(产品管理)用波士顿矩阵进行产品分析

（产品管理）用波士顿矩阵进行产品分析

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每壹个战略事业单位（SBUs）标于壹种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜于收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率俩个维度对业务单位进行分析

•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值能够根据行业的整体增长而定；

•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位于矩阵中的不同位置能够将业务单位分解为出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）

处于这个位置中的是壹些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是壹个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，且超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这壹

目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中且且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，能够视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这且不意味着明星业务壹定能够给企业带来源源不断的现金流，因为市场仍于高速成长，企业必须继续投资，以保持和市场同步增长，且击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入于能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）奶牛型业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）

处于这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款且支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）劣狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。壹般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存于的原因更

多的是由于感情上的因素，虽然壹直微利运营，但象人养了多年的狗壹样恋恋不舍而不忍放弃。其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的于于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展战略。

下面我们通过壹个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析

案例：

华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：

分析步骤:

首先我们应该将产品于波士顿矩阵中按要求标明

分析：

壹：单个产品分析

通过产品于波士顿矩阵中的位置，我们能够很清楚的见到不同产品所处的位置

奶牛类：水果糖、咖啡糖，这俩种产品市场增长率不高，可是市场相对占有率较高，能够为企业提供较好的利润来源，这类产品通常且不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，可是这类产品要随时注意竞

争者的动态，以竞争为营销策略的导向；

明星类：鲜奶糖、软糖，这俩种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有俩种情况，壹种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行业性没有增长，而本企业产品于高速成长。俩种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也能够相对较小些，能够做些普通的促销推广工作就能够了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也且不只是取决于A企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素仍有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企业的鲜奶糖能够为企业提供壹定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于这俩个产品来说，鲜奶糖是壹个能够重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；

问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，可是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是壹个机会，可是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A企业于喉糖的营销策略方面应该是于企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；

劣狗类：喜糖，对于A企业来说，喜糖是壹个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。

对于所有的产品策略应该

二、产品规划策略分析