基于期望理论的员工执行力提升

基于期望理论的员工执行力提升
［摘要］本文从期望理论入手，对影响员工执行力行为的三个变量进行了分析，并构建了基于期望理论的执行力模型。

最后得出结论，欲提升员工的执行力，必须先提升企业的执行力，员工执行力的提升是一个相互关联的系统工程。

［关键词］执行力期望理论企业文化激励机制
自从2002年美国霍尼韦尔公司总裁拉里?博西迪与哈佛商学院拉姆?查兰教授联合著的《执行：如何完成任务的学问》一书出版以来，执行力就成为中国企业界和学术界热门的话题。

为什么在策略流程和运营流程大致相似的情况下，企业的绩效会产生如此巨大的差异，其根源在于执行环节出了问题。

根据９９年福布斯杂志针对执行力的统计：“只有不到10％”的曾经周密计划的战略得到了有效执行”。

可见，很多的战略并没有被真正有效的执行。

台大国际企业系教授汤明哲认为，一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行，剩下的30%靠运气。

由此也可见执行力的重要性。

企业目标的实现，最终还得靠员工实实在在的执行。

因此提高员工的执行力是关键要素。

关于执行力，有很多学者给出了不同的解释，总体上可分为从宏观和微观两个层面——企业执行力和员工执行力。

本文所谈的执行力是微观层面，即员工按规定执行并完成任务的能力。

影响员工执行力的因素是多方面的，但是，作为执行的主体，员工本身的作用是无法替代的。

因此，提高员工的执行力也就成了企业的当务之急。

在欲提升员工执行力之前，让我们先看看影响员工执行行为的期望理论。

弗隆的”期望理论”认为，假设员工是理性的，员工是否会执行某一行为会受到三个重要变量的影响：1、期望值（E），指具有一定强度的激励，在推动员工朝所选定的目标付出努力后，能达到所期望的绩效水准的主观概率；2、工具值（I），指达到期望的绩效水平后，便能获得所需奖酬的主观概率，即个人判断或估计出达到目标后被奖励的把握；3、奖酬效价（V），指达到目标后获得的奖酬在当事人心目中相对价值的大小。

影响?一个人作出某种行为的积极性（激励强度）是E、I、V三个变量的乘积，即M=E*I*V。

由此可见，在企业的策略流程正确的情况下，理性的员工是否具备充分的执行力取决于员工自身对影响其将要作出的行为的三个变量的判断。

因此，欲在策略流程正确的情况下提高员工的执行力，就必须从与企业和员工自身密切相关的3个重要变量入手。

首先，期望值因素E，它是员工对能否达到预期目标或绩效的主观判断。

通常，我们所见到的都是主管要求员工按照规定去执行某项任务，到时向他汇报结果即可。

但是，这种只注重结果导向的决策致使很多执行达不到预期目标。

这其中大概有以下原因：1员工不知道如何做，2员工没有能力去完成；3员工缺乏责任感；4对完不成任务后果估计不足。

按照期望理论，假设员工是理性的，
他不会去做自己没有能力去完成的事情，则剩下的原因就是1，3，4了。

实际上，经研究表明，很多的任务不能按预期执行是因为员工不清楚到底应该采取怎样的方式去做，结果是，员工只能按照自己的理解去做，员工理解的不同和实际中出现的其他因素使得执行结果与预期目标大相径庭。

从企业的角度看，这其实是其运营流程出了问题，也即没有让员工明确“如何做”的问题，出现执行不力的情况也就不足为奇了。

欲提高员工执行力，企业必须把业务流程规范化、标准化，使其成为员工执行和绩效考核的标准，与员工的薪酬挂钩；另外，通过不定期的业务流程再造简化运营流程，最大化最高效地为顾客创造价值。

还有一个方面就是让员工参与目标制定，通过目标管理的方式，领导者和员工共同分析企业资源和员工自身优势将企业目标分解为部门目标，最后到员工个人目标，这一方面调动了员工的积极性，也有效避免了员工因能力不足而将目标设定过高的情况，从而为顺利实现预期目标打下基础。

实践证明，目标管理能够提高员工的执行力。

另一方面就是完善企业的培训机制，通过定期的培训以提高员工的业务水平和其他技能，解决企业持续发展对员工素质越来越高的要求。

其次，工具因素I，它是员工对达到预期目标后个人会被企业奖励的主观判断。

通常，员工努力工作的目的无外乎以下几个方面：1获得较高物质报酬，2获得领导赏识，证明自己能力以待升迁；3热爱自身工作，实现个人价值和成就感。

员工努力工作的表现之一就是执行力较强，其结果就是想获得以上3个方面的认同。

在实际工作中，造成员工执行力不强的原因有2个方面：1主观方面，对无法获得与付出相对等的回报或者是不认同领导的管理方式等夹杂的个人情绪；2客观方面，指完成任务所需的必要资源和条件不具备等。

这2个方面都与企业的激励机制和管理体制有关。

当企业没有建立起公平、公正和富有效力的激励机制时，员工是不可能努力工作的，只能是勉强完成任务，就更谈不上较强的执行力了，执行力需要灵活和主动性。

因此，企业欲提升员工的执行力就必须建立起赏罚分明、公平、公正的激励机制，让员工明白努力工作和高绩效等同于高报酬，拖沓偷懒和低绩效等同于低报酬甚至被解雇；并在企业实践中坚决严格地执行。

另外，领导者必须形成以身作则，雷厉风行的领导方式，很多时候，企业的策略和制度领导者自己都不能做到，又怎能要求下属做到，长此以往，必然会给下属造成错误的认同感：领导不过是说说罢了，仍然按照以前的习惯做事。

从根本上来说，这是对企业管理体制是否完备和规范提出的挑战。

企业只有建立起完备、规范的管理体制，或者说更重要的激励机制，也即为员工的执行提供强有力的保障时才能从根本上提升员工的执行力。

最后一个是奖酬效价因素V，它是执行者对可获得的奖酬在自己心目中相对价值的判断，也即要看可获得的奖酬对自己吸引力的大小。

但在实际情况中，这可能并不是影响员工执行最强烈的因素，毕竟是企业设计激励机制和激励内容，员工只有执行后才能得到奖励。

这固然与企业的激励机制是否具有竞争力有关，然而更多的是受到企业文化的影响，当员工处在一个具有良好执行力文化的企业时，他会不自觉地按照惯例一定要完成任务，而不会考虑我会得到多少回报和回报对我有多重要等，这时员工对企业已经形成良好的认同感和归属感，也可以说是企业已经形成了良好的执行力文化，按要求完成任务已成为员工的信念，因而具有较强的执行力。

因此企业要形成尊重员工、关爱员工并与员工进行良好沟通的企业文化，只有这样企业才能更深刻地洞察员工目前和将来的需求，从而
设计出更有效力的激励机制。

像深圳的万科，作为房地产行业的领头羊，它给员工提供了良好的工作环境和个人职业发展规划，但这一切都是在尊重员工、了解员工的前提下。

万科在2000年新版《职员手册》里，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。

这一细微的变化体现了万科尊重员工、关爱员工的以人为本的企业文化，其结果是万科的员工对企业有较强的归属感，其执行力也远远高于同行。

可见，员工的执行力更多的受到企业文化的影响，因而提升员工的执行力又必须从塑造强有力的执行力企业文化着手。

从以上的分析可以看出，根据期望理论，影响员工执行某一行为的3个因素：期望值、工具值和奖酬效价可以分别与企业的运营流程、管理体制（激励机制）和企业文化联系起来。

因此，从这个意义上来说，员工的执行力又根源于企业执行力（假设员工具有责任感）。

在策略正确的情况下，剩下的就全靠企业的执行了，而执行又必须靠员工来完成。

因此，在策略正确的情况下，企业最重要的任务就是为员工执行搭建完备的平台，具体包括：完善并尽可能简化企业的运营流程和管理机制，建立富有竞争力的激励机制，构建领导人以身作则的执行力企业文化等。

这是从总体上为提高员工执行力构建了制度性保障。

在员工的责任感无法确定的情况下，基于期望理论的员工执行力提升是有效的，也是企业可以加以控制的。

其模型如下图：
基于期望理论的执行力模型
综上所述，提升员工执行力是一个相互关联的系统工程，提升企业的执行力要靠提升员工的执行力，而员工的执行力又根源于企业执行力。

因此，提升企业执行力必须从构建企业的执行力机制和提升员工个人的执行能力2方面入手。

从期望理论对员工执行力影响的三个因素来看，企业所能做的也就是为提升员工的执行力搭建平台，提供保障，并积极利用领导以身作则、以人为本的企业文化强化员工对企业的认同感和归属感。

在员工自身因素（如技术、能力、责任感等）无法确定或不容易控制的情况下，利用良好的执行力企业文化去影响、引导员工的行为就显得非常重要，也是企业希望看到的现象。

这需要领导者以身作则并坚持不懈地去营造这种文化。

当员工从根本上建立起对本企业文化的信任时，其执行力也就不难提升了。

因此，从这个意义上来说，基于期望理论的员工执行力提升就是形成以领导者以身作则的企业文化为核心的，以构建企业有效的运营流程和有竞争力的激励机制为保障的企业执行力提升的系统工程。

参考文献
1. 拉里?博西迪，拉姆?查兰执行：如何完成任务的学问机械工业出版社2003年
2. 纪建悦，韩广智执行力组织企业管理出版社2003年
3.“执行力”到底是什么中国人力资源网
4. 程潮浅析如何提高企业执行力
5. 成戈拿什么拯救你—企业执行力
6. 卓智华企业如何建设“执行力”基础博锐管理在线
“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”。