第六章+企业战略控制
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
第六章-战略控制(完整版)
第六章战略控制本章考情分析本章属于次重点章。
本章重点掌握的内容包括：（1）战略失效、战略控制及其相关内容；（2）经营业绩衡量的相关内容；（3）预算与预算控制；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。
本章的考试题型主要为客观题和简答题，近3年平均分值约5分。
2012年考试主要关注战略控制、经营业绩衡量、预算与预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡和战略变革等部分。
年份2009年2010年2011年题型单项选择题1题1分1题1分多项选择题2题3分简答题0.5题2.5分0.3题2分综合题0.17题5分合计 2.5题5.5分 1.47题8分1题1分本章基本结构框架第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（★★）（一）战略失效1．战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
2．导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
3．战略失效的类型早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。
晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。
【相关链接】战略失效按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线”（如下图），所以，一个原始战略是否有效，并不在于它是否能被原封不动地运用到底，不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，能否根据现实情况做相应的调整和修正，并最终能有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
2011版《公司战略与风险管理》第六章战略控制
第六章战略控制内容索引1. 战略控制和关键性成功要素例如，连锁餐厅的关键性成功要素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度、突出特性、服务水准等。
2. 平衡记分卡下面的例子是一家寿司店的平衡计分卡。
快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。
该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。
其平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个计量方法如下：3. 战略变革时机-危机性变革例如，Windows操作系统的出现打破了某家计算机制造商对图形界面的控制，并出现了数种互不兼容的操作系统大战。
因此，这家计算机制造商重新协调战略、组织结构、走出单一产品的经营模式，销售范围更广的产品，令公司能够摆脱倒闭厄运，这是一种危机性变革。
4. 战略变革过程例如，一家售卖嫁女饼的老字号，一直以来都是以传统的方式远作。
最近，这家老字号的接班人，方先生，希望扩张饼铺，由一家主店经营模式转型为连锁店的经营方式，利用企业化的管理，主动销售的政策去争取最大的生意额。
但是，方先生担心这次改革会遇到阻力，特别是来自数个创业元老。
为此，方先生应在变革中适当管理人员的行为 -（1）解体阶段——执行 PEST分析，以确定来自外部环境的各种威胁的本质，比如可能威胁公司未来业绩的市场竞争。
应向创业元老强调这些问题及其后果，并就公司在不实施变革的情况下的市场表现预测与之进行沟通。
（2）变革阶段——需要引入新的工作做法。
某些程序可能需要重新设计。
需要对所有老员工以及新入职员工开展培训。
应当努力改变组织文化，并建立强大的销售团队。
（3）重新巩固阶段——变革过程中应尽可能确保计划之中的变革成为规范。
应制定奖励制度，比如销售佣金制度，以促进变革的成功。
应开展继续教育，定期为员工提供培训或召开会议以提高他们的销售技巧。
5. 战略变革分析的应用下面例子是一变革分析的应用。
某铝业公司最近刚刚任命的首席执行官决心对公司实施变革以提高竞争力。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
《企业战略管理》考试大纲
《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
cpa财务战略各章重点
第一章战略与战略管理重点掌握的知识点：1．明茨伯格的5P战略，包括计划、计谋、模式、定位和观念；2．企业战略层次及关键要素；3．战略检验的两个层次：应用相关性、学术严谨性；4．企业的使命和目标；5．战略管理的概念和流程。
第二章战略分析-外部环境(重点)重点掌握的知识点：1．宏观环境分析(PEST)：四个因素；2．行业环境分析：生命周期理论和五力模型；3．经营环境分析：关注消费细分；4．国际商业环境分析：国际化行为及其动因、钻石模型和国际贸易周期。
第三章战略分析一内部资源、能力与核心竞争力1．企业的资源、能力与核心竞争力：核心竞争力的建立、辨别与评价；2．企业内部因素分析方法，资源分析审计和价值链分析；3．实现差异化的途径(五种途径)；4．SWOT分析方法。
第四章战略选择(重点)重点掌握的知识点：1．企业战略的三种层次：公司总体战略、业务层战略、职能战略；2．战略发展的三种方法：．内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟；3．战略评估标准：可行性、可接受性和适宜性：4．风险评估及管理。
第五章战略实施(重点)重点掌握的知识点：1．组织结构，包括影响因素、类型以及每种结构的优缺点；2．企业设计问题，集权与分权的优缺点、权变理论；3．企业构型，五个元素、六种组织构型和各部门的绩效测评；4．业务计划与实施的内容；5．战略实施中的领导层，包括重要性、构架和作用。
第六章战略控制(重点)重点掌握的知识点：1．战略控制的概念及过程；2．战略控制的方法，重点掌握在衡量企业业绩时财务计量指标的计算和应用；3．战略变革的重要性、时机选择、模式、阶段、障碍和阻力。
第七章财务战略(重点)熏点掌握的知识点：1．确立财务战略的四项阻力；2．企业的筹资来源及各种筹资来源的限制；3．资本资产定价模型和无风险利率来估计权益资本成本；4．加权平均资本成本的计算方法；5．四种股利支付政策及其各自的适用情形和优缺点；6．产品生命周期理论和波士顿矩阵；7．财务风险与经营风险的各种组合；8．影响企业创造价值四因素；9．价值创造／增长率矩阵。
现代企业战略管理分析
第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念(一)企业战略理论发展简况“战略”一词起源于军事作战领域。
毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。
研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。
”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。
然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。
“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。
作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。
美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。
美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。
总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
CPA公司战略与风险管理—— 战略控制
第二节 战略控制类型
一、市场控制
股东影响经理的主要方式，指利用市 场控制系统去监督和评估企业的经营业 绩。
市场控制采用比较分析法；其分析基 础为财务指标，特别是盈利能力指标。
二、产出控制
以产出作为控制标准。
（一）事业部目标：销售额、增长率、 市场份额等； （二）职能部门目标：
例如：销售部门以销售人员的销售业绩 为控制目标
第六章 战略控制
战略的有效实施除了具有合理的组织 结构设计以外还要有有效运作的控制系 统。战略控制提供了企业战略和结构的 有关信息，由于企业的高层经理从效率、 质量、创新和顾客反映等方面监督和评 估各部门和员工的表现，并采取必要的 纠正措施以改善业绩。
第一节 战略控制系统
一、系统的功能
向管理者提供战略和结构方面的必要 信息。 有效控制系统的特征：灵活性、精确性、 及时性。
产出控制
（三）个人目标：如计件工资制 （四）正确运用产出控制
三、行政控制
指通过完整的规章制度和工作程序 来指导事业部、职能部门或个人的 行为。
控制重点为实现目标过程的标准化
（一）标准化
1、投入标准化 2、转化过程标准化 3、产出标准化 （二）存在的问题 1、具有时效性 2、控制成本高
四、文化控制
二、战略控制系统的步骤
实行策略检查 建立业绩标准目标 建立衡量和监督系统 将实际 业绩与目标比较 评估结果并采 取必要的纠正措施
三、战略控制的层次
四个层次：公司、业务、职能、个人 公司层次经理关心公司整体业绩 其他层次经理关心本层次业绩 每一层次的控制为下一层次的基础： 公司经理设定事业部经理控制背景；事 业部经理设定职能经理控制背景；职能 经理设定基层经理控制背景；基层经理 设定个人。
第六章战略控制
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 了解水平；属性等级；成本水平 报告时限；信息准确度
4．比较业绩 业绩的比较方法包括：一是在一个时点上的衡量
结果需要与相应的值进行比较,比方过去的业绩、内部 设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至 世界最好的水平。二是衡量一段时间内的业绩可以使 用趋势分析,结果可能是：改善的、不变的、下降的和 不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量 进行比较。例如：业绩从趋势上来讲可以说成不
〔2〕战略控制 战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有到达既定目标,
控制的意向应当是修改企业战略或是实施该战略以便企业完成目标的能力能够 得到提高。
战略控制与预算控制之间的差异：
战略控制 期间比较长， 从几年到十几年以上
定性方法和定量方法 重点是内部和外部 不断纠正行为
预算控制 通常在一年以下
缺点： ①它是一个复杂的消耗时间的过程； ②它可能强调短期利益而无视长期目标； ③管理团队可能缺乏必要的技能。
〔二〕企业业绩衡量指标
1．财务衡量指标
〔1〕盈利能力和回报率指标
指标类别及其计算公式
指标名称 毛利率 销售毛利 资本报酬率
计算公式 （营业收入-销售成本）/营业收入 销售收入-销售成本 息税前利润*100%/占用的资本
会、客户、供给商,以及对企业具有影响力的政府机 构。他们认为,企业是为所有利益相关者的利益而存 在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题,如：应该 应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？企业是 如何权衡这些衡量方法的？当这些衡量方法之间存在 冲突时,企业该怎么做？
3．关键性业绩指标
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
企业战略控制(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业战略控制成为企业实现可持续发展的关键。
企业战略控制是指企业为实现战略目标，对战略实施过程进行监督、调整和优化的一系列管理活动。
本文将从企业战略控制的重要性、控制过程、控制方法和控制体系等方面进行探讨。
二、企业战略控制的重要性1. 提高企业竞争力：通过战略控制，企业可以及时调整战略方向，优化资源配置，提高企业竞争力。
2. 实现战略目标：战略控制有助于企业确保战略目标的实现，避免因外部环境变化而导致战略失败。
3. 降低风险：通过战略控制，企业可以及时发现潜在风险，采取相应措施降低风险。
4. 提高管理效率：战略控制有助于企业提高管理效率，实现资源的最优配置。
5. 增强企业凝聚力：战略控制有助于统一企业员工的思想，增强企业凝聚力。
三、企业战略控制过程1. 制定战略：企业应根据自身特点和市场需求，制定切实可行的战略目标。
2. 制定战略控制计划：明确战略控制的目标、范围、方法和时间表。
3. 实施战略控制：对战略实施过程进行监督、评估和调整。
4. 检查与评估：对战略实施效果进行评价，分析存在的问题，为后续战略调整提供依据。
5. 战略调整：根据检查与评估结果，对战略进行调整，确保战略目标的实现。
四、企业战略控制方法1. 目标控制法：通过设定具体的战略目标，对企业战略实施过程进行监督和评估。
2. 关键绩效指标（KPI）控制法：选择关键绩效指标，对战略实施效果进行评估。
3. 平衡计分卡（BSC）控制法：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对战略实施效果进行评估。
4. 滚动计划法：根据战略实施情况，及时调整计划，确保战略目标的实现。
5. SWOT分析法：对企业内外部环境进行分析，为战略控制提供依据。
五、企业战略控制体系1. 组织体系：建立健全的组织架构，明确各部门职责，确保战略控制的有效实施。
2. 制度体系：制定完善的战略控制制度，规范战略控制流程，提高战略控制效率。
《战略控制》课件
项目管理工具可以帮助组织有效地管理战略项目，确保项目按计划顺利完成。
SWOT分析
通过进行SWOT分析，可以评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依 据。
案例分析：成功的战略控制实践
团队协作
通过有效的团队合作和沟通，实 现组织战略目标的卓越执行。
持续改进
持续改进能够帮助组织不断适应 环境变化，并实现战略目标的持 续增长。
激励与奖励
适当的激励和奖励措施能够激发 组织成员的积极性论和总结
战略控制是组织管理中至关重要的环节。通过有效的战略控制，组织能够实 现其长期目标，并保持竞争优势。
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制定战略目标
明确组织的战略目标和愿景，确保其与组织的价值观和使命相一致。
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制定行动计划
制定详细的行动计划，包括具体的目标、时间表和责任人，以推进战略实施。
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监测与评估
定期监测战略的执行情况，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
实施战略控制的工具和技术
关键绩效指标（KPIs）
通过设定和跟踪关键绩效指标，可以及时发现战略执行中的问题，并采取相应措施。
《战略控制》PPT课件
PPT课件介绍
战略控制的概念
战略控制是指通过有效管理和评估组织的战略目标和行动计划，确保其与组 织的长期目标和愿景保持一致，以达到组织的成功。
战略控制的重要性
战略控制对于组织的成功至关重要。它能帮助组织实时监测战略执行情况， 发现并解决问题，确保战略目标的顺利实现。
战略控制的步骤
战略管理讲义第六章企业战略实施与控制-精选
战略与组织结构的关系
—组织结构服从于战略
1、数量扩大战略阶段
在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区 扩大企业产品或服务的数量。
企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产 或销售职能办公室。
2、地区扩大战略阶段
随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售 不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生 产和销售。
供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理
事业部型组织结构的优缺点
优点：
有利于衡量各产品或服务的业绩； 可以培养和发挥团体精神； 为训练高层管理者提供了机会。
缺点：
事业部之间的过度竞争可能有损企业利益； 资源或活动重复配置，管理成本较大； 事业部目标与总部目标的协调工作较困难。
管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营 活动；
管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到 威胁时常抵制必要的改革。
战略与组织结构的关系 —组织结构反作用于战略
组织结构对战略目标和政策的影响作用； 组织结构决定资源配置； 组织结构的变革会影响战略的更新。
组织结构的基本类型
职能型组织结构 产品或服务型（事业部）组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 控股公司型组织结构 网络组织
一、企业规模和发展阶段与结构 二、企业环境与组织结构 三、技术与组织结构
企业规模和发展阶段与结构
企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关 键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同 的组织结构；
组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从 简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是 加农的五阶段模型。
控股公司型结构所适应的战略条件
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分析报告 就是指运用统计资料和统计分析 统计分析报告,就是指运用统计资料和统计分析 统计分析报告 方法,以独特的表达方法和结构特点,表现所研 方法,以独特的表达方法和结构特点, 究事物本质和规律性的一种应用文章. 究事物本质和规律性的一种应用文章. 特点: 特点: (1)统计分析报告是以统计数据为主体; )统计分析报告是以统计数据为主体; (2)统计分析报告是以科学的指标体系和统计方 ) 法来进行分析研究说明; 法来进行分析研究说明; (3)统计分析报告具有独特的表达方式和结构特 ) 点. 2. 专题报告是根据企业管理人员的要求,指定专 专题报告是根据企业管理人员的要求, 人对特定问题进行深入,细致的调查研究, 人对特定问题进行深入,细致的调查研究,形成 包括现状与问题,对策与建议等有关内容的研究 包括现状与问题, 报告,以供决策者参考. 报告,以供决策者参考.
第六章 战略控制
第一节 第二节 第三节 战略控制的过程 战略控制方法 变革管理
本章主要考点
1.战略失效的含义, 1.战略失效的含义,原因及其类型 战略失效的含义 2.战略控制和预算控制之间的差异 2.战略控制和预算控制之间的差异 3.预算的类型与预算控制的目的 3.预算的类型与预算控制的目的 4.对衡量企业业绩的不同观点 关键性业绩指标, 对衡量企业业绩的不同观点, 4.对衡量企业业绩的不同观点,关键性业绩指标,以及 财务和非财务指标 5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用 5.平衡计分卡及其在战略控制中的应用 6.战略变革的必要性 战略变革的必要性, 6.战略变革的必要性,时机选择以及变革模式
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第二节战略控制方法
一,预算与预算控制 1.预算的含义与目的 预算的含义与目的 含义:预算就是财务计划. 含义:预算就是财务计划. 目的: 目的: (1)强迫计划. )强迫计划. (2)交流思想和计划. )交流思想和计划. (3)协调活动. )协调活动. (4)资源分配. )资源分配. (5)提供责任计算框架. )提供责任计算框架. (6)授权. )授权. (7)建立控制系统. )建立控制系统. (8)提供绩效评估手段. )提供绩效评估手段. (9)激励员工提高业绩. )激励员工提高业绩.
本章框图
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第一节 战略控制的过程
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二,企业经营业绩的衡量 1.衡量企业业绩的重要性 衡量企业业绩的重要性 主要目的: 主要目的: (1)业绩评价是整体控制或者反馈控 ) 制系统的一部分, 制系统的一部分,提供了控制行为的必 要反馈; 要反馈; (2)业绩评价是与利益相关者群体沟 2 通的重要组成部分; (3)业绩评价与激励政策以及业绩管 理系统紧密相关; (4)由于管理层追求获得评价为满意 的业绩,这会增加管理层的动力.
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二,企业业绩衡量指标 1.财务衡量指标 1.财务衡量指标 (1)指标类别及其计算公式
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三,平衡计分卡的业绩衡量方法
提出者:卡普兰和诺顿 克服了传统财务业绩评价的局限性, 从四个角度审视自身业绩:财务角度,顾 客角度,内部流程,创新与学习 平衡:平衡了短期与长期业绩,外部与内 部的业绩,财务与非财务业绩,不同利 益相关者.
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三,战略变革模式 1.变革类型 变革类型
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1.变革模式的支持者 四,战略变革的现实 变革模式的支持者 变革模式的 支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要. 支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要.这个过程分 为: (1)高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么; )高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么; (2)指定一个代理人来掌握变革; )指定一个代理人来掌握变革; (3)变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持; )变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持; (4)变革代理人让管理层立即行动起来,并给予后者必要的支持. )变革代理人让管理层立即行动起来,并给予后者必要的支持. 2.抵制变革 变革会面临如下障碍: 抵制变革 变革会面临如下障碍: (1)文化障碍; )文化障碍; (2)私人障碍. )私人障碍. 3.克服变革的阻力 在处理变革的阻力时, 克服变革的阻力 在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变 革的三个方面:变革的节奏,变革的管理方式和变革的范围. 革的三个方面:变革的节奏,变革的管理方式和变革的范围.