从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施
浅议中小民营企业存货管理存在的问题及改进
浅议中小民营企业存货管理存在的问题及改进中小民营企业是我国经济的重要组成部分，他们在市场经济大潮中扮演着举足轻重的角色。
随着市场环境的不断变化和企业经营规模的不断扩大，许多中小民营企业在存货管理上面临着诸多问题。
本文就浅议中小民营企业存货管理存在的问题及改进进行分析。
一、存在的问题1. 存货管理不规范由于中小民营企业经营的复杂性和经验不足，存货管理常常不够规范，没有明确的存货分类和管理制度，导致存货周转率不高，库存积压严重。
2. 存货资金占用过多由于存货管理不善，中小民营企业常常出现存货积压的情况，导致资金占用过多，给企业的发展带来了阻碍。
3. 存货质量管控不严中小民营企业多为中小规模，往往由于生产条件限制，导致存货质量管控不严，产品质量无法得到有效保障。
4. 需求预测不准确由于市场的不确定性和需求的快速变化，导致中小民营企业的需求预测常常不准确，进而影响了存货的进销和存储。
5. 采购不规范中小民营企业在采购过程中，常常存在采购渠道不清晰、供应商管理不善以及采购成本过高的问题，进而加剧了存货管理的困难。
二、改进措施中小民营企业需要建立起相对完善的存货管理制度，包括存货分类、存货盘点、采购订单管理等，确保存货管理的规范化和科学化。
2. 优化库存管理通过合理的库存控制、定期的库存盘点和配备专职库存管理人员，优化中小民营企业的库存管理，确保存货周转率的提高。
3. 提高生产及质检水平中小民营企业应该积极引进先进的生产设备和技术，加强质量管控，保证产品的质量，减少存货变质或者报废的损失。
4. 加强市场调研中小民营企业应该加强对市场的调研，提高需求预测的准确性，从而在存货采购和生产上能够更加精准地满足市场需求。
中小民营企业需要建立起稳定的供应商体系，与供应商建立长期合作关系，优化采购渠道，降低采购成本，提高采购效益。
中小民营企业的存货管理存在着诸多问题，需要企业管理者引起足够的重视并开展改进措施。
只有通过规范的存货管理制度、优化的库存管理、提高的生产质检水平、准确的市场调研和优化的供应链管理等一系列措施的完善，中小民营企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
中小企业质量管理存在的问题及对策
中小企业质量管理存在的问题及对策一、中小企业质量管理存在的主要问题1、质量管理能力滞后大部分中小企业都是从小家庭作坊转变而来的，经营管理经历了一个从不规范到规范，不完善到完善的发展过程。
质量管理在很多企业中未能得到高度重视，对产品质量的控制还处于初期阶段。
比如，有些中小型企业对原材料无自检能力，只能靠供货方的“质检单”，至于原料是否与所附的“质检单”一致，根本无法核实。
对于第三方的公正检验，企业则认为耗时耗力，增加成本。
从而造成产品合格率低反而既增加了成本，又降低了市场竞争能力。
2、片面追求利益最大化企业经营是为了创造利润，这本无可厚非，但是部分企业无检验室及检验人员，有检验室的企业不开展检验工作，不能保障所出厂的产品是合格的产品，个别企业为了及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至不合格的产品随意放行，可见个别中小企业对质量问题认识欠缺之一斑。
“质量是企业的生命”，在某些企业只是一句空话。
企业主受自身思想、文化、社会环境的影响严重，只重眼前利益，质量管理意识淡薄直接导致了降低质量和利润下降的恶性循环。
3、质量管理意识落后从具体情况看，大部分中小企业都设有企业内部检验室，配备了必要的检测设备，但很多设备使用率极低，大部分都处于“冬眠”状态。
设备的购置就是为了发证考核的需要，一旦过关就束之高阁。
很多企业暴露出一种思想：“产品每批都要自检，还要搞好各种记录，这些都是大企业的事情，不如将这些精力投入到生产一线见效快。
”中小企业因为大都是个体私企，具有决策灵活机动，市场反应快的优势，但其负面效应就是由于缺乏约束，一味迎合市场，却忽视了内部质量管理。
很多企业形式主义严重，比如，个别企业通过质量管理认证目的是为了招标销售，提高知名度。
然而，在质量管理工作中不按标准执行，这就使之陷入“青蛙效应”的负向陷阱。
质量方针、质量目标、质量策划、质量保证、质量改进等质量管理关键点，都得不到很好的质量管理控制，既造成了资金的浪费，也失去了企业的诚信和把握市场的良机。
论国内PMC管理中存在的问题及对策
论国内PMC管理中存在的问题及对策国内PMC（项目管理咨询）管理存在一些问题，这些问题可能对项目的顺利实施和项目管理咨询公司的发展产生不利影响。
以下是一些常见的问题以及相应的对策：1. 项目管理概念混淆：国内对项目管理的理解还存在一定的混淆，很多企业对项目管理的概念和方法不够清晰，甚至将项目管理与一般管理混淆。
对策：项目管理咨询公司应加强对企业的项目管理概念的普及和培训，帮助企业更好地理解项目管理的核心理念和方法论，并与企业合作实施项目管理项目，帮助其建立适合企业特点的项目管理体系。
2. 缺乏项目管理经验：国内很多企业项目管理团队缺乏经验，无法熟练掌握和运用项目管理的工具和技术。
对策：项目管理咨询公司可以提供合适的培训和指导，帮助企业项目管理团队提升知识和技能水平。
可以通过组织项目管理经验交流活动，分享成功案例，增加团队的实战经验。
3. 风险管理不足：国内企业在项目风险管理方面存在不足，往往对项目风险的识别、评估、应对手段等方面存在问题。
对策：项目管理咨询公司应帮助企业建立完善的风险管理机制，包括建立风险识别、评估和应对的方法、建立风险库和专家库等，提供项目风险管理的技术支持和指导。
4. 企业文化适应问题：项目管理咨询公司在与企业合作过程中，可能面临企业文化差异和适应问题。
对策：项目管理咨询公司在项目前期进行充分的了解企业文化，与企业建立良好的合作关系，适时调整和融合自己的管理方法和企业文化，提供符合企业实际情况的项目管理解决方案。
5. 项目目标不清晰：国内企业在项目启动前往往没有明确的项目目标和可衡量的指标，导致项目实施过程中无法衡量项目的成功与否。
对策：项目管理咨询公司可以与企业合作，一起制定明确的项目目标和衡量指标，并在项目实施过程中及时跟踪和评估项目的进展情况，确保项目达到预期目标。
6. 项目管理咨询服务缺乏整体性：国内项目管理咨询市场存在一些业务范围狭窄的情况，往往只提供某个环节的咨询服务，无法为企业提供全面的项目管理支持。
中小企业发展中存在的问题及对策（共五篇）
中小企业发展中存在的问题及对策（共五篇）第一篇：中小企业发展中存在的问题及对策中小企业发展中存在的问题及对策摘要：中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。
然而，当前在中小企业的发展问题上，由于外部经营条件的恶化以及自身经营管理上的弊端，导致中小企业的发展出现了停滞的状态，严重影响了我国经济的发展，这些问题的存在表明如何从理论上深入研究中小企业的问题，并能与我国实际情况相结合，是一个十分重要的课题。
这对转变人们的观念，正确认识中小企业的作用，并能在实际中摆正中小企业的位置都具有现实意义。
在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢？本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。
一、我国中小企业定义所谓中小企业，根据我国《中小企业促进法》规定，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需求，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
为便于界定，《中小企业标准暂行规定》对其作了划分。
一般说来，除了因行业不同人数有差别外，资产总额在4 亿元以下，或销售额在 3 亿元以下的企业为中小企业。
二、中小企业在国民经济中的地位和作用中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。
特别是目前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现国有经济战略调整、优化经济结构等方面，均发挥着日益重要的作用：（一）中小企业是经济结构调整的“加速器”中小企业对市场变化的适应性，使其能适应经济结构的调整，因而能在经济不景气时，起到促进经济增长的作用。
同时加速经济体制的转型，促进经济结构调整到位。
（二）中小企业促进了所有制结构的多元化改革开放以来，我国所有制结构呈现如下特点：国有经济的份额逐渐下降，其他经济形式的比重上升。
形成了以国有经济为主体，多种经济形式并存的格局。
从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施
从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施PMC是英文“Portable Media Center ”的缩写，主要包括两个部分：PC：生产控制或生产管制。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
在原有供应商基础上开发新的供应商、兼生产计划排产、跟进等与客户协调用料。
如何让小企业生产做顺，首先是物料要顺，物料要顺就需要各部门有良好的沟通和协调及高层领导的有力决策：一是有好的组织架构。
二是建立好的管理团队，推动企业文化。
在原有企业文化上不断对各部门主管人员和生产一线员工做相对应的培训，推动企业文化改革，不断改进，培训管理人员的管理能力和管理意识，提倡有计划性的工作，有计划性的接单、排单、采购、生产、领料、出货等，有计划性的组织实施每一项工作，提高工作效率。
三是不能丢原则。
四是了解市场，及时做出相应的预算及战略战术。
以下是个人经历与看法：一、组织架构问题（一）人事架构一是管理层出现矛盾时，不知道找谁去协调处理，而通常所有大小事都到老总处，这样的话，老总也只能忙于一些小事、琐事，通常也会觉得身心疲惫，处理太多时，同时也就陷入“当局者迷，旁观者清”的局面，分不清该是谁对谁错，“公说公有理，婆说婆有理，问题终结在哪里？”皮球一踢，就全踢到老总身上。
事一多，老总也就无过多时间去过滤、策略和战略，以及了解市场、分析市场。
二是跟单人员兼发车，很多时候在外面，且有时开车不方便接电话，销售是老总自己，客户一打电话就到PMC，用客户的话说：“不知道找谁了”。
解决方案：坚持原则用人。
因组织需要定岗，按岗位定人才、人数。
合适的人放在合适的岗位。
识别管理人员的特性，对症下药，取长避短，合理安排工作岗位。
特别小企业，每个职能岗位都必须要有一定管理能力和执行能力，对自己部门内的事能想到、做到凡事能预知并杜绝存在的问题隐患。
论国内PMC管理中存在的问题及对策
论国内PMC管理中存在的问题及对策
在国内PMC（生产管理顾问）管理中，存在着一些问题，阻碍了其有效发挥作用。
这些问题包括：
1. 基础理论不够扎实：国内PMC管理的理论基础相对薄弱，缺少系统、完整的理论模型和方法论，难以指导实际操作。
2. 运营能力不足：国内PMC管理机构缺乏系统集成能力，不具备系统架构设计、运维服务等方面的能力，很难提供全方位的生产管理咨询服务。
3. 专业技能不充分：一些图纸加工、工艺设计等专业技能方面理解不够深入，在实施过程中遇到工艺难点缺乏解决方案。
4. 培训体系不健全：国内PMC管理机构在对员工进行培训和指导方面还有很多缺陷，需要加强培训体系的建设。
针对这些问题，我们可以采取以下对策以提升国内PMC管理的水平和质量：
1. 加强理论研究：积极引进国外先进理论和方法，加强本土研究，提升整个行业的基础理论水平，结合国内实际情况设计出适合国内需求的理论模型和方法论。
2. 提高运营能力：招聘高水平的人才，依托市场需求推出具有差异化、高附加值、完整生命周期服务的生产管理咨询服务体系。
3. 强化专业技能：与企业深入交流、合作，提供行之有效的改进方案，采用现代信息技术辅助完成生产管理全过程，弥补专业技能不足之处。
4. 建立完善培训和指导机制：国内PMC管理机构需要从员工专业素养、综合素质和实践能力等方面切入，制定科学的培训和指导计划，实现全方位、系统化的人才培养。
在完成上述对策的基础上，国内PMC管理的水平和质量都会得到提升。
相信通过不断的提升和推进，国内PMC管理会更好地服务于企业的需求，实现共同发展。
提高中小企业管理质量的措施及办法
提高中小企业管理质量的措施及办法随着社会的快速发展，中小企业在经济中的地位逐渐突出。
然而，由于资源、资金和管理经验的限制，许多中小企业面临着管理质量不高的问题。
本文将探讨提高中小企业管理质量的措施及办法，并提供一些建议。
1.加强人力资源管理中小企业在招聘、培训和留住人才方面常常存在挑战。
为了提高管理质量，中小企业需要建立有效的人力资源管理体系。
首先，企业需要制定详细的招聘标准和程序，确保招聘到适合岗位的人才。
其次，加强培训和发展，提升员工的专业能力和管理能力。
最后，制定激励机制，提高员工的工作积极性和满意度，减少员工流失率。
2.优化组织结构合理的组织结构是提高管理质量的关键。
中小企业需要根据自身发展阶段和业务特点，优化组织结构。
建立明确的职责和权限制度，减少决策层级，提高反应灵活性。
另外，中小企业应该建立健全的沟通机制，加强部门之间的协作和信息流通，提高工作效率。
3.引入先进的管理方法和工具中小企业可以借鉴先进的管理方法和工具，提升管理质量。
例如，引入六西格玛管理方法，通过数据分析和问题解决的方式，改进业务流程，提高效率和质量。
另外，中小企业还可以利用信息技术，推行数字化管理，通过ERP系统、CRM系统等工具，提高信息共享和业务流程的透明度。
4.加强质量管理质量管理是中小企业提高管理质量的重要手段。
中小企业应该建立质量管理体系，制定质量标准和流程，并进行持续改进。
建立严格的质量控制措施，确保产品和服务的稳定品质。
同时，中小企业还可以通过ISO认证等方式，提升质量管理水平，增强客户的信任和满意度。
5.加强市场营销市场营销是中小企业提高管理质量的重要策略之一。
中小企业应该加强市场调研，了解目标客户的需求和竞争对手的情况。
通过精准定位和差异化竞争，提供有竞争力的产品和服务。
同时，中小企业还可以积极利用互联网和社交媒体等新渠道，拓展市场，增加品牌的影响力。
综上所述，提高中小企业管理质量需要综合运用多种措施和办法。
中小企业成本管理存在的问题及对策建议
中小企业成本管理存在的问题及对策建议中小企业在成本管理方面所面临的问题主要包括成本控制不力、成本核算不准确以及成本管理意识薄弱等。
针对这些问题，我们需要采取一系列的对策建议，从而有效地解决这些问题，提高中小企业的成本管理水平。
中小企业在成本管理方面存在的问题之一就是成本控制不力。
这主要表现在企业在成本预算、成本控制等方面存在疏漏，导致了成本的膨胀。
成本控制不力不仅会增加企业的经营成本，还会影响企业的盈利能力。
中小企业需要加强成本控制的意识，建立科学的成本控制体系，明确成本控制责任人，加强对成本的监控和分析，及时发现和解决成本膨胀的问题。
中小企业还应根据经营特点和行业特点，制定合理的成本控制政策，明确成本控制的目标和措施，确保企业在成本控制方面能取得实质性的成效。
中小企业在成本管理方面存在的问题之二是成本核算不准确。
成本核算不准确主要表现为企业对成本的分类不清晰、成本的分摊不合理、成本的计算方法不科学等，导致了成本核算结果的失真。
中小企业需要建立完善的成本核算体系，清晰明确各项成本的分类和分摊标准，科学合理地确定各项成本的计算方法，确保成本核算结果的准确性和可靠性。
中小企业还应加强对成本核算过程的监督和检查，及时发现和纠正成本核算中存在的错误和问题，确保成本核算的准确性和有效性。
中小企业在成本管理方面存在的问题之三是成本管理意识薄弱。
成本管理意识薄弱主要表现为企业对成本管理的重视程度不够，对成本管理的重要性认识不足，成本控制的主体意识不强等，导致了成本管理工作的滞后和不到位。
中小企业需要加强成本管理的宣传和培训，提高全体员工对成本管理的认识和重视程度，强化成本管理的主体责任意识，使成本管理贯穿企业经营的方方面面，成为企业经营活动的重要组成部分。
中小企业还应建立健全的激励机制，激励员工积极参与成本管理工作，推动成本管理工作的深入开展，实现成本管理工作的良性循环。
中小企业在成本管理方面所面临的问题主要包括成本控制不力、成本核算不准确以及成本管理意识薄弱等。
PMC改善建议
企业PMC改进建议一、现状（一）基础资料不完善1.BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清楚准确的制定《物料需求计划》，及监控车间的物料使用和消耗情形. （当务之急）2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制定《生产计划》;同时监控车间的计划达成情形；（当务之急）3.没有导入编码管理,全部公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能到达资源、资讯共享。
导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。
同时包装对于产品的运输安全没有保证，会影响公司的形像；(二) PMC计划不完善1.缺少一个整体的计划，没法有效的制定《物料交货计划》，及产能计划；2.生产计划不够公道细致，可实行性不强，车间常常不按计划走；冲压、机加乃至没有生产计划，常常车间生产完后才要PMC补生产指令及领料单。
导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情形时有产生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的实行情形进行考核；准时出货难以得到保证；3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。
PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员是否已下采购单，采购了多少物料。
没法有效的控制库存；（需要BOM资料完善后）4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。
物控员不清楚生产需要发多少物料，常常是由车间用了多少物料后才到PMC 补领料单。
原材料领用处于失控状态，车间的消耗没有办法进行统计；5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，常常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没有处理，没法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。
pmc总结工作不足和改进计划
pmc总结工作不足和改进计划时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的20xx年已过去，充满希望和挑战的20xx年悄然来临。
回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。
通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。
同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。
在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。
瞻望20xx年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
现将一年来的工作情况总结如下：一、PMC部达成的目标1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。
作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。
PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。
面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。
理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。
2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。
论国内PMC管理中存在的问题及对策
1 PMC管理模式概述20世纪80年代后，在国际形势的影响下，项目建设管理模式也发生了一些变化。
究其发生重大改变的原因，主要是随着社会经济的不断发展，项目建设规模不断加大，复杂性也随之增加，而就企业本身的管理资源现状而言，不能完全达到项目建设管理的需求和目标。
此外，国外的大型产业发展已经基本接近饱和状态，开始将重心逐渐转移到了中东、亚太市场，并受到全球经济市场一体化步伐加快的影响，国内企业在项目管理方面也存在一定差距。
就此，国内逐渐引进了国际市场中的一种新型、现代的项目管理方式，应用于项目建设管理。
PMC （Project Management Contractor）管理模式也可以看成一种委托管理方式，由于业主建设管理团队缺乏丰富的管理经验，从而委托实力强大的项目管理公司进行管理。
这一过程中，项目管理公司被称为PMC，也就是项目管理承包商，在项目建设中，起到的是决策作用，而绝大部分的项目管理责任的承担者是项目管理承包商。
2我国PMC项目管理模式运行过程中存在的不足2.1 PMC权利过小我国某些项目使用PMC管理模式时，工程项目管理企业无法很好的完成合同中约定的工作内容。
究其根本，是因为PMC在项目上拥有的管理权利过小。
以设计变更管理为例，由于PMC承包商未建立量化审批程序，业主也会“心血来潮”参与其中，造成管理界面模糊，随之发展为管理混乱，最后无法对设计变更管理进行有效控制。
2.2 PMC缺乏对自身的正确定位由于PMC对管理界面的划分不明确，PMC缺乏对监理等单位工作内容的正确认识，造成自身定位不准确，管理内容及工作任务不明确，从而承包了很多不属于PMC的管理任务，以至于管理十分混乱，导致业主产生不满情绪。
3 PMC管理模式的完善建议3.1优化投资结构，完善投资控制考核制度在项目决策阶段，PMC承包商应协助业主成立由行政领导、经营领导及技术总师参加的投资优化领导机构，严格审查项目立项的必要性，委托业内水平较高的咨询机构对已经立项的项目进行筛选并实地检查，对套取投资的项目进行严格的考核。
论国内PMC管理中存在的问题及对策
论国内PMC管理中存在的问题及对策国内PMC（项目管理咨询）管理在近年来得到了越来越多企业的重视和应用，但是在实际应用中，还存在一些问题和挑战。
本文将围绕国内PMC管理中存在的问题及对策展开分析，以期为企业提高项目管理水平提供参考和帮助。
一、存在的问题1. 人才短缺。
项目管理咨询是一个高端的专业领域，需要丰富的经验和专业的技能。
但是目前国内项目管理人才仍然相对匮乏，导致一些企业在引进PMC管理团队时难以找到合适的人才。
2. 方法不够成熟。
国内对于项目管理咨询的认知还不够深入，一些企业在引进PMC管理时对于方法和工具的使用并不够成熟，导致项目管理效果不佳。
3. 项目变更频繁。
一些企业在项目实施的过程中，由于需求变更频繁或者管理层目标变化，导致项目进度受到影响，加大了项目管理的难度。
4. 项目周期长。
一些大型项目的规模和复杂性都比较大，导致项目周期较长，而长周期的项目管理更容易出现各种问题。
5. 投资成本高。
引入PMC管理需要投入一定的人力和物力资源，同时需要支付相应的项目咨询费用，对于一些中小型企业来说，可能承担不起这样的成本。
二、对策建议1. 培养人才。
企业可以通过多种方式来培养和引进项目管理咨询人才，比如可以建立项目管理培训计划，引进有经验的PMC团队等。
企业还可以优化薪酬待遇，提高人才的凝聚力和留存率。
2. 推广PMI（项目管理协会）标准。
企业可以通过引进PMI的项目管理标准和方法，来提高项目管理的专业化水平，以确保项目的顺利推进和有效管理。
企业可以邀请专业的PMC管理团队进行定期的培训和指导，使员工对于项目管理的理解更加深刻，操作更加规范。
3. 加强项目变更管理。
企业在项目初期要尽可能充分了解和确认需求，确保项目目标的确定性，避免在项目实施中出现大幅度的变更。
企业可以建立严格的项目变更管理机制，对任何变更进行审批和控制，以确保项目进度和成本的稳定。
4. 划分项目分期。
对于长周期的大型项目，企业可以考虑将项目划分成多个阶段进行实施，以减少项目的复杂性和风险。
中小型企业发展中存在的问题及对策
中小型企业（SMEs）在发展过程中可能面临多种问题，这些问题涵盖了经济、管理、市场、技术等多个方面。
以下是中小型企业发展中可能存在的问题以及相应的对策：1. 资金问题：问题：资金短缺是中小型企业常见的问题，可能影响日常经营和扩大规模。
对策：寻求融资途径，如银行贷款、风险投资、小额贷款等。
制定精细化的财务计划，合理运用资金，避免浪费。
考虑与合作伙伴建立良好的信用关系，以获得更灵活的付款条件。
2. 市场竞争问题：问题：在竞争激烈的市场中，中小型企业可能难以突围，市场份额受限。
对策：进行市场研究，了解竞争对手和目标市场，找到差异化的竞争策略。
加强品牌建设，提高产品或服务的附加值。
制定灵活的定价策略，以吸引更多的客户。
3. 管理体系问题：问题：中小型企业可能面临管理体系不健全、组织结构混乱的问题。
对策：建立有效的管理层级和组织结构，明确各部门和岗位职责。
推行科学的人才管理，培养和吸引优秀的员工。
进行内部流程优化，提高工作效率。
4. 技术创新问题：问题：技术更新换代较快，中小型企业可能难以跟上技术创新的步伐。
对策：投资研发，保持对新技术的关注，提高企业自身的技术水平。
与科研机构或高校建立合作关系，获取创新资源。
参与行业交流和展会，了解行业最新动态。
5. 法规合规问题：问题：中小型企业可能因为法规合规问题而面临罚款或业务中断的风险。
对策：加强对相关法规的了解，保持合规经营。
设立专门的合规团队或聘请专业顾问，确保企业在法规方面的合规性。
定期进行内部审核，及时发现并解决潜在的合规问题。
6. 人才招聘和留用问题：问题：吸引和留住优秀的人才可能是中小型企业的难题。
对策：提供有竞争力的薪酬福利和职业发展机会，增强员工的归属感。
建立积极的企业文化，塑造良好的工作氛围。
提供员工培训和发展计划，帮助员工提升职业技能。
这些问题和对策只是中小型企业发展中的一部分，具体情况会受行业、地域和企业自身状况等因素的影响。
因此，解决问题的关键是深入分析企业的实际情况，有针对性地采取措施。
中小企业经营管理存在的问题与对策(精选)
中小企业经营管理存在的问题与对策一、中小企业经营管理的现状我国中小企业在促进国民经济发展、活跃市场、解决就业、改善人民生活、增加地方财政收入、进行创新探索等方面发挥重要的作用。
中小企业经营管理的中心地位是不以人的主观意志为转移的，它是企业管理活动的基础，为企业生存、发展提供了可靠的保证。
目前，我国中小企业经营管理还存在如下不足：（一）经营战略的开发存在严重不足目前，我国中小企业中，有相当一部分忽视了经营战略开发的地位，企业在市场竞争的环境里无明确经营目标，存在一定的经营风险。
（二）市场开发和营销战略缺乏创新规模的先天限制，使得中小企业难以在市场上占有大的份额，而不能成为整个市场的主宰，许多中小企业营销观念淡薄，未对客户进行管理，经营模式僵化，未根据自己的特点，制定营销战略，根据市场成长的不同阶段，制定市场营销的基本目标，战略重点及其运用条件。
（三）投资能力较弱，经营管理缺乏科学性由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强资产管理和经营管理方面缺乏科学性。
政策的“歧视"和行业管理部门的干预使中小企业经营管理融资困难，经营目标短期化，和大型企业不能公平竞争等。
二、中小企业经营管理中存在的问题（一）缺乏中小企业经营管理战略无法规避经营风险目前，国内和国际市场竞争环境变化都很快，各层面的消费者的消费特征、消费兴趣、消费偏好都更具个性化。
但是，许多中小企业的经营者整天忙着处理生产管理事务，凭经验办事，无法抽出时间去调查和分析市场，制定相应的企业发展战略，在适应消费者需求的同时迅速抢占市场份额。
中小企业由于规模较小，创新意识较薄弱，缺乏自己的品牌、知识产权，缺少新型的领导力。
企业领导者勤劳、勇敢，但存在着创新能力差，科技视野和社会责任感不强的弊端。
由于缺乏经营战略，企业容易追求短期目标，投资盲目性，投资方向难以把握，很少考虑扩展自身规模。
（二）中小企业经营管理模式僵化营销观念淡薄中小企业经营管理模式僵化，营销观念陈旧，不注意市场这个企业生存发展的外部环境。
中小企业安全生产存在的问题及整改措施（含五篇）
中小企业安全生产存在的问题及整改措施（含五篇）第一篇：中小企业安全生产存在的问题及整改措施中小企业安全生产存在的问题及整改措施中小企业在我国经济体系中占有很大比重，企业数量大、行业分散，但是安全生产条件相对落后。
笔者在分析所在城市的中小企业时，发现中小企业安全生产存在的主要问题有以下几个方面：一、企业安全主体责任不落实的问题仍然突出。
共性的问题：一是部分企业负责人对安全生产工作重视不够，安全素质差，对自己的法定职责不清楚、不了解，没有依法履行职责，对企业长期存在的安全问题不过问、不检查、不进行有效整改。
二是企业安全投入不足。
一些企业未按规定提取和使用安全生产费用，多数企业没有制定安全投入计划和相关台帐。
三是有的企业安全管理人员配备不足，规章制度不健全，安全生产管理人员安全生产意识差，不具备与所从事的生产经营活动相适应的安全生产知识和管理能力。
部分特种作业人员未经专门的安全作业培训，未取得特种作业操作资格证上岗作业。
四是个别企业隐患排查治理工作不力，未建立隐患排查治理工作制度和管理台帐。
五是部分企业现场管理混乱，动火作业审批不严格，特种设备未定期检验，关键岗位和重点部位监控设施、措施不落实，对特殊作业和外来施工队伍管理不到位。
六是建设项目安全设施“三同时”制度执行不严。
未按规定程序进行建设项目设立前的安全审查，存在“先上车，后买票”现象。
七是部分企业无应急救援预案或应急预案不完善，缺乏演练，可操作性差。
比较严重的是，中小企业中比重较大的是危险化学品生产经营企业，这些危化品企业存在的问题。
一是生产厂房在修建时未履行“三同时”手续，内、外部安全距离不足，二是部分小型冷库管道未经过质监部门检验、检测；设施、设备老化现象严重。
三是部分危化品生产企业无安全生产许可证，不具备安全生产条件。
在针对中小企业的监管过程中，存在监管缺失或者措施不够，导致执法软弱。
一是对安全生产工作的领导力度不够。
少数单位和部门主要领导安全意识淡薄，“安全第一”的思想还没有真正树立起来，落实安全生产工作重视不够、领导不力。
pmc对公司管理和发展的建议
pmc对公司管理和发展的建议随着全球经济的发展和竞争的加剧，良好的公司管理和持续的发展成为保持竞争优势和实现长期成功的关键。
在这篇文章中，我将向公司提出一些建议，帮助他们改进管理方式并实现持续发展。
首先，公司需确立明确的愿景和目标。
一家成功的公司需要有清晰的愿景和目标，这将为所有员工提供方向和动力。
人们需要知道他们所做的工作与公司的整体战略目标相一致，并且能够理解他们的贡献如何有助于实现这些目标。
因此，公司应当确保愿景和目标以简明扼要的方式传达给员工，并建立一套有效的沟通机制，以便员工能够随时了解公司的战略方向。
其次，公司应注重员工发展与培训。
人才是公司最宝贵的资产，因此，提供员工发展和培训机会是实现公司长期成功的关键要素。
公司可以通过设立内部培训计划、提供外部培训资源和制定职业发展规划等方式来支持员工的成长。
此外，公司还应关注员工在工作环境方面的需求，例如提供舒适的办公环境、灵活的工作时间和健康的工作氛围等。
第三，公司应建立有效的沟通和协作机制。
成功的公司需要有良好的内部沟通和协作机制，以确保信息流动和思想交流。
这可以通过定期召开会议、使用内部通讯工具和设立跨部门的合作项目等方式实现。
此外，公司还应倡导员工间的积极互动和团队合作，以促进工作效率和创新能力的提高。
第四，公司应重视创新和研发。
在快速变化的市场环境中，创新是公司取得竞争优势和实现持续发展的关键。
因此，公司应设立专门的研发部门并投入足够的资源用于研究和开发创新产品或服务。
此外，公司还应鼓励员工提出新的创意和想法，并设立奖励机制以激励创新。
第五，公司应建立健全的绩效管理体系。
一个有效的绩效管理体系能够帮助公司评估员工的表现，并在必要时提供反馈和改进机会。
公司应设立明确的目标和标准，并制定合理的绩效考核规则。
此外，公司还应提供培训和发展机会，以帮助员工提高绩效和发展潜力。
最后，公司应注重社会责任和可持续发展。
随着社会对企业的期望不断提高，公司需要注重自身的社会责任和可持续发展。
中小企业PMC教程
中小企业PMC教程前言在工业制造领域中，生产管理是一个非常重要的环节，它关系到企业内部的效率和成本控制。
其中，PMC（Production Management Control）作为一种现代成果管理理论和管理方法，可以协助企业进行成本控制、提高生产效率、优化资源配置等等。
对于中小企业而言，实现PMC的过程中也是具有一定复杂度和技术难度的，需要有专业的技术人员进行指导和实施。
本文将详细介绍PMC在中小企业中的应用以及实施过程中需要注意的注意事项。
PMC在中小企业中的应用PMC在中小企业中的应用主要涵盖以下三个方面：1.监测生产效率在PMC系统中，生产效率是一项需要监测的关键指标。
通过对生产线各个环节的监控和数据分析，可以帮助企业了解每个环节的效益、瓶颈等情况。
此外，还可以对物料的库存量、入库出库情况等进行监控，保障生产过程的流畅性。
2.管理资源配置PMC系统可以实现对企业资源的全面管理，包括人员、设备、原料、资金等等。
通过对资源的细化管理，可以更好地进行成本控制和资源优化，从而提高企业的竞争力。
3.订单管理对于中小型企业，订单的管理往往是一项较为棘手的事，因为涉及到订单的接收、评估、生产、交付等多个环节。
通过PMC系统的订单管理模块，可以对订单进行全面而精细的管理，包括根据订单量的情况进行生产安排、库存调配、物流安排等。
中小企业PMC实施的具体步骤在进行PMC实施之前，中小企业应该先明确自身的制造特点、管理体系以及运营目标。
接下来，可以按照以下步骤进行实施：1.了解员工的技术背景和开展针对性培训PMC系统的实施需要一定的技术背景，对于中小企业来说，大部分员工并没有接触过PMC系统，因此在实施之前需要了解员工的技术背景，开展相应的PMC系统培训。
2.选定合适的PMC系统中小企业应该选择一个适合自身特点和管理体系的PMC系统，通过系统的整合以及针对性的开发和改进，让PMC系统真正服务于企业内部的运营过程。
中小企业管理的问题和对策
2017年22期总第859期到零失误、零浪费、零混乱，追求企业管理体制明确、生产供应管理水平显著提升的双重目标，在此基础上才能不断降低生产成本、提升产品的质量水平。
同时聚焦信息精益管理制度、质量控制、市场营销等方面，全方位的进行价值流分析，从企业的成本、效率、质量着眼，制定合理的精益化管理方案，保证企业有秩序地、有计划地发展，以更快、更稳的步伐达到精益管理所追求的目标。
4.发扬企业文化意识丰田之所以能够长久生存，和他以员工为本，旨在提升员工的自我思考能力有着密切相关。
企业要想在不断变化的竞争舞台上闪光，倡导员工的自主管理、放手去做、鼓励思考，培养发现问题和解决问题的能力分割不开。
丰田企业开始之初，为了最大限度的发挥员工的积极性和能动性，企业专门实施了提建议制度。
公司积极鼓励每位职工提出自己的可行性建议，之后对每项建议进行认真研究，只要是合理性的、有助于企业发展的建议都会认真采纳。
此外，丰田鼓励员工去干、敢干，在尝试中不断追求卓越，在混乱中突发灵感，解决问题，实现创新。
四、企业推广精益生产的经验日本企业在国际市场上的成功，引起了西方世界的广泛关注。
全球著名企业家公认为，日本在生产中采用的精益生产管理制度在整个企业的发展中起着主观重要的作用。
随后，全球的制造业、电子科技、计算机、飞机制造领域等工业中也陆续引用到实际生产中。
通过信息管理技术把控生产的全过程，做到合理利用资源，减少资源、人员和时间的浪费，从而降低成本，改善质量，达到更大的利润。
五、结论实践证明，将企业信息化和精益生产方式两者相结合是符合当前的市场发展格局的，它视顾客的需求高于一切，把“用户第一”的理念作为企业发展的出发点，并将该经营理念落实到实处，切实做到顾客利益和企业利益相统一，并不断提升产品的质量和服务，相信这样企业才会走得更远。
参考文献：[1]贾文汀.关于标准化精益化管理的思考[J].中国新技术新产品，2012(23).[2]刘辉.浅析精益管理在烟草企业中的应用[J].东方烟草报，2014.[3]孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用[J].山东冶金，2003(25).[4]张勇.精益生产管理在企业经营中的实际应用探讨[C].经济贸易，2013.[5]张婷.精益生产在XXX 企业中的应用[C].中国企业管理，2011.[6]孙忠礼.精益生产管理在企业经营中的实际应用探讨[J].山东工业技术，2016.中小企业管理的问题和对策■刘孟欣郑州第七中学摘要:本篇文章针对我国中小企业在管理工作中所存在的问题展开了分析，同时结合中小企业的发展现状与未来发展趋势提出了几点可行性较高的改进建议，其中包括全面提升企业管理者的综合素质、积极完善中小企业的内部治理以及加强中小企业的财务与营销管理等等，以供参考。
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从PMC角度看中小企业管理存在问题及针对性改善措施PMC是英文“Portable Media Center ”的缩写，主要包括两个部分：PC：生产控制或生产管制。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
在原有供应商基础上开发新的供应商、兼生产计划排产、跟进等与客户协调用料。
如何让小企业生产做顺，首先是物料要顺，物料要顺就需要各部门有良好的沟通和协调及高层领导的有力决策：一是有好的组织架构。
二是建立好的管理团队，推动企业文化。
在原有企业文化上不断对各部门主管人员和生产一线员工做相对应的培训，推动企业文化改革，不断改进，培训管理人员的管理能力和管理意识，提倡有计划性的工作，有计划性的接单、排单、采购、生产、领料、出货等，有计划性的组织实施每一项工作，提高工作效率。
三是不能丢原则。
四是了解市场，及时做出相应的预算及战略战术。
以下是个人经历与看法：一、组织架构问题（一）人事架构一是管理层出现矛盾时，不知道找谁去协调处理，而通常所有大小事都到老总处，这样的话，老总也只能忙于一些小事、琐事，通常也会觉得身心疲惫，处理太多时，同时也就陷入“当局者迷，旁观者清”的局面，分不清该是谁对谁错，“公说公有理，婆说婆有理，问题终结在哪里？”皮球一踢，就全踢到老总身上。
事一多，老总也就无过多时间去过滤、策略和战略，以及了解市场、分析市场。
二是跟单人员兼发车，很多时候在外面，且有时开车不方便接电话，销售是老总自己，客户一打电话就到PMC，用客户的话说：“不知道找谁了”。
解决方案：坚持原则用人。
因组织需要定岗，按岗位定人才、人数。
合适的人放在合适的岗位。
识别管理人员的特性，对症下药，取长避短，合理安排工作岗位。
特别小企业，每个职能岗位都必须要有一定管理能力和执行能力，对自己部门内的事能想到、做到凡事能预知并杜绝存在的问题隐患。
（二）管理系统架构建立三大指令架构并遵循管理系统原则：一是生产指令，包括生产日程总表（MPS）、周生产计划、日生产计划（生产指令单）；二是物料指令，物料需求计划表、物料申购指令（请购单）、物料领用及发放指令（领料单及发料单）；三是出货指令，即出货通知单、安排表等。
通过组织架构定位好PMC工作。
二、各部门管理、协调不强，影响交货期，降低公司声誉（一）销售一是不重视订单评审、交期，导致计划效果不佳。
通常是照单全收，不加选择，不加排斥。
订单尤如生命线，未考虑工厂实际接单能力，不分客户轻重缓急、沟通交期，每个客户都在催货，销售人员自己也乱了阵脚，不知道先做谁的，今天做这个客户，明天做那个客户。
客户也跟着没有交货周期，同时也养成了无周期计划下单的习惯，导致交货、物料、生产以及供应商等一系列工作很被动，不明确要先做什么，后做什么。
而工人天天加班，情绪得不到缓解，积极性不高，质量得不到保证，长而久之就失信于客户，丢失订单。
二是销售插单。
物料也是不知道先回哪些，后回哪些，造成该来的不来，不该来的变成车间临时库存，造成车间、物料仓大量堆积原材料和半成品，找不到该找的物料，生产自然不顺畅。
没时间完成物料、技质方面的预警机制。
例如：某S客户350台的订单由销售直接插在生产线，PMC根本不知道有插单此事，更不知道已在生产线上缺料，客户跟单人员忘了配套包装物料，生产管理人员也就一直放在车间，而生产线也无反应缺料，客户打电话，PMC还以为是之前的单，也不在意。
某天，直到销售人员问及PMC为什么缺料这么久不解决（或某天PMC人员去车间转一圈，问及那些机器怎么回事时），才明白。
三是客户易损件（配件），销售在下单时未给到PMC，未做物料计划，直接从仓库发出去，而仓库无提供数据，纵使物料跟不上。
四是由于无交期失去计划，客户紧急单一多，生产周期就会缩短，整天忙于生产出货，时间紧迫的同时，物料在入库、领发过程中严重失控。
解决方案：正视交期（主动与客户协调交期），重视计划、订单评审、产能分析，坚持执行制度化、单据和流程原则（计划指示）：客户（给到足够的生产周期）—销售（订单评审：特殊订单应召集各部门人员确定相关资源到位时间；确认交期）—PMC（物料计划—回料日期—生产计划—交期计划）—回料—投入生产—出货（二）仓库1、管理人员意识产品分类摆放：乱摆乱放，仓库人员自己找不到东西在哪。
库存物料不加以整理，物料回来没地方放也找PMC去解决。
产品标识：重量无标识；规格等无标识（每次查料总要拆开箱看才知道是双喷还是单喷，甚至要用电子秤秤一下才知道是多重的，用到哪个单上）。
数据意识：进仓时无抽点；发料时无数据显示，完了就不知道自己的东西到底是没送够，或是发出去了，还是在仓库。
无进出仓报表、账本。
成本意识：查料时翻出来的东西就放在外面，时间一长就变成废品；供应商送货不抽点数量；采购某一种物料，同一个供应商送N种物料的，就会把其它库存较多的物料也带回（解决方案：采购签单控制，或者送货时由采购签字确认）。
需退货的物品不及时处理，或者供应商不肯拉（解决方案：月底财务结款时，由采购签名，仓库确认退料，退完该退的物料再结款）。
工作态度意识：上班有时间不去查料，不调库，玩游戏、聊天等。
工作原则意识等：生产线无领料单也发料；供应商送货把货一扔那，不打单就走了，自己也不点数，确认多少，东西用完了才打单，也无从确认。
解决方案：一是提高或转变原有管理人员意识；二是换人。
三是严格控制库存量，对供应商送货要抽检数量，实行“三单制”（采购单、送货单、进仓单），“三单”一起交到财务备查；按采购单控制库存，月底做好库存控制。
成品仓库将成品机堆高，点好数量，待有时间再清出来处理。
（三）生产管理人员意识（培训或换管理人员）1、管理人员对订单跟进的意识：管理人员对生产计划跟进不到位，无了解生产进度意识（总认为进度是PMC的事），一个订单总会差那么几台，让销售再跟进，让计划又要重新排产，甚至让财务因此不能及时收到货款。
因为不及时处理，造成其它部门工作被动，待找出来之后，又变成库存（现有物料变不出现金）。
解决方案：管理人员按订单追踪入仓数据，及时查出未出货数原因并解决。
对相对应的管理人员做相应的培训，提高管理意识。
2、管理人员缺乏沟通、责任心和团队精神，工作积极性不佳：一是碰到物料不顺畅时，不主动协调，偶或口头通知，从不跟催，抱着“反正有人自然会去处理”的心态。
二是有料找不到，然后就停了下来，管理人员也不主动去查是没找到物料还是没料，不协助PMC查出原因，甚至有时连口头通知都没有。
抱着“事不关己，高高挂起”的态度，把问题就仍给PMC。
过几天，也许自己也不知道那是什么原因没出货了。
以亲身经历的一些事实举例说明：例一：X订单，一个型号的功率贴是够数的，排一两次到拉上，然后就少数了。
原因：一是仓库弄不见了；二是车间弄不见了；三是客户发少了；四是客户数量不够；五是仓库进仓库没仔细点数。
而在X单出货N天后，某天，在办公室扫地时，清洁人员发现生产管理人员电脑桌下面可移动的柜子底下几百张功率贴、型号贴跑出来了，这一系列说明管理者意识问题。
例二：X单的同步电机线材，按单订的线材，仓库也照收那么多数量，仓库在货物回来之时，没有及时将物料归位，没有及时将货物整理好，连续加的几种的线材堆到一块，或者是由生产线人员自己拿，最后混成一家。
有时间上网，也任由那些物料越堆越乱，越放越杂。
最后由于订单取消，此部分线材需要过给客户，但仓库也迟迟清理不出来，最后就变成了呆滞物料。
例三：M客户的订单，他们送够的物料，仓库无入库单，通常签完字就算完事，东西也到处放，排几次下来，物料又少了，这些都要由PMC人员与客户沟通，甚至要找客户才能知道数据。
沟通过程中，难免会给客户留下不好的印象。
另外，每天按套料回的东西，物料员备料到生产线后，生产一旦落后一两天，再做回原单时又到处找物料。
例四：P客户的订单，一下单就根据订单计划好的物料，并发到客户处丝印，结果到生产线做完，出货时又差40张面膜。
拿了面膜，又是合格证少40张。
拿了合格证回来，说明书又少20，等出完货很久后，某天，原来不见的东西又出来，这些就是变成的无用库存，同时也为以后的工作带来不必要的繁琐。
例五：磨砂塑料件（不常用料），根据订单配套500套，刚回三天，生产在前拉生产完后，后拉在包装时，说手挽和手挽上盖没有。
后拉包装拉长去仓库找了三遍，仓库人员陪同找了三遍。
问题到了PMC处，PMC人员也去仓库找了一遍，没结果，但又觉得不可思议，硬拉着生产主管去仓库再找一遍，还是没结果，生产主管还放话给PMC，再找不到，我就让车间放假了。
最后，PMC人员叫仓库人员和车间主管一起去车间找，结果在包装拉上摆得好好的。
例六：生产线在向PMC人员提出4L手挽上盖没有，PMC人员硬确定配套回来才五六天，包括X总经理和生产主管也一起去仓库找了，没找到，PMC人员叫生产主管回拉上找，结果又在拉上找到了。
例七：生产部反应仓库原X供应商的P款面板没有，而另一Y供应商的P款是新模的，而面膜又只有X供应商的。
此时，又要做订单。
PMC人员为了辙底清完之前的东西，去仓库确认，最后在放彩箱的仓储处找出一箱，过了一天，在车间找T款的旋钮，又翻出了一箱X供应商的P款面板。
以上现象反复出现，反应出一是仓库人员没出仓数据，也不知道自己的东西去了哪里。
二是生产线管理人员监督力度不够，下属执行力不强。
影响公司形象不说，弄得客户也跟着烦。
三是增加其它部门的工作，影响其它部门工作人员情绪。
解决方案：管理人员应积极主动与相关部门沟通，及时发现反应问题并协助解决问题，建立良好的企业管理团队与企业形象。
3、产能计划意识：生产无确定的产能，今天做800，明天做1000，计划到底做多少？以参照数计划下去，要么生产跟不上计划，要么计划跟不生产。
生产跟不上计划减时，物料按单配到车间，时间一长，难以分开哪些物料是哪个单的，或是要花大量人力、时间去整理，通常在这种情况下，生产部就会不管什么物料，不分型号、规格、数量，堆到仓库，时间一长就变成退料、废品。
废品率一高影响公司形象和供应商情绪。
再有，就是会出现物料找不到的现象（仓库没有，其实早些天领到车间了，而车间又回头去仓库领料）。
在人力、物力、时间有限的情况下，而占用了后面物料计划及物料查询的大量时间。
解决方案：生产管理人员做出相对应的产能计划（考虑机器负荷和人员负荷），按时按量完成计划。
配置好生产线人员：管理人数、物料员、生产员工、工位人数怎么配置、工序怎么排列合适。
多大场地、用什么样的工序等，然后计算出每天产能。
计划人员统筹一切生产资源，做出一份合理的生产计划。
关注资源动态，订单状态（订单共多少，已完成多少，还有多少未完成，未完成部分资源状况怎样）。