员工潜力体系素质模型开发.ppt
合集下载
某为的技术研发人员能力素质模型ppt课件
行为面谈提纲：范例一
最近的工作经验
3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 • 该资料的大致内容是什么？ • 你是从哪里获得该资料的？ • 你仔细阅读该资料了吗？ • 资料中的观点给你什么样的启发？ • 资料中的观点对你的工作有什么用处？
行为面谈提纲：范例二
工作经历或习惯
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将 自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
怎样了解素质
通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行 动以及后果。 了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其 在那個情景中究竟是如何作的。 尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要 依赖他们自己的总结。
根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。 选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致 某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。 参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作 评定。 有两人以上作评定会增加客观性。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合 逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。 分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智 力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种 思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之 间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维 也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之间的 合作或提高群体的合作气氛。
《员工能力素质模型》PPT课件
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
自我认知/ 社会角色
§客户导向 § 商业导向 § 建立关系 § 结果导向 § 社团导向 § 企业家定位
个性/动机
§成果驱动 § 分析型思考 § 概念型思考 § 主动行为 § 弹性 § 判断力 § 系统思考 § 学习能力
能力 为尺
能否上岗取决于个人的能力是否可以到达岗 位的能力标准和要求。
目标 为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
岗位管理体系是人力资源管理的根底，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
人力资源规划
招
培
绩
薪
职
聘
训
效
酬
业
管
管
管
管
生
理
理
理
理
涯
规
划
岗位管理
职业生涯开展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！〞
对于业务部门: 有助于强化人才队伍并最大限度
地提高线条整体绩效； 提供了员工关于绩效评估和个人
职业开展等方面进展深入沟通 的根底 提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才
能力 模型
对于广阔员工： 通理之间提供了关于绩 效评估和个人开展等方面的沟 通根底
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
员工素质模型及其建立28页PPT
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
员工素质模型及其建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
员工素质模型及其建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
员工能力素质模型 ppt课件
3
位
计划能力
3
所
财务知识
3
要
市场知识
求
4
能
采购知识
4
力
质量保证
2
来
交易结算
2
作 出 是
专 业
配额管理
能 力
供应商管理
1 4
否
价格管理
3
录
销售管理
用
的
意见：
决
面试人：
1 通过：
p签pt名课：件
淘汰： 通过： 签名：
淘汰：通过： 签名：
淘汰：
12
策
总体评价：
员工评估应从绩效和能力两个方面进行
评价
最优秀的5%员工
ppt课件
5
能力素质模型构建和实施需具备以 下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力发展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力发展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
ppt课件
6
某某中央平台能力素质模型包含核心能 力、通用能力及专业能力三个层次
2
通用能力：有关基本素质、人 际关系、领导以及分析思 考方面的能力。这些能力 适用于多个角色，但重要 程度和精通程度有所不同
2 通用能力 Shared
Capabilities
1 核心能力 Core
Attributes
1
核心能力：基央平台每一位
员工都必须具备的能
力
• 客户导向
• 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现
• 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
企业员工能力提升员工素质能力模型手册PPT模板
第一 部分
什么叫能力素质 模型
目录
CONTENTS
第一 部分
在HR工作中的 作用
第一 部分
素质模型的建立 流程
PART ONE
0 1
什么叫能力素质模型
PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada
对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务;同时，能 积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程序办理
提前思考、主动安排自己的工作计划，并将之主动与上级沟通、协商、确定，按计划推进、完成工作任 务;对工作问题提前预测，作好防范，并妥善处理各类问题;能积极主动地协助同事完成职责范围以外的其 它工作
上级只给出一个方向或任务，即能独立地制定计划、组织资源、推进实施、保证完成，支持、鼓励团队 成员与周围同事积极主动开展工作，能营造积极、主动的文化氛围
PART TWO
0 2
在HR工作中的作用
PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada
史上最全员工素质模型设计ppt课件
精选PPT课件
17
3素质的概念
素质又称“能力”、 “资质”、 “才干”等，是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，它反 映的是可以通过不同方式表现出来的 员工的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作 的起点，是决定并区别绩效差异的个 人特征(见下图2—1)。
精选PPT课件
精选PPT课件
5
素质为员工有效地规划个人职业生涯 提供了依据与参考，同时又使员工的 职业发展路径与企业对员工价值实现 的要求轨迹相一致，并有效契合。
精选PPT课件
6
素质为企业人力资源管理系统如何有 效支撑企业战略找到了出发点和载体， 是整个人力资源管理系统运作的基石 与条件。
精选PPT课件
7
人力资源规划与甄选。素质的确定明 确了企业甄选及用人的原则，确立了 企业战略性人力资源规划的导向与标 准。
管理能力（领导，授权，
驾御资源，培养下属等）
与人合作的能力 处理突法事件的能力
表 象 的
......
成就导 向 演绎思维 影响力 人际理解力
影响力
人际理解力
潜
成就导向
在
归纳思维
的
精选PPT课件
13
第1节 何谓素质模型
1素质模型的出现
“素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心 理学家大卫·C·麦克利兰(David C．McClelland)的 文章Testing competence rather than intelligence 中。
第1节 员工素质的五大现象
谈及员工素质问题，大多数企业的管理者以
及人力资源管理专业人员都会深有感触。企
业中许多员工绩效不佳，甚至影响部门整体
员工能力、素质与发展潜力评估15页PPT
员工能力、素质与发展潜力评估
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
员工能力、素质与发展潜力评估(PPT 13页)
领悟力较强，能 够自觉地从书本 及工作中学习新 知识，并注意知 识积累
领悟力强，并 不断更新知识， 拥有最新专业 信息知识面广 泛，并善于在 工作中学习和 运用
G专业能力(以岗位不同而评价) 2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
3
4
5
缺少基本专业知 识，无法处理专 业问题
具备并表现出的 本岗位所需的单 一技术专长
积极主动地承担 工作责任，全力 以赴完成任务， 并确保成果。能 够提出有创新的 工作方法，勇于 从正面角度反映 不同意见
6
B 沟通能力
1
2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
3
4
5
不能与同事及客 户进行良好的交 流与沟通，口头 及书面表达能力 较差
经常出现与同事 或客户的沟通障 碍；口头表达能 力尚可，但书面 表达能力较弱
能力发展计划表
能力发展要求和计划 （具体列出各项能力发展要求、应达成情况及 改善计划）
评价方法 （定量或 定性）
10
能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性
广告人员
服务人员
市场人员
财务人员
不同的岗位对人员的 要求是各不相同的，广告 人员需要天马行空的想像 力，服务人员需要为客户 服务的强烈责任感，而市 场人员需要开阔的视野， 财务人员却需要敏锐的洞 察力……
7
D管理他人能力
1
2
（成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□
3
4
5
缺乏管理他人的 意识，无力协调 处理一般人际关 系
有管理他人的意 识，但缺乏方法 和技巧，经常出 现混乱现象
员工能力素质与发展潜力评估PPT.
甲小参烷提加多 示 体用2育2于：活提注动取意前游简，离历一的中定生前要物后做碱矛好，盾充有之分时处的可。准选备用活混动合，有这机样溶能剂提以高达中到枢选神择经提系取统的和目肌的肉。的提兴取奋方性法，可反选应用 速热度提加、快冷，浸协和调渗能漉力等加。强，有助于完
（一成8个各）图 种未书动按管作照理，谈员有判的效文工地件作防确受止定到肌的了肉事信、项息韧签技带订术和政的肌府冲腱采击受购，伤合该。同雇。员过去工作一直表现很好，但一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，
个人发展计划表
能力薄弱因素 （列举主要因素）
能力因素与成果
具体列出在评核期间员工在合理情况下应达成的能 力期望。并说明评量的方法。如不能以数字表示， 则用文字说明应达成之情况
优先顺序 及目标
后附能力改善计划例表（ 文件名：促进能力提高的计划表.doc）
10
能力评价对每一个员工都是公平的，但在不同的工作岗 位，或者其预期的成长阶梯的不同也可以导致能力评价 的差异性
1．从炉火上移动开水壶、热油锅时，应该戴上手套用布衬垫，防止直接烫伤；端下的开水壶、热油锅要放在人不易碰到的地方。
如： 2.）4证.1“明 0留一供心日应应三商聘餐提者那供的一的傲餐货慢最物表主和现要服？务为是什合么格？的”，且符合谈判文件规定的证明文件，包括但不限于下列内容：
对小6 在于提室脂 示外溶1：遇性面到的试地挥之震发前怎油了么、解办脂所？肪有油空、缺叶岗绿位素的、要甾求醇。、内酯等，针对性的提取以选择石油醚、乙醚、苯等非极性溶剂比较合适，氯仿和三氯
五对来、方看有 ，好绝感大的多时数对候因消，为防团他这物队觉个品精得客、对户器神方是材身一进体种行散条定发件期出反检来射查的，、味他维道真修是的保香是养味想、。买调所这换以辆失2，车效分当，的客如器户果材觉不，得想保不买持讨这良厌辆好你车战的，备时他状候不态， 会他去建3分会谈立很那健乐么全于多的与不消你同防沟的安通意全，见管比。理如档刚案才，讲编
员工胜任素质模型的开发和应用ppt课件
.
示例：素质编码与提取
行为
能够很有逻辑性的用别人可理解的 方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打 交道
对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，
才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不
同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上
的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
.
示例1：工作成功的胜任特征
斯班瑟（Spencer，1993）列出了对大部分行业而言其工作成 功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类： •成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量； •助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识； •影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力； •管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导； •认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息 寻求 •个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺
动机、品质与自我概念是原动力，决定着技巧和知识的获得与有效运用， 是区分工作人员表现的最佳指标，对组织来说最好的用人策略是:选择具有 核心动机和品质的人才，然后指导他们在工作中获得知识和技巧。
.
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一 定风险？
.
示例：成就导向（ACH）分级定义
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关
注细节。
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制
A.2
示例：素质编码与提取
行为
能够很有逻辑性的用别人可理解的 方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打 交道
对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，
才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不
同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上
的情况，使员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不断地激励鼓 舞他们完成最好的业绩。
.
示例1：工作成功的胜任特征
斯班瑟（Spencer，1993）列出了对大部分行业而言其工作成 功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类： •成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量； •助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识； •影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力； •管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导； •认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息 寻求 •个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺
动机、品质与自我概念是原动力，决定着技巧和知识的获得与有效运用， 是区分工作人员表现的最佳指标，对组织来说最好的用人策略是:选择具有 核心动机和品质的人才，然后指导他们在工作中获得知识和技巧。
.
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一 定风险？
.
示例：成就导向（ACH）分级定义
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关
注细节。
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制
A.2
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。
3
素质模型的起源
1、美国外交代表团的经验教训总结 2、麦克利兰：TESTING COMPETENCE RATHER
THAN INTELLIGENCE 3、全脑模型
4
素质模型的生理基础－全脑模型
A象限 逻辑性强 重事实 强调量化
B象限 有条理 重规划 循序渐进
判别要点：是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事 件归纳成有机的整体？创造出新方法看待新事物？
16
服务精神
概念：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求， 即专注于如何发现并满足客户的需求。 素质分级
1、有追踪； 2、保持沟通； 3、亲自负责； 4、为顾客采取行动； 5、指出客户潜在的需要； 6、运用长远观点。
18
监控能力
概念： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 素质分级
1、需监控别人； 2、确立限度； 3、要求杰出业绩； 4、保持可见业绩标准； 5、让各人对自己的业绩负责。
判别要点：是否设立坚定的行为标准并指派人去完成 之。
19
灵活性
概念：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有 效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看 法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保 持自己对公司或工作要求的一致性或开放的态度。 素质分级
14
演绎思维
概念： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进 的方法对事物进行解剖。演绎思维包括对问题、局势等 系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行 比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序、因果关 系或IF-THEN的关系。 素质分级
1、拆分问题 2、可见基本关系 3、可见多重关系 4、作出复杂的计划或分析
就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与"事"有关的工作能力群和认知能力群 都有较佳表现，平均指数为53％，但在与"人"有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％， 表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在"对事"与"对人"的能力上差距甚小， 可以说是平衡发展。
（从特殊到一般）
1、承认灵活性的必要； 2、灵活地运用标准； 3、采取一定战术； 4、采取特别的战略。
判别要点：能否在需要的时候改变策略或放弃原定的目 标？
13
1、成就导向
概念： 希望工作杰出或超出优秀标准 素质分级
1、试图把工作做好做对 2、努力工作以达到企业/ 他人制定的标准 3、设定个人关于优秀绩效的标准，但还缺乏一定挑战性
4、通过改变流程与方法以改进工作绩效，并达成优秀绩效
5、设定具有挑战性的工作目标和标准 6、明知有风险仍一往无前
判别要点：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期 好处甚至肯冒一定风险？
判别要点：这人是否理解因果关系？
15
归纳能力
概念：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂 的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。 素质分级
1、运用基本规则 2、可看出类比模式 3、可运用复杂的概念 4、可把复杂的数据和情况澄清 5、创造出新概念
员工潜力体系－素质模型开发
1
课程概述
1、问题提出与产生背景 2、素质模型介绍 3、素质词典设计 4、建立素质模型的流程和方法 5、素质模型的应用
2
什么是知识型员工
德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那 些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的 人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自 主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体
合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能
7
素质误区－用资质是否更准确？
人才素质指数 ＝ 人才学历指数 X 人才职称指数 / 100
— 上海人才指数体系及其相关系统研究报告
8
素质定义
能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特 征。
意愿
行动
技能及知识
结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
判别要点：是否能设身处地地为顾客着想、行事？
17
培养人才
概念： 在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹 备长期培养人才的计划。 素质分级
1、对别人表达正向期待； 2、提供如何做的指示； 3、解释原因、提供帮助； 4、为了鼓励他人有意给出正面反馈； 5、参与长期培训或指导计划；
判别要点：是否具有长期培养人才的特想
家
家
整体的、创新的
融会贯通
C象限
组
交
织
善交际
际
家
重感觉
家
重运动
情绪主导
5
冰山模型－素质全集
显性素质
知识 技能
隐性素质
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
客户意识 自信 灵活性 成就导向
6
素质模型的逻辑基础
合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么）
9
素质的本质特征
以“无知”为前提，坚持 “实践是检验 真理的唯一标准”
身
个
智家
血
职
价
高
性
商庭
型
业
值
体
特
背
经
取
重
点
景
历
向
动
学
机
历
水
平
10
差距不是在学历
中国职业经理人的主要差距 一、中国经理人在"目标与标准设定"方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评 鉴的经理人相较，指数为75％，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为 "计划与安排工作"，指数为67％；"决策与风险衡量"，指数为59％。 二、但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为"分析与组织信息"， 指数为20％。其他如"清晰思考与分析"，指数为32％、"评估部署与绩效"，指数为41％，与全球经 理人比较在后1／3的位置。
11
素质模型
素质分类
通用核心素质（18） 补充及个性化通用素质素质（5） 新出现的素质（14）
12
通用素质－18种
成就导向（ACH） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 服务精神（CSO） 培养人才（DEV） 监控能力（DIR） 灵活性（FLX） 影响能力（IMP） 收集信息（INF）
主动性（INT） 诚实正直（ING） 人际理解能力（IU） 组织意识（OA） 献身组织精神（OC） 关系建立（RB） 自信（SCF） 领导能力（TL） 合作精神（TW）
3
素质模型的起源
1、美国外交代表团的经验教训总结 2、麦克利兰：TESTING COMPETENCE RATHER
THAN INTELLIGENCE 3、全脑模型
4
素质模型的生理基础－全脑模型
A象限 逻辑性强 重事实 强调量化
B象限 有条理 重规划 循序渐进
判别要点：是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事 件归纳成有机的整体？创造出新方法看待新事物？
16
服务精神
概念：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求， 即专注于如何发现并满足客户的需求。 素质分级
1、有追踪； 2、保持沟通； 3、亲自负责； 4、为顾客采取行动； 5、指出客户潜在的需要； 6、运用长远观点。
18
监控能力
概念： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人 权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 素质分级
1、需监控别人； 2、确立限度； 3、要求杰出业绩； 4、保持可见业绩标准； 5、让各人对自己的业绩负责。
判别要点：是否设立坚定的行为标准并指派人去完成 之。
19
灵活性
概念：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有 效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看 法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保 持自己对公司或工作要求的一致性或开放的态度。 素质分级
14
演绎思维
概念： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进 的方法对事物进行解剖。演绎思维包括对问题、局势等 系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行 比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序、因果关 系或IF-THEN的关系。 素质分级
1、拆分问题 2、可见基本关系 3、可见多重关系 4、作出复杂的计划或分析
就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与"事"有关的工作能力群和认知能力群 都有较佳表现，平均指数为53％，但在与"人"有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％， 表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在"对事"与"对人"的能力上差距甚小， 可以说是平衡发展。
（从特殊到一般）
1、承认灵活性的必要； 2、灵活地运用标准； 3、采取一定战术； 4、采取特别的战略。
判别要点：能否在需要的时候改变策略或放弃原定的目 标？
13
1、成就导向
概念： 希望工作杰出或超出优秀标准 素质分级
1、试图把工作做好做对 2、努力工作以达到企业/ 他人制定的标准 3、设定个人关于优秀绩效的标准，但还缺乏一定挑战性
4、通过改变流程与方法以改进工作绩效，并达成优秀绩效
5、设定具有挑战性的工作目标和标准 6、明知有风险仍一往无前
判别要点：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期 好处甚至肯冒一定风险？
判别要点：这人是否理解因果关系？
15
归纳能力
概念：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂 的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。 素质分级
1、运用基本规则 2、可看出类比模式 3、可运用复杂的概念 4、可把复杂的数据和情况澄清 5、创造出新概念
员工潜力体系－素质模型开发
1
课程概述
1、问题提出与产生背景 2、素质模型介绍 3、素质词典设计 4、建立素质模型的流程和方法 5、素质模型的应用
2
什么是知识型员工
德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那 些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的 人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自 主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体
合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能
7
素质误区－用资质是否更准确？
人才素质指数 ＝ 人才学历指数 X 人才职称指数 / 100
— 上海人才指数体系及其相关系统研究报告
8
素质定义
能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特 征。
意愿
行动
技能及知识
结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
判别要点：是否能设身处地地为顾客着想、行事？
17
培养人才
概念： 在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹 备长期培养人才的计划。 素质分级
1、对别人表达正向期待； 2、提供如何做的指示； 3、解释原因、提供帮助； 4、为了鼓励他人有意给出正面反馈； 5、参与长期培训或指导计划；
判别要点：是否具有长期培养人才的特想
家
家
整体的、创新的
融会贯通
C象限
组
交
织
善交际
际
家
重感觉
家
重运动
情绪主导
5
冰山模型－素质全集
显性素质
知识 技能
隐性素质
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
客户意识 自信 灵活性 成就导向
6
素质模型的逻辑基础
合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么）
9
素质的本质特征
以“无知”为前提，坚持 “实践是检验 真理的唯一标准”
身
个
智家
血
职
价
高
性
商庭
型
业
值
体
特
背
经
取
重
点
景
历
向
动
学
机
历
水
平
10
差距不是在学历
中国职业经理人的主要差距 一、中国经理人在"目标与标准设定"方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评 鉴的经理人相较，指数为75％，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为 "计划与安排工作"，指数为67％；"决策与风险衡量"，指数为59％。 二、但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为"分析与组织信息"， 指数为20％。其他如"清晰思考与分析"，指数为32％、"评估部署与绩效"，指数为41％，与全球经 理人比较在后1／3的位置。
11
素质模型
素质分类
通用核心素质（18） 补充及个性化通用素质素质（5） 新出现的素质（14）
12
通用素质－18种
成就导向（ACH） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 服务精神（CSO） 培养人才（DEV） 监控能力（DIR） 灵活性（FLX） 影响能力（IMP） 收集信息（INF）
主动性（INT） 诚实正直（ING） 人际理解能力（IU） 组织意识（OA） 献身组织精神（OC） 关系建立（RB） 自信（SCF） 领导能力（TL） 合作精神（TW）