波士顿的品牌管理研究-经典
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
波士顿集团简介
2019B O S T O N G R O U P波士顿中国T r u t h W e l l T o l d B r a n d W e l l B u i l t 善诠真实善建价值B O S T O N’sT A R G E T NO .1A B O U T B C C 波士顿集团波士顿集团，是一个专业于品牌策略全案、活动传播、公关营销、舞美设备、美陈展览、建筑设计装饰、亮化工程的权威机构。
自成立以来, 一直以专业系统与极具创新的服务和产品来满足客户的需求, 为包括众多全球500强在内的知名企业、国际组织、城市及政府机构提供整合解决方案A B O U T B C C旗下公司波士顿文化传播（北京）有限公司波士顿商业咨询（北京）有限公司波士顿会展服务（北京）有限公司波士顿舞美设备安装工程（北京）有限公司北京哈俐法建设工程技术有限公司深刻洞察挑战固化知行合一整合全案专家-专业精准的行业洞察力、资源整合能力-全球化的视野及思路、本地化的服务策略-专业高效的服务团队-广泛覆盖不同区域与行业的公关网络-丰富的各类品牌服务经验对客户的长期承诺对作品的力求完美呈现对自我的严格要求深刻洞察挑战固化知行合一整合全案专家波士顿集团集团总裁集团审计中心集团管理中心战略发展部资源管理部财务部行政人力资源部法务部品牌部业务体系文化传播商业咨询展览展示舞美设备建筑工程我们的客户政府Government 文化机构CulturalInstitutions银行Banks汽车Automobile快消日化Food Industry时尚奢品FashionLuxuryITInformationTechnology商业地产Real EstateBCC中国我们在全国5个城市设有办公室力图实现全局视野您身边的办公室：BEIJING >北京市朝阳区惠河南街1102号国粹苑2027-2030|+861052323032SHANGHAI >上海市SHENZHEN >深圳市CHENGDU >成都市XIAN >西安市B O S T O NG R O U P波士顿旗下各公司简介波士顿文化传播（北京）有限公司波士顿商业咨询（北京）有限公司波士顿会展服务（北京）有限公司波士顿舞美设备安装工程（北京）有限公司北京哈俐法建设工程技术有限公司Creative Planning |Event Marketing | VI Design|PRB O S T O NS k e t c hC o m m u n i c a t i o n s01波士顿文化传播（北京）有限公司致力于为客户提供从策略咨询、媒体推广到全程实施的公关活动。
波司登的品牌策略研究
本科毕业设计（论文）题目波司登品牌策略研究学院管理学院年级08级专业市场营销班级Y081 学号Y********学生姓名金胜指导教师职称论文提交日期常熟理工学院本科毕业设计(论文)诚信承诺书本人郑重声明：所呈交的本科毕业设计(论文)，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
本人签名：日期：常熟理工学院本科毕业设计(论文)使用授权说明本人完全了解常熟理工学院有关收集、保留和使用毕业设计(论文)的规定，即：本科生在校期间进行毕业设计(论文)工作的知识产权单位属常熟理工学院。
学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许毕业设计(论文)被查阅和借阅；学校可以将毕业设计(论文)的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编毕业设计（论文），并且本人电子文档和纸质论文的内容相一致。
保密的毕业设计(论文)在解密后遵守此规定。
本人签名：日期：导师签名：日期：波司登的品牌策略研究摘要波司登是我国最大的羽绒服制造企业，2005年以来，波司登开始全面推进多元化品牌策略，投入建设5万多平方米波司登商务休闲服基地，全力拓展波司登商务男装系列。
近些年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，对企业的发展也带来了巨大的挑战。
目前，我国许多企业已陆续初步探索进行多元化发展策略，以适应日益严峻的市场竞争。
企业经营的好坏不再仅仅是企业自身的微观问题,还是关系到区域乃至国家经济发展的一个宏观问题。
因此,在经济全球一体化的背景下，有必要通过波司登的品牌策略的分析，从而对我国的企业的发展方向进行研究。
本课题的研究成果，从学术角度看，将为我国企业品牌化发展策略研究提供一定的理论参考。
从实际操作角度看，将为波司登集团本身提供相应的市场营销指导。
波士顿案例分析方法
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
Made by Jade
对持矩阵（Confrontation Matrix）
Made by Jade
完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企 业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的局限
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： 它忽略了SBU之间的协同效应。 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 瘦狗有时候比金牛赚得更多。 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。 对市场组成成分的定义不明。 高市场份额并不总是带来高利润。 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
企业经营波士顿模型矩阵分析
企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
联合利华 波士顿矩阵分析
李中达
目录
1
2 3 4
公司介绍 产品概况 波士顿矩阵分析 战略的分析选择
公司介绍
•联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰 鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在 全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总 数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美 金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。 • 联合利华食品（中国）有限公司及和路雪（中国）有限公 司是联合利华集团在中国设置的食品领域公司，属联合利华独 资企业，负责在华经营品牌包括立顿、家乐、老蔡、四季宝、 和路雪等。
波士顿矩阵分析
幼童类产品 家乐的饮食策划在餐饮业中位居第一，超过30万名厨师和10万家餐馆在 烹饪中使用家乐产品，尤其是在高档客户，如五星级酒店，高档餐馆。但相 对于酒店、会馆等高档场所，家乐在普通消费者市场中的市场占有率较低。 不过，联合利华新推出的家乐浓汤宝类的快捷时尚食品，有较多的受到年轻 人的喜欢，有着不错的市场增战率。 参考策略:应加大对一般消费者的宣传力度，使家乐这一品牌更多的向 明星类靠拢。 瘦狗类产品 老蔡作为联合利华收购的中国本土品牌，应收的地域的限制，一直没有得到较好的发 展，虽然在局部地区品牌知名度较高但，但总体来讲，相对市场占有率，市场增长率都 较低。 参考策略：放弃独立开发，可以考虑将其优质部分与家乐品牌合并，一方面可以加快 家乐品牌的市场知名度，另一方面可以减少联合利华在老蔡上的投资负担，统一管理， 节约成本。
谢谢！
产品概况
老蔡：“老蔡”品牌创建于1993年，之后被联合利华收购.凭借其产品的鲜美口味、 独特风味、优良品质，短短几年即迅速成长为调味品行业中的一个著名品牌。尤其 是酱油系列，更是消费者首选的吊鲜好帮手。在上海和华东地区享有绝对的市场领 导地位，品牌知名度高达99%。 四季宝：四季宝花生酱是高品质，使用上等花生及先进生产工艺精制而成，中西皆 宜的食品。凭着其优异的品质和香浓的美味，在中国广受消费者的喜爱，为您的生 活带来美食的乐趣。 和路雪：和路雪（英文：Wall's）为英国著名冰激凌企业，总部设在英国，在全球 拥有多家分公司。是联合利华旗下企业。其在中国生产的冰激凌品牌是“ 和路 雪”。1993年，和路雪（中国）有限公司成立。
波士顿品牌管理研究(最老牌咨询公司)课件
通过各种传播渠道，将品牌的独特价值和形象传达给消费者，以提 高品牌知名度和美誉度。
品牌保护
采取措施保护品牌的合法权益，防止侵权和假冒行为，维护品牌的 形象和价值。
品牌建设流程
01
品牌规划
根据市场需求和竞争状况，制定品 牌的战略规划和实施计划。
品牌推广
通过各种营销手段推广品牌，提高 品牌的知名度和美誉度。
总结词
强பைடு நூலகம்品牌核心价值
详细描述
某科技公司注重品牌核心价值的强化与传播，波士顿为其提供了全面的品牌建设方案。通过明确品牌 理念、设计统一的视觉识别系统以及开展一系列公关活动，成功提升了品牌形象，增强了消费者对品 牌的认同感和忠诚度。
CHAPTER
05
波士顿品牌管理未来展望
数字化时代的品牌管理挑战与机遇
CHAPTER
04
波士顿品牌管理案例分析
案例一：某快消品品牌重塑
总结词
品牌重塑战略成功
详细描述
该快消品品牌在市场上存在感逐渐降低，为了重振品牌形象，采用了波士顿提供 的品牌重塑战略。通过重新定位品牌核心价值、设计新的视觉识别系统以及开展 一系列营销活动，成功吸引了目标受众，提升了品牌知名度和美誉度。
利用新兴市场的增长潜力，通过创新 的产品和服务，打造具有竞争力的品 牌。
可持续发展与品牌责任
品牌应积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业等方面，提升品牌形象和声 誉。
可持续发展已成为消费者选择品牌的重要因素之一，品牌需在可持续发展方面做 出积极贡献，以满足消费者对绿色、环保的需求。
案例二：某高端汽车品牌推广
总结词
精准定位与市场拓展
详细描述
某高端汽车品牌希望进一步拓展市场份额，波士顿为其提供了精准的市场定位和品牌推广策略。通过深入研究目 标消费者需求和心理，设计出符合其品味的高端汽车产品，同时运用多元化的营销手段，成功吸引了潜在客户， 实现了销售增长。
波士顿矩阵分析海尔公司通用课件
1999年，海尔开始国际化战 略，拓展海外市场。
2005年，海尔开始转型战略 ，向高端制造、互联网转型。
海尔公司的业务板块与市场布局
业务板块
主要包括家电、通讯、IT、家居 等产品制造和销售。
市场布局
国内市场为主，海外市场为辅， 多国市场并存。
海尔公司的战略规划与目标
战略规划
以用户为中心，创新驱动，质量第一 ，全球领先。
动负债的偿还能力。海尔公司的速动比率近年来有所上升，说明公司的
偿债能力得到了增强。
03
资产负债率
资产负债率是负债总额与资产总额的比率，用于衡量企业的长期偿债能
力。海尔公司的资产负债率近年来有所下降，但仍保持在较为稳定的水
平，这表明公司具有较强的长期偿债能力。
盈利能力分析
毛利率
毛利率是毛利润与营业收入的比率，用于衡量企业的盈利能力。海尔公司的毛利率近年来 有所波动，但总体来说保持在较为稳定的水平，这表明公司在经营中保持较好的盈利能力 。
波士顿矩阵的特点
波士顿矩阵将企业的产品分为四种类型，即问题产品（ Question Marks）、明星产品（stars）、现金牛产品（ Cash Cows）和瘦狗产品（Dogs）。
波士顿矩阵的用途与价值
波士顿矩阵的用途
波士顿矩阵主要用于评估和规划企业的产品组合，帮助企业了解各个产品的市 场表现和未来潜力，从而制定更为合理的发展战略。
波士顿矩阵分析海尔公 司通用课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 海尔公司概况介绍 • 海尔公司财务分析 • 海尔公司市场竞争力分析 • 海尔公司波士顿矩阵分析 • 海尔公司未来发展策略建议
波士顿矩阵概述
01
波士顿矩阵的定义与特点
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论—战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会）、threats(威胁)。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项）和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
波士顿理论-战略分析方法
波士顿理论-战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
宝洁公司波士顿矩阵分析
Dogs （瘦狗类产品）
润妍属于瘦狗类产品，竞争激烈，可获 利润非常低，基本没了什么发展前途。
如果这类经营业务还能自我维持，就应 当缩小经营范围，加强内部管理。如果 这类业务已经彻底失败，就应及早清理 业务或退出经营。
这类产品拾遗补缺堵漏，进行产品 线 补遗，是明显的瘦狗类产品。
开发新品牌，延长公司生命
市场占率
35
30
25
20
15
10
5
0
舒肤 佳
碧浪
飘柔
潘婷
海飞 丝
玉兰 油
RMS 9.8 5.7 34.8 15.6 16.3 10.9
较强的广告针对性和产品组合的内
在一致性
“海飞丝”的广告策略是全明星阵容 ，专业 去头屑 沙宣”选用很酷的美女，是专业 美发 潘婷”是营养，维他命原B5 飘柔是洗护二合一，顺滑 润妍是黑发 伊卡璐是草本
➢采用的发展战略是：积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高 市场占有率，加强竞争地位。发展战略 以投明星产品的管理与组织最好采用事 业部形式，由对生产技术和销售两方面 都很内行的经营者负责。
Cash cow （现金牛产品）
飘柔，海飞丝，潘婷——现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品，处于低增长率、高市 场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。 销售量大，产品利润率高、负债比率低，可 以为企业提供资金，而且由于增长率低，也 无需增大投资。因而成为企业回收资金，支 持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对问题产品应采取选择性投资战略。
首先确定对该象限中那些经过改进可能会成 为明星的产品进行重点投资，提高市场占有 率，使之转变成“明星产品”；
对其它将来有希望成为明星的产品则在一段 时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品 的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划 中。对问题产品的管理组织，最好是采取智 囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力， 敢于冒风险、有才干的人负责。
宝洁波士顿矩阵案例分析
以宝洁洗发系列产品为例，分析业务组合转移速度与企业战略稳定性以及企业经营风格的关系1基本概念1.1业务组合转移正常的业务组合转移应该符合业务本身的发展规律和企业变革目标的要求，并要求有相应的资源配置。
业务组合有一个重心，组合的移动就表现为组合重心的移动，反映企业战略重点的转移。
组合重心在短期内移动的速度快，企业的业绩变化就大，从总的方向上看，我们希望企业业务组合的重心能较快地以明星业务为重心的组合转移。
对不同业务来说，如果要求组合较快的由问题业务或瘦狗业务向奶牛业务转移，会出现总体利润大量减少的结果，这时需要考虑企业财务上的承受力。
反之，问题业务或瘦狗转移的速度太慢，会使企业资源被消耗在没有前途的业务上，影响对有力机会的利用。
1.2企业经营风格企业经营风格是一个企业有别于其他企业的个性特征，是企业在一贯行为中表现出来的内在品质。
它是企业形象赖以树立的基本要素。
经营风格的内在品质主要表现在：（1）企业信誉；（2）企业管理；（3）企业道德；（4）竞争；（5）企业文化等方面。
1.3波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键2案例分析2.1宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用
浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业战略规划显得尤为重要。
通过制定明确的战略规划，企业可以更好地把握市场机遇，优化资源配置，提升竞争力。
而波士顿矩阵作为一种经典的战略分析工具，在企业战略规划中具有重要的应用价值。
本文将就波士顿矩阵的理论基础、应用方法以及优缺点进行探讨，进一步分析其在企业战略规划中的应用。
一、波士顿矩阵的理论基础波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）发展起来的战略分析工具，于1970年代正式提出。
其理论基础源于市场增长率和市场份额的关系，用于分析企业产品组合的竞争地位和市场前景。
根据波士顿矩阵，产品被分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
明星产品具有高市场增长率和高市场份额，是企业发展的重要推动力量。
问题儿童产品具有高市场增长率但低市场份额，需要进一步投入资源以争取市场份额。
现金奶牛产品具有低市场增长率但高市场份额，是企业的现金流来源，可以为其他产品提供支持。
瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额，通常无法盈利，需要重新考虑经营策略。
二、波士顿矩阵的应用方法1. 数据收集：收集产品的市场增长率和市场份额数据，对产品进行分类。
2. 明星产品策略：对于明星产品，企业应加大资金投入，以支持其进一步发展，争取更大的市场份额。
可以通过增加市场推广和营销力度，加强产品创新等方式实现。
3. 问题儿童产品策略：对于问题儿童产品，企业应通过加大市场投入，提升产品的市场份额。
可以选择增加经销商和渠道资源，改善品牌形象，降低价格等方式实现。
4. 现金奶牛产品策略：对于现金奶牛产品，企业应保持较高的市场份额，提高产品利润率。
可以通过控制成本，提高生产效率，降低营销费用等方式实现。
5. 瘦狗产品策略：对于瘦狗产品，企业应重新评估其经营策略，考虑是否继续经营。
如果产品无法改善竞争地位，则可以选择退出市场或寻找新的商机。
三、波士顿矩阵的优势与局限1. 优势：- 简单直观：波士顿矩阵以图表形式展示产品组合，便于管理者理解和分析。
波士顿《品牌管理初步研究》23页-24页文档资料
高级饭店的品牌组合示意图
客户需求
奢华 高档
时尚 价值
The Luxury Collection
Westin/维斯汀 Sheraton W Hotels
价值定位 • 功能性 • 情感性
目的
深入了解客户行为并对他们进 行细分以满足他们不同的需求
确定期望的品牌形象
品牌的价值驱动因素与手段 广告 促销 销售 产品特性 网点覆盖面 服务 …
确定基本的市场行为
品牌管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向与横向的品牌管理 品牌管理重点
彻底细分型
区别对待型
完全一致型
• 工艺专业 • 货真价实 • 效率高 • 独具匠心 • 注意细节 • 艺术品位
• 典型的美式生活 • 浪漫与效率的统一
议程
品牌战略与管理
品牌概要 品牌管理
xx品牌战略初步讨论
用以下的方法来分解、解决品牌管理问题
根据客户特征、企业使命
使品牌具备深层次的含义
4、品牌垂直管理 明确企业战略目标
/
横向管理/不同业务群
洗发护发 个人洁肤 美容护肤 延伸产品 洗发护发 个人洁肤 美容护肤 延伸产品 白色家电 其它家电 延伸产品
纵 向 管 理
冰 箱
洗 衣 机
彩 电Biblioteka 厨 卫同 一 业 务 群 的 不 同 产 品
品牌的纵向管理--使用品牌组合来保证在细分市场的专业性
品牌纵向管理
品牌组合管理
在业务群内部管理多品牌，而不仅仅使用单一品牌 • 什么是最适合一个组合整体的，而不仅是对一个 单独的品牌 • 获得最大的总销量和利润
交易
• 潜在用户转变成真正用户
信任
• 一个正面形象， “尝试一下未尝不可”
波士顿矩阵案例
为了保持现金牛产品的竞争力，企业需要不断创新和升级产 品，以应对市场需求的变化和竞争压力。此外，还需要优化 生产流程、降低成本等措施，提高效率和盈利能力。
如何避免瘦狗产品的出现
总结词
瘦狗产品是指市场增长率低且市场份额也低的产品，通常面临被淘汰的风险。
详细描述
为了避免瘦狗产品的出现，企业需要定期评估产品组合，及时淘汰或改进表现不 佳的产品。同时，要关注市场趋势和新技术的发展，寻找新的增长点和创新机会 。
市场占有率
市场占有率
表示企业在特定市场中的销售份额。市场占有率越高，表明企业在该市场的竞 争力越强。企业可以通过提高产品质量、降低价格、加强营销等方式提高市场 占有率。
案例
某饮料品牌B公司，其市场份额在竞争对手中一直处于领先地位，表明该公司在 饮料市场中的竞争力较强。B公司通过不断推出新口味和加强品牌营销，进一步 巩固和提高了市场占有率。
03
波士顿矩阵案例分析
明星产品案例
总结词
明星产品是高市场增长率和相对较高的 市场份额，为企业带来大量现金流入和 利润。
VS
详细描述
苹果公司的iPhone是明星产品的典型案 例。自2007年推出以来，iPhone一直保 持着高增长率，并且通过不断的技术创新 和市场扩张，占据了相当大的市场份额。 苹果公司通过不断推出新功能和升级换代 ，保持了产品的竞争优势，使得iPhone 成为了公司的明星产品。
瘦狗产品案例
总结词
瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额， 通常不能为企业带来盈利。
详细描述
柯达公司的胶卷业务是瘦狗产品的典型案例。 随着数码相机的普及，胶卷市场需求大幅下 降，导致柯达胶卷业务的市场份额逐年下滑。 由于市场增长率和市场份额均较低，柯达胶 卷业务逐渐成为了公司的瘦狗产品。为了扭 转局面，柯达公司尝试进行多元化经营和转 型，但最终未能成功。
波士顿-品牌管理研究共25页
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
波士顿－品牌管理研究
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
Hale Waihona Puke
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2 2.56 4 6.88 16.56
32
10 5 0 咖啡成本
门店租金
人工
营运费用
品牌溢价
总价
资料来源：星巴克特许加盟手册
知名品牌的发展历程还是有迹可循 – xx/品牌可能仅仅提留在认知阶段 忠实用户
口碑
忠诚
• 众口称赞，相互推荐
• 用户忠诚，“我唯一的选择”
满意
• 用户满意，“我很满意”
品牌定位 – 品牌的品牌形象
品牌的价值驱动因素与手段
价值定位
• 功能性 • 情感性
广告
促销 销售 产品特性 网点覆盖面 服务 …
目的
深入了解客户行为并对他们进 行细分以满足他们不同的需求 确定期望的品牌形象 确定基本的市场行为
品牌管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向与横向的品牌管理 品牌管理重点
• 工艺专业 • 货真价实 • 效率高 • 独具匠心 • 注意细节 • 艺术品位
• 典型的美式生活
• 浪漫与效率的统一
•艺术品
议程
品牌战略与管理
品牌概要 品牌管理
xx品牌战略初步讨论
用以下的方法来分解、解决品牌管理问题
根据客户特征、企业使命 使品牌具备深层次的含义
4、品牌垂直管理 明确企业战略目标 确定核心品牌 明确企业诉求
议程
品牌战略与管理
品牌概要 品牌管理
xx品牌战略初步讨论
海尔集团在品牌管理方面的得失对xx的启示是教科书式的
海尔案例
• 在距离过大的产业使用 树立核心品牌 核心品牌与专业性品牌 -- 海尔纽约是最被权威人士看好 的人寿保险公司之一 联合使用是符合实际的 品牌战术
1999年： * 中国最大 的冰箱、洗 衣机制造商
品牌纵向管理
品牌组合管理
在业务群内部管理多品牌，而不仅仅使用单一品牌 • 什么是最适合一个组合整体的，而不仅是对一个 单独的品牌
奢华
高级饭店的品牌组合示意图
The Luxury Collection Caesar’ /凯撒 Westin/维斯汀
• 获得最大的总销量和利润
品牌之间的区别不仅仅是价格和客户类型的区别 • 建立针对不同客户群的明确定位 • 利用现有的品牌资产/尊重历史 • 用品牌组合来覆盖市场中的不同客户群 最终的结果是理性与不确定性相结合 • 没有一家公司是只基于数据来管理品牌组合的 • 调研数据只是一种信息，它并不能提供“答案” • 任何一种品牌组合只是一种较优的解决方案
696.4 640.9 611.9
账面价值 品牌溢价
0 可口可乐 微软 IBM
资料来源：《财富》中文版、xx分析
413.1
308.6
299.7
292.6
263.8
通用电气 英特尔
诺基亚
迪斯尼
麦当劳
你在STARBUCKS喝一杯卡布基诺，就为品牌付出了2美元
在 STARBUCKS ，一杯卡布吉诺咖啡值多少钱？ 元
• 在距离相近的产业直接
使用品牌延伸已被海尔 证明是正确的品牌战术
品牌延伸 2 - 空调
245 214 196 192
海尔（1）
格力（2）
美的（3）
奥克斯（4）
资料来源：海尔网站，《中国家电协会报告》
• 生活方式
• 自我价值/被重视 • 精神满足
• 群体归属感
主要载体 -- 产品/服务的商标
主要载体
主要载体
-- 跨业务群的共用品牌
-- 核心品牌
--（公司名称）
-- 技术标号
知名品牌都是这样的结合体
表象/外在
• • • •
内在
深层次
统一的菜单 清洁/质量 快速亲切的服务 便利
• 待人和善 • 愉快、有趣的体验 • 家庭氛围 • • • • 美国传统/生活方式 放松/享受 男子气概/手足情谊 有趣
• 新鲜/清淡 • 统一的质量 • 流行/能负担得起 • 易于使用 • 昂贵但可靠 • 最适合图形工作 • 高质量 • 简洁的设计 • 协调一致的色彩模式 • 优质/品种多样 • 卓越的技术
• 创新/叛逆 • 不拘小节 • 创造性与革新 • 休闲的生活方式 • 激情 • • • • 杰出的/优秀的 运动型/精力充沛 自我表现/时尚 兴奋的/创新的/积极的
注：本文讨论的重点关注于品牌 本身，尽管多以产品举例，但其 原理普遍适用于服务业。
市场细分，客户群分析 -业务群内不同 产品的品牌组合 品牌组合管理
细分市场产品品牌设计
细分品牌设计
目标客户的细分 – 深入了解客户 • 他们是谁？ • 他们在做什么？ • 他们想怎么样 • 他们需要什么？ • 他们重视什么？
交易
• 潜在用户转变成真正用户
信任
• 一个正面形象， “尝试一下未尝不可”
认知 潜在用户
• 有一定品素的结合体
表象/外在
内在 • 与某种产品/服务相联系 • 与竞争产品区别 • 保证不同时间、不同地 点产品/服务一致性
深层次
• 商标
• 标识 • 联想 • 产品/服务体验
降低了品牌在原来市场的专业化形象
节约营销成本。 万一个别产品在其市场上失败，会给其他 行业产品带来损失，有损综合品牌形象
有助于品牌资产与价值的提升，树立行业
综合品牌。
不同产品各自在市场上取得成功的美誉相 互呼应声援，有助于拔高品牌形象
什么时候采用品牌延伸： - 延伸品牌没有不良联想
- 延伸品牌与原来产业关联度高
牌在不同场合以不同的方
式出现是帮助顾客有好记 性的办法 垄断市场
低 高
专业性
品牌的垂直管理 -- 核心品牌通常与产品品牌组合使用
品牌垂直管理
在产品的外包装上 ...
…在电视广告里
• 在产品的正面
第一秒…
在最后一秒… • 在产品的背面
核心品牌通常以公司名称为载体，包含企业理念加以诉求
品牌垂直管理
彻底细分型
区别对待型
完全一致型
横向管理/不同业务群
洗发护发 个人洁肤 美容护肤 延伸产品 洗发护发 个人洁肤 美容护肤 延伸产品 白色家电 冰 箱 洗 衣 机 其它家电 彩 电 厨 卫 延伸产品
纵 向 管 理 同 一 业 务 群 的 不 同 产 品
/
品牌的纵向管理--使用品牌组合来保证在细分市场的专业性
令品牌与细分市场相适应， 表现出产品的专业
市场调查 客户分析 1、细分市场品 牌的设计
- 树立核心品牌
品牌设计
3、品牌横向管理
针对不同业务群中共同的特性 使品牌有所联系
原有业务群分析 市场推广成本分析 实现品牌延伸
-跨业务群的品 牌延伸
同一业务群中针对不同客户 使品牌有所区别
市场调查 2、品牌纵向管理
什么时候不采用品牌延伸：
- 企业广告投入有限 - 市场竞争并不非常激烈 - 原有品牌已经成为行业代名词 - 在新行业不具备核心竞争力
品牌组合与品牌延伸 -- 在相关性与专业性中寻找平衡
高
品牌管理难点
“简短易记” 是第一要务 小规模市场 • 客户不可能记住超 过七个字的品牌 相 关 性 • 用知名品牌、联合品
高档
客户需求
Sheraton
W Hotels 时尚 Four Points 价值
商业
细分市场
度假/娱乐
品牌组合的必要性
品牌纵向管理
单一的品牌不大可能在多种消费类群中实现最大的潜力
在吸引力的差异化和广度方面将不可避免地作出妥协
脱离组合而单独看待多个“单一”品牌，可能会得出次优的成果
品牌之间针对相同客户群的竞争 组合中的差距导致无法满足客户的需求，使竞争者有机可乘
情感特征
A 可信的
一致的
怀旧的 不同业务群:A/B/C/D/E
如何使用品牌延伸
品牌横向管理
品牌延伸的好处
使新产品很快打开市场
品牌延伸的局限
使原本清晰产品形象变得模糊不清
节约新产品市场导入的费用
节约营销成本。 丰富品牌旗下的产品线，给消费者带来完 整的选择，给品牌注入新鲜感；
市场细分、组合协调和品牌定位都是市场销售人员所使用的工具
品牌组合在很多时候是尊重历史与当地市场的结果
品牌的横向管理--品牌延伸
品牌横向管理
示意图
品牌延伸
主要区别 有趣的 年轻的 品牌组合一般管理着相同业务群的不同 品牌 • 而品牌延伸是一种策略：即用同一 品牌名称向不同的业务群扩张 B C D E 品牌延伸的机会应该建立在品牌的情感 特征之上，而不是物理或产品性能
品牌是企业的核心竞争力!!!
品牌是联系企业的主观努力与消费者客观认知的桥梁
坦率的说，目前xx缺乏科学的品牌战略和品牌管理体系
知名品牌的价值通常超乎我们的想象
世界上最有价值 8 大品牌的账面价值与其品牌价值对比 6000 5000 4000
亿美元
账面价值+品牌溢价=股票市值
3000 2000 1000
品牌管理初步研究
2003年6月
议程
品牌战略与管理
品牌概要 品牌管理
xx品牌战略初步讨论
似乎客户对xx的各块业务都存有误解
xx津津乐道于...
…而客户是这样理解的
xx没有真正的形成品牌，也没有对现有的商标进行良好的管理
品牌是什么？？？
品牌是客户对公司产品或服务的主要理解
…代表公司产品/服务所做出的承诺、表现的价值、提供的好处 ……以及客户对这些承诺、价值、好处的主观评估
当你坐在STARBUCKS里时，你得到了什么？-- 从感性到理性直至心灵的体验