管理心理学期末提纲

管理心理学归纳-------组织行为学：o…behaviour ob研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，ob的主要目标是运用这些知识来改善组织的效率。

工作满意度:job satisfaction 因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦的感觉。

工作满意度与绩效的关系研究发现：工作满意度与工作业绩只有中等程度的联系，即满意的员工未必是高绩效的员因此，除了通过管理水平的提高，改善员工的满意度外，还需要进行其他相关的努力，比如制定合理的业绩目标，采取一定的激励措施，改进设施和工艺流程等等可以肯定的是，尽管工作满意度高不一定绩效好，但工作满意度低，长期考虑，业绩一定不会高。

组织承诺or…commitment：员工认同特定的组织和组织目标，并愿意留在该组织中的状态（情感、留守、规范承诺）组织承诺与工作绩效之间存在正相关关系，和工作投入一样，组织承诺与离职率和辞职率之间存在负相关关系。

而情感承诺对工作绩效和辞职率等组织结果的影响比其他两个承诺维度的影响更显著，可以显著预测各种结果。

组织支持感：perceived or…support指员工认为组织重视他们的贡献、关心他们的生活的程度。

核心自我评价：core self-evaluation得正分的人喜欢自己，认为自己有效率有能力，环境是可控的，得低分的人则不喜欢自己，还以自己的能力，认为自己无力控制环境。

（1）自尊：是指个体喜欢或者不喜欢自己的程度，认为自己有价值或者没价值，低自尊个体比自信个体更渴望赢得他人的肯定，遵从那些受自己尊敬的人的信仰和行为。

（2）控制点：指人们在大多程度上相信自己可以支配命运，内控的人相信他们可以控制发生的一切，外控的人认为所发生的一切都受外力控制，认为不能自己不能控制生活的个体更倾向于缺乏自信。

相对于工作满意度，具有积极核心自我评价的个体更容易看见工作中的挑战，带来更高的满意度，倾向于获得复杂和富有挑战性的工作，认为是自己在控制着工作把自己取得的成绩归因于自己努力，在工作绩效方面，他们的工作绩效更好，因为他们往往设定更加远大的目标并且对目标执着，在尝试达到目标时更坚定。

马基雅维利主义：得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信未达到目的可以不择手段，与低马基着相比，高马基者更多操纵、更多成功、更多的说服他人，更少被说服。

但结果受情景因素的调节。

以下情景优势：当他们跟人直面交流而不是间接交流时、在规则极少而能够发挥的空间很大的时候、当跟输赢无关的情感因素转移了低马基者注意时。

高马基者是好员工取决于工作类型以及绩效考核指标是否包括道德因素，有谈判技能要求，或对成绩有实质性回报，但是当目的正当不能证明手段正当时，或者存在具体的行为规范时，再或者前面三个情景条件都没有满足时，预测力大打折扣。

前瞻性人格：proactive personality具有。

的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持不懈直到事情产生有意义的变化，不管是否存在障碍，他们都积极去令环境产生有利的变化。

他们更有可能被视为领导者，或者是组织变革的操控着，利弊视具体的组织和环境而定，不称心的时候，更容易用挑战现状的方法来宣泄自己的不快，在职场上，他们更容易成功，根据自己的偏好去选择创造并影响环境，喜欢搜集工作和组织信息，与高层建立关系，参与职业设计、遇到职业障碍百折不挠。

霍夫斯泰德的文化评价架构：分析文化差异，结果发现，管理者和员工在民族文化的五个维度上存在差异：高权力差距-低权力差距（一个国家的人在多大程度上可以接受公共机构和组织内的权力分配不平等）个人主义-集体主义（喜欢单独而不是群体行动，相信个人权利至高无上。

强调社会架构，期望群体中的其他人照顾或保护自己）男性化女性化（高度女性化强调男女平等）不确定性回避（反映一个国家的人在多大的程度上更喜欢结构化而不是非结构化维度，高分倾向于强调法律制度和控制以便降低不确定性，低分因不确定和模糊而惊慌，对多样化的观点容忍，很少一制度为导向更愿意冒险，接受变化）长期导向-短期导向：反映一个社会对传统价值观长期坚持的程度，长的人们重视未来推崇节俭，恒心和传统，短的人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。

决策陷阱：代表性直觉：即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。

（导致人们往往信奉“小数规则”，即不管样本容量多小，人们总认为它能反映总体，从而造成人们高估未发生事件的概率。

将少数很细节性的事物进行放大，作为对事物的总体判断的依据）：易得性直觉：是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。

（有一些事情不是因为这件事发生的概率更高，而是因为相对于其他事件更容易想到或者更容易被记忆提取出来。

一些管理人员绩效评估时，更重视雇员最近的行为，而不是半年以前的表现，导致不可靠甚至不公平的评估。

同时也容易只关注突出的事件，而忽略平时的工作行为）概率估计偏差：人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。

锚定和调整：锚定效应锚定指固着于作为起始点的初始信息的倾向。

一旦设定了初始值，人们就不能充分调整随后的信息。

初始值或起始点可能是由先前的历史问题呈现的方式或者一些情景信息决定的。

避免“锚定陷阱”？a经常从不同角度思考同一问题，不要死抱着最初的想法不放b先进行独立思考，然后再向其他人咨询，以免被别人的想法左右c保持开放的思维，想不同人了解信息和意见，拓宽你的参照系d不要给你的顾问、咨询师以及你要寻求信息和忠告的人“设锚”——尽量别对他们讲述你自己的想法、估计和初步决定e在谈判中要格外提防“锚定”陷阱。

避免被对手最初的提议“锚定”，同时要找机会给对手“设锚框架效应决策结果受到决策问题表征方式的影响。

人们更加容易接受以收益方式描述的决策问题，并且厌恶风险和损失。

问题以收益方式提出的时候，人们是厌恶风险的；但当问题是以避免损失的方式提出的时候，人们却是愿意去冒风险的。

人们倾向于直接接受问题原来的表达方式，而不是以自己的方式重述问题。

心理账户、沉没成本效应：人们对一个工作方案的决策与评估会受到以往在这个方案上投入的影响。

如果一个人在某个方案上已经有了大量投入，那就很难放弃继续投入禀赋效应：决策会因为决策者拥有资源状况的变化而产生变化。

卖方容易高估价格，买方容易低估价格承诺升级：在连续多次的决策中，决策者表现出对以前作出决策方案的不理性坚持，继续加大投入以希望更好的结果（重大工程项目预算的不断增加）过度自信在不确定的经营环境中，人们通常对希望执行的计划过于乐观，在自我评价上往往高估自己。

马斯洛-需要层次理论--生理需要（食物水住所性等）如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。

安全需要（安全和保护，以免受身体和情感伤害）如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。

社会（归属）需要（情感、归属感、接纳和友谊）如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。

尊重需要（自尊自主成就感，地位他人的赏识和关注）奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。

自我实现的需要（完善自我、最大程度发挥个人潜能的内驱力）如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作XY理论：麦格雷戈：管理者对人性的看法是基于一些列假设之上的，他们对待员工的方法深受这些假设影响。

X：员工天生不喜欢工作，一有机会就逃避工作，那就只有强迫、控制和威胁他们才能达到目标，员工一有机会就会逃避责任，他们宁愿被别人领导，！多数工人把安全性至于其他工作因素之上缺乏雄心壮志！管理者要①以利润为出发点来考虑对人、财、物等各种生产要素的运用②对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要③把人视为物，忽视人的自身特点和精神需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段④严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现⑤采取“胡萝卜+大棒”的管理方法Y：一般人都是勤奋的②人们能够实现自我指挥和自我控制③一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任④多数人能够激发想象力、聪明才智和创造力⑤人们对组织的要求采取消极或抵制态度是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的⑥一般人的智力还未充分发挥出来x理论假设低层次的需要支配个体y高！麦本人认为y 比x更接近现实，认为参与决策、提供负有责任和挑战性的工作、造就友好的团队关系等方法，可以最大程度激发员工的工作动力。

双因素理论：赫兹伯格认为个体与工作的关系是基本关系，个体的工作态度很大程度上决定工作的成败工作满意的回答倾向于引用内部因素，不满意回答者倾向于外部因素，去除造成不满意的因素不一定给员工带来激励so那些工作的外部条件（管理水平、薪水、公司政策、工作的物质环境、人际关系工作安全度）这些保健因素充足，员工不会不满意也不会满意，他认为要激励员工必须重视跟工作本身联系的因素，或者是工作直接带来的结果（晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就这些内在回报因素）管理启示不能忽视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上将保健因素与激励因素结合起来工作丰富化。

理论批评：使用程序受研究方法上的限制，事情进展顺利时，往往会认为是自己的功劳而把失败归于外部环境。

可信度受到质疑。

没有对满意度做全面测评，一个人可能不喜欢工作中的某个部分，但整体而言任然觉得工作时可接受的。

理论与之前研究不一致，忽视了情景变量。

他假设满意度和生产力有关系但是研究方法只关注了满意度，没有生产力。

麦克利兰的需要理论：成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。

权力需要：影响他人和控制他人的内驱力。

亲和需要: 建立友好和亲密的人际关系的内驱力.工作再设计：轮岗：（横向历练）员工定期的从一个任务转到另一个任务，通常是同等水平技能要求相似的岗位，可以减少厌倦是活动多样化而增加激励，帮助员工更好的理解他们的工作对组织的贡献。

弊端是经济效益和分裂。

工作扩大化(工作扩展)水平范围扩大工作内容，增加员工任务数量和任务种类可以多样化工作。

与轮岗区别是他要工作再设计！！结果往往令人兴奋不起来。

工作丰富化：纵向上增加工作内容，增加员工对工作计划、执行和评估的控制程度，给员工提供负责完整的活动的机会，增加员工的自由度、独立性和责任感并提供反馈，可降低旷工率离职率增加满意度。

凝聚力：指群体成员互相之间的吸引程度，以及群体成员在多大程度上愿意留在该群体。

提高群体凝聚力：a缩小群体规模b鼓励成员对群体目标的认同c增加成员在一起的时间d提高群体的地位和让人感觉加入群体有难度e挑起和其他群体的的竞争f奖励整个群体而不是群体中某个成员g从时空上隔离群体Y型沟通网络优点：中心成员具有权威感和满足感。