【管理新思维】阿里管理的三板斧头：揪头发照镜子和闻味道
管理者的三板斧讲解学习
管理者的三板斧1 第一板斧：揪头发︱锻炼眼界开阔眼界关键词：行业历史与发展；竞争对手；产品业务规划开阔眼界的训练方法最直接是分析三点：行业历史与发展趋势；竞争对手的数据整理与竞争；产品及业务的详细规划与发展。
训练内心关键词：内心力量；团队合作；上级支持；愿赌服输寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现力量源泉和成就感体验，保持自我悦纳的心态。
要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
更高级别管理者的支持，上级是最重要的资源，当下属需要的时候提供支持。
愿赌服输，将目标与计划写入KPI，一旦确定，就按照事先的约定来做。
超越伯乐关键词：后备军；专业培训；人才流动让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者，重要的方法有三点：首先是后备军机制。
培养出替代者，给他升职的空间和标准。
其次是管理者的专业管理培训。
不同级别的管理者，设置不同管理课程计划与目标。
最后就是允许人才流动。
让人才用脚投票，这样好的团队整体会向前发展。
2 第二板斧：照镜子︱修炼胸怀心镜——做自己的镜子关键词：内心强大首先是找到内心强大的自己。
让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
即使面临着一定的冲突，面临孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
镜观——做别人的镜子关键词：聆听；理解；同情心做镜子，首先需要的是聆听，放下自我评价与好为人师，做一个聆听者。
其次需要理解，站在对方的角度去思考问题，去理解他的道理，求同存异，达到共识与理解。
还需要的是同情心，与对方的情感与情绪共鸣。
人生经历、价值观可能不一样，但我们的情绪却是相同的。
镜像——以别人为镜子关键词：简单信任；团队氛围以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
还需要我们能主动的去和三种人**流：上级、平级、下属。
阿里巴巴管理三板斧心得(结合工作切身体会)
阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。
因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。
2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。
九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。
3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。
没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。
4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。
揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。
比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。
照镜子要求“日三省吾身”。
管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。
5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。
想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。
所谓千里马常有，伯乐不常有。
正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。
6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。
作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。
一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。
阿里OD工具之三板斧
三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里：中层干部管理的三板斧
第一板斧：揪头发
（3）超越伯乐：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以 一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何做到超越 伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三种：
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人， 那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就愿意 给别人升职的空间与培养。
味道，是管理者自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的 团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散 发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优 点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算 账。15谢谢ຫໍສະໝຸດ 看阿里：中层干部管理的三板斧
中层干部管理的三板斧
阿里认为，一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力是 “眼界”“胸怀”“心力”。如何具备这三项能力？这就是传说 中阿里的管理三板斧——“揪头发”“照镜子”和“闻味道”， 指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思想。
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中层干部管理的三板斧
此处来自一位阿里管理者对阿里干部管理的心得，以供参考。 通过“揪头发”来锻炼一个管理者的“眼界”。啥叫揪头发，就 是把自己往上拎，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力， 避免“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时 间来考虑组织中发生的问题。从十八罗汉创业开始，马云就开始 “画饼”，其实是要求管理者必须有远大的理想，比人家看得远。
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二、 第二板斧：照镜子
1.心镜——做自己的镜子
首先是找到内心强大的自己，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。在一次培 训会中，笔者发现其中一个辅导对象没有达到笔者内心的标准，但按照KPI， 他通过笔者这关就可以有升职机会，而笔者的目标也是让更多的人通过考核， 但就是内心那种感觉、那种坚持让笔者定下心来，即使面临一定的冲突，面 临管理者的孤独和不被人理解，也要坚持内心的弦。最后，他没有通过，大 家都有痛感，直到几个月后，他通过极大的努力再达标，我们终于释怀，互 相非常感激。
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得-员工思想
“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习心得-员工思想“管理者终生受用：阿里管理三板斧”学习后的一点想法学习了“阿里管理三板斧”后，对管理者认知和素养有了自己的一点想法。
马云指出“一个领导者要在别人看到问题的时候看到期望，要在别人布满期望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。
作为一名基层管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要冷静、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的支配。
一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过赐予团队成员机会、支持团队成员进展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。
”拥有强大自我之后的无我。
确定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
”真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅槃。
管理人员是服务者是资源供应者，要为团队成员的工作顺当和推动供应必要的资源保障，“有什么困难找我”“需要什么资源找我”，这应当是管理者始终挂在嘴边对团队成员说的话。
管理人员负责部门业务的成败，公司把部门团队交给你，你既要对公司负责，也要对跟随你的团队成员负责；负责完成公司确定的团队目标，负责带领团队成员的个人成长；不放弃，不抛弃，不推诿，不退却。
管理人员要管理好自己，以身作则，提升自我认知。
管理者要知道自己擅长的，给与团队成员正确指导；明确自己不擅长的，虚心接受并通过团队现有成员或引进人才，来弥补团队短板。
世上没有完善的个人，只有完善的团队。
设定好部门目标，带领团队目标共创。
每个人都想做自己的事情，执行自己的指令。
在确定团队共同目标时，要激发每个人的参与性和主动性，并通过相应的引导达成目标共识，最终赐予团队目标更高的意义，用目标本身激励团队成员。
同时在目标实现过程中，分解阶段性任务和指标，设定任务抓手，把握目标进度，对公司负责，对团队负责。
阿里管理三板斧的方方面面
阿里管理三板斧的方方面面马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
”那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？Q、什么是三板斧？“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
Q、三板斧培训精髓1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。
阿里巴巴三板斧读书笔记
定战略
断事用人 造土壤
1.1 案例：2000年10月“遵义会议”
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
2001年4月，独孤九剑亮相
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人 员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人
2.3 法：阿里巴巴干部管理机制—培训
基层管理者 80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课
儒家思想：入世
中层管理者
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方 式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲
1.2 道：何为Leader
理想
1、理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 2、DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
1、对昨天感恩 2、对明天充满敬畏和期待
担当
1、为员工担当：帮助员工成长 2、为客户担当：把“客户第一” 的价值观做实、做细
1.3 道：“九板斧”管理思想
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体”
共创会 共同看见
复盘
生成战略 客户反馈
晒KPI 集体行动
三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一、画大图 在战略框架下画出业务大图和组织 大图； 二、大家共同看见 需要所有员工共同听见、共同看见， 最忌个人分管一段
阿里巴巴管理三板斧
对于高层管理者，“高层三板斧”则是定战略、造土壤、断事用人。这是定 方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。高层管理者 需要有前瞻性的视野，制定出符合企业长远发展的战略，同时还需要营造有利于 企业发展的环境，以及选拔和培养优秀的人才。
《阿里巴巴管理三板斧》还提出了三个非常有意义的观点：“揪头发”、 “照镜子”和“闻味道”。这三个观点分别代表了组织中的向上思考、团队中的 自我认知和发展中的精神融合。这些观点对于提升管理者的视野、胸怀和心力有 着非常重要的作用。
基层管理者主要的是任务的落地和执行，需要掌握的技能是招聘和解雇、建 团队、拿结果。这些是“基层三板斧”，它强调的是从做事到做人的单一模块。 对于基层管理者来说，执行力是关键，如何带好团队、如何高效完成任务是日常 工作的重点。
而对于中高级管理者，“管理三板斧”则强调懂战略、搭班子、做导演。这 是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合。中高级管理者不仅要 有战略眼光，还要懂得如何组建团队、如何调动团队资源，将战略转化为实际的 工作计划和行动。
在阿里巴巴的管理哲学中，员工的工作和生活质量是同等重要的。他们认为， 只有让员工在工作中感受到快乐，才能激发他们的创造力和工作热情。因此，阿 里巴巴非常注重营造良好的工作环境和氛围，通过各种方式让员工感受到公司的 关怀和温暖。公司也鼓励员工认真生活、享受生活，通过平衡工作和生活的关系， 提高整体的生活质量。这种管理理念不仅让员工感到归属感和幸福感，也为公司 的可持续发展注入了活力。
内容摘要
在人才管理方面，阿里巴巴也有着其独特的方法。作者指出，阿里巴巴非常重视人才的选拔和培 养，通过严格的招聘流程和完善的培训体系，确保员工具备足够的素质和能力。阿里巴巴还为员 工提供了广阔的职业发展空间和丰厚的福利待遇，激发员工的积极性和创造力。正是这样的人才 策略，使得阿里巴巴在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。 《阿里巴巴管理三板斧》这本书通过深入浅出的分析，详细介绍了阿里巴巴在管理方面的成功经 验。无论是对于企业管理者还是普通读者来说，都具有很好的启示和借鉴意义。
管理者的三板斧
1 第一板斧：揪头发︱锻炼眼界开阔眼界关键词：行业历史与发展；竞争对手；产品业务规划开阔眼界的训练方法最直接是分析三点：行业历史与发展趋势；竞争对手的数据整理与竞争；产品及业务的详细规划与发展。
训练内心关键词：内心力量；团队合作；上级支持；愿赌服输寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现力量源泉和成就感体验，保持自我悦纳的心态。
要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
更高级别管理者的支持，上级是最重要的资源，当下属需要的时候提供支持。
愿赌服输，将目标与计划写入KPI，一旦确定，就按照事先的约定来做。
超越伯乐关键词：后备军；专业培训；人才流动让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者，重要的方法有三点：首先是后备军机制。
培养出替代者，给他升职的空间和标准。
其次是管理者的专业管理培训。
不同级别的管理者，设置不同管理课程计划与目标。
最后就是允许人才流动。
让人才用脚投票，这样好的团队整体会向前发展。
2 第二板斧：照镜子︱修炼胸怀心镜——做自己的镜子关键词：内心强大首先是找到内心强大的自己。
让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
即使面临着一定的冲突，面临孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
镜观——做别人的镜子关键词：聆听；理解；同情心做镜子，首先需要的是聆听，放下自我评价与好为人师，做一个聆听者。
其次需要理解，站在对方的角度去思考问题，去理解他的道理，求同存异，达到共识与理解。
还需要的是同情心，与对方的情感与情绪共鸣。
人生经历、价值观可能不一样，但我们的情绪却是相同的。
镜像——以别人为镜子关键词：简单信任；团队氛围以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
还需要我们能主动的去和三种人**流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”。
揭秘阿里腰部三板斧之“闻味道”
揭秘阿里腰部三板斧之“闻味道”01“闻味道”就是识人心，懂人性员工进入一家企业，他的初心是什么？”无论是HR也好，管理者也好，都希望能先记住六个字“识人心，懂人性”，这个过程就是“闻味道”。
比如说当我们打开双手，会觉得没有安全感，当身边的人都打开双手，就不会觉得不适应，这就叫融入，往往文化也是在讲这个。
管理上的难点，其实是员工。
他们不清楚“为谁而战”。
作为管理者来说，经常会听到这样的话，“老大你在哪我就在哪”“我所有的一切都是为了公司、为了团队”。
所以管理者最首先要解决的是员工为谁而工作的事。
其实答案是为自己而工作，但是往往我们会鼓励说为团队而奉献，当个人目标与团队目标高度一致时，这就不矛盾。
那在工作中，那些所说所做会影响到员工的主人翁精神呢？就比如说，每个人会有个目标，可是会区分在这是自己定下的目标还是老板给的目标，这也同样是人心与人性的体现。
进而想说的是管理者对团队的领导是文化的领导。
每个组织都会有自身的味道，不仅是管理者有这样的味道，当员工走出去也在散发着这样的味道。
公司的文化代表着老板的文化，团队也在找有同样“气味的人”（比如华为。
阿里）。
从员工的角度来说，也会去闻领导的、公司的味道。
所以我们要搞清楚我们想要的味道到底是什么？这些味道意味着什么？这些味道是如何一天天形成合力的？所以在当前很多管理者想要去学阿里的文化、华为的文化的时候，这些文化又是否适合呢？所以我们首先要明白要推什么样的文化，接下来是要清楚为什么适合我们，最后就是要落地。
02在细节中发现问题处理问题要做到无中生有1. 我们有时会发现小团队中讲真话的人会多些，但是当团队大的时候，感觉和味道就会变。
原因在于人数多时候对管理者能力的要求高了，管理者会有照顾不到的时候，在和员工的关系上就会产生远近，这时候也会影响管理者去做深入的判断。
2. 有时当公司业务处于高速发展，业务状况很好的时候，大家经常只关注业绩，而放松了警惕性，这时候之前所设置的组织架构都会失去作用。
管理者终生受用：阿里管理三板斧
管理者终⽣受⽤：阿⾥管理三板斧管理者终⽣受⽤:阿⾥管理三板斧⽬录1、阿⾥管理的底层逻辑：院⼦⽼底⼦的儒、释、道 (2)2、年年双11，阿⾥如何100%完成⾼额⽬标？阿⾥巴巴⼤区经理为你揭秘 (3)3、阿⾥⾸次公开10年战略：他们最重要的竟然是密谋要放弃这些 (4)4、企业转型是个坑，死亡率⼤过创业期！揭秘阿⾥4次成功转型秘诀 (4)5、招⼈看“德”还是“才”？90%⽼板错的⼀败涂地，阿⾥告诉你答案 (5)6、招⼯难急坏⽼板，适合⼲的少之⼜少？阿⾥揭秘，问题在这 (6)7、阿⾥⾼效⾯试法：3个真实案例，4招点醒⽼板快递识别⼈才 (7)8、员⼯上厕所都在⼩跑的阿⾥，这2件事上嘱咐⽼板、⾼管⼀定要慢 (8)9、员⼯⼲3个⽉跑路，等于⽼板赔半年⼯资？阿⾥告诉你怎么省这笔钱 (9)10、能⼒⼤，脾⽓更⼤的员⼯，能留吗？没魄⼒的⽼板不敢学阿⾥这招 (11)11、为何靠谱的员⼯越来越难找？原阿⾥经理说到病根上 (12)12、被阿⾥解雇的员⼯，为何⼀个⽐⼀个混的好？原阿⾥经理揭露真相 (12)13、不想做管理的技术⼈才，⽼板该怎么处置？看阿⾥借鉴的微软这1招 (13)14、你的实⼒在阿⾥能提拔到哪⼀层？会带⼈就能到第6级，为什么？ (15)15、何时培养员⼯，企业获取的利益最⼤？原阿⾥经理：⼊职第⼀天 (16)16、阿⾥公布内部管理万能图，看你属于哪⼀种管理者，正在掉⼊哪个坑 (17)17、阿⾥铁军⾃爆：15年，从三三两两到⼈才济济，就靠管理三板斧 (19)18、原阿⾥经理：阿⾥巴巴坚持疑⼈要⽤，⽤⼈要疑 (22)19、在阿⾥，员⼯能把公司当家，主管在团建上这4个举动功不可没 (23)20、10年阿⾥铁军⾃爆，“母亲节”主管都要做这事，看完我也哭了 (24)21、阿⾥过年给员⼯发什么年货？看完内部⼈揭秘，很多⽼板惭愧了 (25)22、如何让员⼯保持激情？阿⾥的⾼管只做2件事，不服不⾏ (25)23、阿⾥⾼情商管理术：员⼯主动提⾼⽬标，还能⾼标完成 (26)24、员⼯不开窍，主管该怎么教？16个字解决，阿⾥⽤了15年 (27)25、如何复制阿⾥的成功？阿⾥铁军揭秘：最重要的是让员⼯说真话 (28)26、最管理，前3个⽉最难熬，如何让⾃⼰的⽔平直线上升？阿⾥有⽅法 (29)1、阿⾥管理的底层逻辑：院⼦⽼底⼦的儒、释、道阿⾥核⼼竞争⼒之⼀，阿⾥管理三板斧背后的底层逻辑。
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解管理的真相：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
聊聊阿里“闻味官”究竟是什么
聊聊阿里“闻味官”究竟是什么文|徐渤BOBO今天要聊一下阿里招聘的流程，以及阿里闻味官与阿里的三板斧究竟是什么。
阿里的研发技术类岗位基本上都要有4轮面试，偶尔见过有5-6轮的或者3轮的。
第二轮：小组长会进行二面，一直是这个岗位的直接上级 第三轮：大多数会是团队负责人，经常是P9这个级别。
如果候选人级别高也可能会到P10。
这时候偶尔也可能会出现交叉面试或者前面面试的人会再参加一次面试，一般围绕在技术、经验等方向。
在外界传的特别神的阿里巴巴闻味官，如今大多数是由HRG来进行。
曾经很多老阿里人出来写的文章中多次会提到：阿里面试环节中一定会有一个五年以上的老阿里人。
这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
这不是一个title，只是在面试的时候会有这么一个角色，可能很多人都会是这样的角色。
这个角色不代表你是一个什么人物，只是代表你需要代表阿里去闻闻别人的味儿。
如果”味道“不对，一般是过不了面试关。
有一句话是阿里人都知道的就是”阿里味“，主要是聊聊工作，聊聊家庭，聊聊人生聊聊理想和对工作的看法，这样“闻味官”就能感受一下这位候选人与现在咱们这个小组是否”味道相同'。
这是什么？就是看这个人和”咱们“团队的氛围是否一样。
阿里系也分不同的团队氛围，例如钉钉是一个典型的创业型团队，而淘宝系、支付宝团队氛围又不一样。
所以，要感觉这个人是否符合团队想要的人，闻味官是真的有些主观成分，但确极为重要的。
那么“闻味儿”究竟是什么呢？所谓阿里三板斧是指阿里的高级经理和总监必须学会三件事：闻味道、揪头发、照镜子. 传闻马云就是出差以后第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。
跑完以后和各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过，他怎么知道的？来源于其敏锐的观察力，这其实也是通过人性与企业文化的融合度，员工的行为等来进行判断。
（3）照镜子：通过观察团队、观察上下级来反省自己。
阿里巴巴“管理三板斧”
阿里巴巴“管理三板斧”阿里巴巴“管理三板斧”2008年对阿里巴巴来说是一个艰难的年份。
大家可能觉得2008年是一个好年，是中国奥运年。
但根据我们对整个世界经济和中国经济的判断，阿里巴巴在2008年是老鼠年，我们的战略是“深挖洞、广积粮、不称霸”；我们2008年将做强、做深，不做大；我们不会往横向规模扩展。
2008年是夯实的一年，要把业务做扎实，把客户服务做扎实。
阿里巴巴发展史上逢单出击、逢双练功，2008年我们不应该把自己弄得非常响，我们要低调处理。
2008年要准备好过“冬”。
美国次贷危机以及整个世界、中国的问题，互联网可能面临另外一层“冬天”的到来。
B2B在2007年年初本来不准备上市，但是年中加速上市，因为我们预感到“冬天”要到来。
从战略储备上来讲，我们已经准备好了过“冬”的物资，但是我希望所有的员工要准备好过“冬”的心态、毅力和能力的培养。
我不是危言耸听，这次“冬天”来会很长久。
但是“冬天”后活下来的人就有机会赢。
阿里巴巴要变成last man standing（最后一个站在战场上的人），这是我们的意志和毅力。
引自马云2008年新春演讲稿在企业发展的过程中，阿里巴巴曾经多次遭遇危机。
其中大部分危机都被阿里人努力克服了，但是也有些危机使得阿里团队内部发生了动荡。
俗话说“堡垒最容易从内部攻破”，面对这种情况，阿里巴巴的高层管理人员进行了商讨，最后决定推出“三板斧”战略管理模式，对团队进行整顿。
阿里巴巴的战略“三板斧”由上、下两部分构成：上“三板斧”是使命、愿景、价值观，这是阿里巴巴的战略核心；下“三板斧”是组织、人才、KPI，这是阿里巴巴的战术执行方法。
两者结合，形成战略与战术的统一和落地。
具体到管理层级，“三板斧”的内容更加细化。
（1）腿部“三板斧”：拿结果、Hire&Fire、建团队。
腿部管理者是公司的基层管理者，他们通常负责具体的工作，推动任务的落地执行。
Get Result（拿结果）：结果很重要，没有结果的工作是白费力气。
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【管理新思维】阿里管理的三板斧头：揪头发、照镜子和
闻味道
新思维，新实践，参透管理智慧！管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在
管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益：山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；二是要求团队的参与及支持，充分的
团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训，不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境
的局势。
第二版斧：照镜子第一面镜子：心镜-做自己的镜子曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。
我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。
最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观-做别人的镜子要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。
而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。
首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜
子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。
我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像-以别人为镜子能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。
我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。
但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。
一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。
在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。
去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。
不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目
的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。
他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要怎样的味道作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。
阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。
要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。
因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。
如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。
相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。
简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不
符。
在团队中，优秀的团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散发味道最好的时机。
在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
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