们跟着 向导走就是了
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学习目标
• 理解计划的概念 • 了解计划与决策的关系 • 掌握计划的编制程序 • 掌握制定计划的类型 • 掌握计划的表现形式
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计划职能
一 计划的概念 二 计划的工作的程序 三 计划与决策的关系 四 计划的分类
五 计划的表现形式
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一、 计划的概念 1、 什么是计划
一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程
丙组最幸运。大家不仅 知道所去的是哪个村子， 它有多远，而且路边每 公里有一块里程碑
表现会相同吗
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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经 走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半 的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三 的路程时，大家又振作起来，加快了脚步
启示
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你有计划吗？
有 有什么样的计划？
没有 为什么不做计划？
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不愿做计划的原因
•计划完成不了；
•有计划太约束，不自 由；
•没有时间做计划； •计划没有用； •不知道如何做计划。
•有了计划才知道有问题； •计划保证我们首先做好 重要的事； •不做计划不知如何利用 时间； •计划是否有用、怎么做， 做了才知道。
•企业总体目标 •各部门目标
Step3:拟定前提 条件
•企业内部条件 •外部环境
Step4:确定可供 选择的方案
•发现选择方案 •减少选择方案数量
Step8:编制预算
•生产/采购/培训/ 销售/投资……
Step7:拟定派生 计划
•生产/采购/培训/ 销售/投资……
Step6:选择方案
•只采取一个方案 •同时采取几个行
任务的具体安排
联系：你中有我，我中有你
决策是计划工作的核 心，计划是决策的逻 辑延续
在实际工作中，决策 与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割 地交织在一起的
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计划职能
一 计划的概念 二 计划的工作的程序 三 计划与决策的关系 四 计划的分类
甲组刚走了两三公里时就有人叫 苦了，走到一半时,有些人几乎 愤怒了，他们抱怨为什么要大家 走这么远，何时才能走到。有的 人甚至坐在路边，不愿再走了。 越往后人的情绪越低，七零八落， 溃不成军
丙组一边走一边留心看 里程碑。每看到一个里 程碑，大家便有一阵小 小的快乐。这个组的情 绪一直很高涨。走了七、 八公里以后，大家确实 都有些累了，但他们不 仅不叫苦，反而开始大 声唱歌、说笑，以消除 疲劳。最后的两三公里， 他们越走情绪越高，速 度反而加快了。因为他 们知道，要去的村子就 在眼前了
•所要进行的活动内容 •负责实施计划的部门
•活动要求
和人员
何时做 When to do？ 控制标准
•工作开始和完成时间 •告诉实施计
•进行有效控制 •对能力及资源进行平衡
划的部门和 人员做成什 么样
怎么做How to do？ 何地做Where to do？ 为什么做Why to do？ •制定措施/政策/规则
广义
狭义
确定目标：做什么、为什么做 评估最佳方式：决策—谁、何时、何地、怎么做
过程：动态协调—编制、执行、检查
计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥
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一、 计划的概念
2、 计划的内容
计划的内容 5W+1H + 控制标准 + 考核指标
做什么What to do？ 谁去做 Who to do？