迄今为止工业领域最大一笔投资：GE并购阿尔斯通的揪心史
大手笔-美国历史上50起顶级并购交易_第4章
罗伯特·坎普收购联合百货公司（1988年）·威廉·法利收购西点佩珀雷尔公司（1989年）·吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购（1989年）·贵格麦片公司收购思乐宝饮料公司（1994年）·施格兰公司为收购美国音乐公司出售杜邦公司股票（1995年）如果自己一味相信必须得到什么，就会更容易为此付出高价。
搞交易的人手中最强大的武器就是能说不字。
没有这个杀手锏，特别是当对方察觉到这一点，你就会更容易吃亏上当。
20世纪80年代末期，许多企业破产倒闭，大都因为那些收购者和专家顾问不会说不字。
威廉·法利实际上是被德崇证券公司强迫做交易的。
他们为法利筹集一大笔资金，他不得不为此支付高额利息。
当时已经由不得他作壁上观。
当然，他的投资顾问（包括德崇）肯定不会劝阻他进行下一笔大宗交易，即使交易价格在上涨，垃圾债券市场在崩溃。
德崇证券公司就是想让世人以为生意照旧进行，并且希望拿垃圾债券再做一笔大生意来证明他们所说的话。
当交易人和顾问们受到威逼利诱，即使发现交易有问题，他们能甩手不干吗？当时有充分的证据证明西点佩珀雷尔不是一个好的收购目标公司，但谁也不会出来指明这一点。
20世纪80年代后期，那些失败的交易有很大部分责任要归咎于财务顾问们。
当德崇证券公司濒临灭亡时，他的竞争对手反而失去理智，还在指望获得德崇几年前取得的成功。
波士顿第一银行在这方面，特别是在促成和资助罗伯特·坎普收购联合百货公司以及吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购这一事件上要负主要责任。
波士顿第一银行是当时推动并购狂潮的动力，尽管后来出现了这样那样的不祥之兆，波士顿第一银行仍然在时刻主动地督促着人们进行并购交易。
当一些投资精英们促成这些银行交易，然后离开银行重新建立新的竞争企业时，剩下的投资银行管理人员会做得更极端，以便保住波士顿第一银行的地位。
通用电器并购霍尼韦尔..
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过程分析
• 分析：
– 1、并购的性质：组织再编行为
这次的交易主体为GE的董事会与Honeywell董事会。说明 本案例中的交易行为是典型的组织再编行为。组织再编行 为的性质决定了这次的并购不需要一一征求股东们的同意， 而是经由董事会，已董事会的和议代替股东的意志，这在 相当程度上节约了并购的成本，使得并购行为变得简单而 便宜。
过程分析
• 分析：
– 2、并购的方式：反三角合并
本案中GE为了并购成立了全资子公司“General Electric 2000 Merger Sub, Inc.”。之后，通过协议安排， 由吸收合并“General Electric 2000 Merger Sub, Inc.”， 最终达到合并的效果，即“General Electric 2000 Merger Sub, Inc.”消失，Honeywell成为GE的全资子公 司，Honeywell的全部股东成为GE的股东
• 2001年6月8日，通用电气公司与欧盟就购并霍尼韦尔谈 判进入最后阶段，欧洲反垄断官员要求通用电气有限度 剥离其飞机租赁和融资业务。 • 6月29日，通用与欧盟的谈判破裂。 • 7月3日，欧盟委员会正式否决了通用电气购并霍尼韦尔 一案。
2003年中国十大并购事件
2003年中国十大并购事件1、香港上市公司中国电信(0728.HK)以55.6亿美元收购六省市电信资产。
2、花旗集团从中国银行购入了面值18亿美元的不良资产。
3、纽约上市公司中海油以6.15亿美元收购里海油田8.33%股权。
4、TCL与法国汤姆逊公司成立净资产超过4.5亿欧元的新公司：新公司成为全球最大的电视机生产基地。
5、恒生银行、新加坡政府直接投资有限公司(GIC)、国际金融公司(IFC)以27亿元人民币共同持有兴业银行略低于25%的股份。
6、京东方以3.8亿美元的价格成功收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务：这是迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。
7、上海东方控股出资19亿元人民币收购高速公路经营权。
8、雅虎香港以1.2亿美元收购中国3721网络公司。
9、南钢联合要约收购南钢股份：南钢联合有限公司对南京钢铁股份有限公司的1.44亿股流通股和240万股法人股发出要约收购，总涉案金额达8.5亿多元人民币。
这是中国证券市场上的第一例要约收购案例。
10、美国柯达收购中国乐凯股权：乐凯集团分两次将其持有的乐凯胶片20%国有法人股转让给柯达。
柯达将向乐凯胶片投入约1亿美元现金及其他资产，并提供各项技术的支持。
点评:2003年的非典事件和持续的证券市场低迷未能抑制中国并购市场的巨大活力，在国内民营经济高速增长和全球公司在中国的强力扩张的压力下，中国大型国营企业改变了按部就班地在自身改制的圈子踟躇不前的状态，在年末突然发力宣告以重组并购为主要手段进行产业整合和建立核心竞争力。
中国的资本市场主体--并购市场正在摆脱证券市场长期的钳制破土而出，寻求在主流经济的突破。
而且，中国企业在并购领域、交易方式和定价基础等市场导向的并购操作层面上正在与全球并购的格局趋同，甚至影响全球并购的周期与走向。
2003年的中国十大并购事件从几个侧面反映了这一潮流。
构筑国家经济安全底线入世后，全球公司在发展中国家的经济竞争已经不仅是对市场资源、核心商品、制造能力的争夺，而是对一国经济命脉的控制和发展能力的掌握。
电气行业史上最大并购的背后：伊顿为什么要花130亿美元买下库柏？
电气行业史上最大并购的背后：伊顿为什么要花130亿美元买下库柏？马安越【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2014(000)004【总页数】5页(P66-70)【作者】马安越【作者单位】【正文语种】中文“并购库柏让我们从全球电气市场上两个相对小的玩家一跃而成为一个大玩家。
”伊顿全球副总裁Steven M.Boccadoro自信的对《中国机电工业》说道。
Steven M.Boccadoro所说的并购发生在一年半之前。
当时，伊顿宣布斥资130亿美元并购美国电气设备商库柏工业集团——这是伊顿101年历史上最大的一次并购。
事实上，130亿美元并购很可能也是电气行业史上最大的一笔并购。
在不少分析师看来，这次并购彻底颠覆了传统电气市场格局，新的伊顿俨然成为了全球第五大电气巨头，直逼ABB、西门子、阿尔斯通和施耐德。
对全球市场变化比较敏感的中国企业或许会问：伊顿为什么要并购库柏？从这次并购中，我们可以借鉴什么吗？如今，一年半过去了，整合工作进展如何？且让我们从头说起。
创办于1911年的伊顿虽然已经有百年多历史，然而，笔者即将要讲述的关于伊顿的故事还要从2000年说起。
2000年时，伊顿的销售收入只有83亿美元。
然而，到2013年底，伊顿已经成为了横跨电气、液压、卡车零部件、宇航等众多业务的多元化跨国巨头，其销售收入更是增长到220亿美元。
如果说将企业做大是一件相对容易的事情，那么利润成比例的增长则要困难的多。
但伊顿做到了：过去十年间，除了销售收入增长了近三倍之外，伊顿为股东贡献的每股盈余从2003年的1.36美元逐年增长到2013的4.13美元——作为一个投资者，如果在2000年时买入1美元伊顿的股票，算上分红和股票增值，2013年的回报将高达6美元！2000年的时候，柯仁杰成为了伊顿新任CEO。
在此之前，他已经在伊顿公司工作了20多年，对伊顿可谓十分熟悉。
柯仁杰是一个富有激情且精力充沛的美国人，每天只睡5～6个小时，其他时间几乎都投入在工作中。
2012全球十大跨国并购案
2012全球十大跨国并购案作者：来源：《中国对外贸易》2013年第03期1、三一重工收购德国普茨迈斯特并购金额：3.24亿欧元（约4.2亿美元）并购时间：1月31日宣布，4月27日完成交割。
上榜理由：本案交易额虽不算大，但标志着德国著名中型企业与中国企业的首次合并，刷新了中国工程机械行业的海外并购纪录。
“全球最大的混凝土机械制造商”收购“全球混凝土机械第一品牌”，强强联合的品牌叠加效应，将重塑全球工程机械行业的竞争格局。
在2012年中国企业海外并购大潮中，这次收购起到“冲锋号”的作用。
2、瑞士嘉能可并购矿商超达集团并购金额：320亿美元并购时间：2月7日宣布，11月22日获欧盟有条件批准。
上榜理由：全球大宗商品交易巨头瑞士嘉能可公司并购超达集团是全球矿业领域迄今最大宗收购案，将组建新的市值约900亿美元的全球第四大矿业集团。
目前正等待监管部门的最后审批。
如果收购成功，新集团将重塑全球自然资源产业的版图。
3、法国天然气完全收购英国国际电力并购金额：110亿美元并购时间：3月29日宣布，6月29日完成交易。
上榜理由：此项收购进一步巩固了法国天然气苏伊士集团作为全球最大独立电力生产商和能源服务提供商的地位。
这项并购也是该集团扩大新兴市场业务的又一重要战略举措。
英国国际电力公司在南美、中东、东南亚等新兴市场具有优势。
4、雀巢收购辉瑞营养品公司并购金额：118.5亿美元并购时间：4月23日宣布，11月30日完成交易。
上榜理由：这是过去三年全球营养品领域最大规模收购案。
在获得大多数市场监管机构批准后，雀巢于11月30日完成了相关交易。
由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项收购将进一步扩大雀巢在新兴市场婴幼儿营养品市场的份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。
5、大连万达收购美国AMC影院公司并购金额：26亿美元并购时间：5月21日宣布，7月份获批。
上榜理由：这是中国民营企业在美国最大宗企业并购，也是中国文化产业的最大宗海外并购。
盲目扩张导致失败的案例
盲目扩张导致失败的案例一、东方电气收购阿尔斯通东方电气是中国最大的电力设备制造商之一，于2015年宣布以125亿美元收购法国能源巨头阿尔斯通的电力业务。
然而，这次收购最终导致了东方电气的巨额亏损。
收购后，东方电气面临着与欧洲市场的巨大差异、管理和文化冲突等问题，导致业绩下滑和资金压力增大。
二、乐视网的全球扩张计划乐视网曾计划在全球范围内进行盲目扩张，从美国到印度再到非洲，投资了大量资金。
然而，由于对当地市场了解不足、管理能力不足以及资金链断裂等问题，乐视网最终陷入了巨大的债务危机，导致公司几乎破产。
三、诺基亚收购阿尔卡特朗讯诺基亚曾试图通过收购法国电信设备制造商阿尔卡特朗讯来扩大自己的市场份额。
然而，由于阿尔卡特朗讯的业绩不佳、技术落后以及管理问题等，诺基亚在收购后面临着巨大的困境，导致诺基亚的市场地位进一步下滑。
四、思科的多元化战略思科曾试图通过多元化战略来扩张其业务。
然而，由于在不熟悉的领域投入了大量资金和资源，思科最终面临着业绩下滑、公司价值下降等问题。
这次盲目扩张导致思科不得不重新调整战略，集中精力发展核心业务。
五、百度在国外市场的尝试百度曾试图进军国外市场，如美国和巴西等。
然而，由于对当地市场的了解不足、语言和文化差异等问题，百度在这些市场中并没有取得成功，最终退出了国外市场。
六、麦当劳在印度的扩张麦当劳曾试图在印度市场扩张，但由于没有考虑到当地文化和饮食习惯的差异，麦当劳在印度市场遭遇了巨大的挫折。
最终，麦当劳不得不重新调整策略，适应当地市场的需求。
七、苹果在中国市场的挑战苹果曾试图在中国市场扩大销售，但由于没有考虑到中国市场的价格敏感性和竞争对手的强大，苹果在中国市场的份额逐渐下滑。
这一次盲目扩张让苹果不得不重新调整策略，提供更具竞争力的产品和服务。
八、沃尔玛在韩国市场的失败沃尔玛曾试图进军韩国市场，但由于对当地市场的了解不足、与本土零售商的竞争等问题，沃尔玛在韩国市场遭遇了巨大的困境，最终不得不退出该市场。
知乎问答
知乎问答作者：来源：《商界评论》2015年第10期通用电气（GE）对阿尔斯通的收购案，会对其在中国的哪些业务产生影响？回答人：king One我们先来看看GE内部的驱动力：在当前的能源设备行业，利润最丰厚的还是透平设备行业，主要产品市场为：蒸汽轮机、燃气轮机、压缩机、水轮机（次要）。
GE的蒸汽轮机因为成本过高，出于发展战略的考虑，现在的市场份额已经很低，国内早已没有生产实体，转而以合作的方式，依附于国内厂商。
这种合作模式问题在于，如果没有做大，双方为了市场，可以亲密无间；一旦做大，双方很快就会产生矛盾。
所以，对GE来说，上策是要有自己的生产基地，以及属于自己的完整团队和大量的装机业绩。
虽然阿尔斯通（ALSTOM）的蒸汽轮机合资工厂现在比较萧条，但无疑是外资企业在中国本地化最为成功的工厂之一。
GE一旦拥有这个工厂，很多产品就都可以落地中国，包括蒸汽轮机、压缩机、燃气轮机等。
如果想重新建设本地化的工厂，背后远不止投钱那么简单。
ALSTOM的蒸汽轮机装机容量，绝对是全球领先之一。
目前在中国，它也已经拥有了很强大的机组服务改造团队，以及成熟的电站脱硫脱硝团队。
在本土化上，GE在中国的本地团队比较薄弱，大部分与销售市场相关。
这并不能适应今后的形势，收购可以弥补这方面的缺陷。
对GE来说，蒸汽轮机得到弥补，燃机得到加强，业务的运营方式也会发生很大变化。
以前以机器进口为主，本地主要是服务于销售，以后会转为深度本地化运营。
同时，拥有了外资极为成功的本地化工厂，可能会带动更多产品的国产化。
那么对ALSTOM在中国的业务有何影响？1.ALSTOM在武汉的锅炉厂可能会很危险。
这个工厂连ALSTOM自己都想转手，法国人都受不了亏损了，美国人能等多久？2.ALSTOM现在的小蒸汽轮机也很危险。
当年ALSTOM的小蒸汽轮机已经卖给了西门子，虽禁入期满，重起炉灶在波兰建厂，但现在无论是产品还是业绩，都很边缘化。
一群波兰人主导的新业务，请问有什么驱动力说服GE保留呢？面临经济衰退时，创业公司应该做哪些准备？回答人：方寸间1.保持强健的现金流和畅通的资金链。
西方国家的五次企业并购浪潮
西方国家的五次企业并购浪潮发布时间:2007-12-12从19世纪末开始，以美国为代表的西方国家在其证券市场发展的历程中，共经历了五次比较大规模的并购浪潮。
第一次浪潮第一次浪潮发生在19世纪末的最后10年到20世纪的第一个10年之间，也就是1893年美国第一次经济危机之后。
其主要主要并购模式是横向并购，目的是扩大企业经营规模，提高市场占有率，防御经济危机。
第一次浪潮期间,通过并购最直接的结果：一是企业数量的急剧减少，二是单个企业规模的迅速膨胀，同时产生了一大批垄断性的企业集团（托拉斯）。
第一次并购浪潮的高峰在1898年到1903年之间，在这五年中，以横向并购为主的浪潮推动了美国工业化的发展，并为企业产生了巨大的垄断利润。
根据Nelson（1959）的估计，被并购的企业达3000多家，300家最大的公司规模增长了400％，并控制了全美产业资本的40％。
1863年设立的纽约证券交易所及其后设立的波士顿证券交易所和费城股票交易所为企业并购重组提供了方便，应当说股票市场的建立推动了第一次浪潮的发展。
据统计，在此次并购重组的高峰时段，有60％的并购是在证券交易所中进行的。
后期由于美国经济衰退及反托拉斯运动等因素影响，最终导致第一次并购浪潮的终结。
第二次浪潮第二次并购浪潮发生在20世纪20年代。
与第一次浪潮相比，尽管横向并购模式仍占重头戏，但纵向并购也暂露头角。
本次并购浪潮导致产权结构发生了微妙的变化，出现了产权多元化的结构，确立了现代企业管理的基本模式，即企业所有权与经营权的分离。
随着1929年经济危机的爆发，这次浪潮随之衰退。
第三次浪潮第三次并购浪潮发生在20世纪50至60年代，由于全球经济一体化的萌芽，此次并购浪潮的明显特点有二：一是混合并购超过横向并购居于主体地位，二是跨国并购异军突起。
至70年代初,美国企业的总数比50年代初增长了80％以上。
本次浪潮因石油危机而走向衰落。
第四次浪潮第四次并购浪潮发生在20世纪80年代。
ge发展历程
ge发展历程GE是全球最大多元化的工业企业之一，总部位于美国康涅狄格州的费尔菲尔德，拥有全球最高市值的企业之一。
GE的发展历程可以追溯到19世纪末。
GE于1892年由托马斯·爱迪生创立，最初是一家电力照明公司。
创始人以其发明的电灯泡而闻名，他相信这种新技术在未来将有巨大的潜力。
因此，他将GE发展成一家专门从事电器和电力工程的公司。
20世纪初，GE迅速发展，开始开发和生产各种不同类型的家用电器。
这包括洗衣机、冰箱、吸尘器等等。
GE的产品受到了顾客的喜爱，并在国内和国际市场上取得了成功。
随着时间的推移，GE不断扩大其业务领域，进入新的行业。
它开始涉足航空、医疗设备、能源和金融服务领域。
GE通过收购其他公司来增加自身的实力和影响力。
它还积极投资于研究和创新，不断推出新的产品和技术。
到了20世纪中叶，GE成为了美国最大的工业企业之一。
它在全国各地建立了工厂和分支机构，并提供了大量的就业机会。
GE帮助推动了美国的工业化和现代化进程，成为当地经济的重要支柱。
然而，GE在新的世纪面临了一些挑战。
经济危机对其业务产生了严重的影响，尤其是金融服务部门。
公司决定收缩其金融业务，并将重心转向其他领域，如可再生能源和数字化技术。
GE在过去几年里进行了一系列的战略调整和结构调整。
它出售了一些非核心资产，削减了成本，并加强了与新兴市场的合作关系。
公司还加大了对创新和研发的投入，推出了一些颇受欢迎的新产品和技术。
如今，GE正在继续努力适应快速变化的市场环境。
它致力于提供高效、可持续的解决方案，以满足不断增长的能源需求和环境保护的要求。
GE还在数字化技术领域进行了大量研究和开发，以应对未来的挑战。
GE的发展历程展示了一家公司如何适应快速变化的市场环境，不断创新和变革。
它在过去的几十年中取得了巨大的成功，成为全球领先的企业之一。
GE的故事还告诉我们，只有不断学习和进步，才能在竞争激烈的商业世界中生存和发展。
美国碾碎法国明珠解密
美国碾碎法国明珠解密作者：暂无来源：《国企管理》 2019年第12期2014 年，法国“工业明珠”阿尔斯通突然被美国通用电气收购，比参与竞争的德国西门子和日本三菱重工所出价格竟然低了几十亿美元。
这一违反“价高者得”商场定律的奇葩收购，震惊业界。
直到2019 年初，《美国陷阱》一书问世，才戳破了阿尔斯通被收购的谜团。
综合报道/ 本刊记者李洋阿尔斯通成立于1928 年，作为全球交通运输和电力基础设施的先驱，业务遍及全球70 个国家和地区。
曾与德国西门子、美国通用电气并称世界三大能源巨头。
在能源电力、轨道交通行业历史上留下了不可磨灭的印记：“世界上每4 个灯泡中，就有1 个灯泡的电力来自于阿尔斯通的技术”“天然气发电厂的核心设备和万吨级航母的动力心脏，都是用阿尔斯通制造的燃气轮机”“阿尔斯通研发的燃气涡轮发动机是非电力牵引火车的最高时速保持者”……然而诡异的是，这样一家巨无霸公司，竟然被美国以170 亿美元“ 吃掉”，如今世界500 强的企业名录里早已没有它的身影。
收购，“苦难”重重进入21 世纪，阿尔斯通已经跻身全球500 强，与通用电气并驾齐驱。
2000 年，阿尔斯通从合作伙伴A B B 手中花费50 亿欧元巨资买走A B B 的全部股份，但因为之前合资厂生产的一种发电机组设备被发现存在缺陷，阿尔斯通又为此付出了20 亿欧元的额外修理费用。
作为世界大型豪华游轮的制造商，阿尔斯通为了向加勒比海地区游船公司销售产品，设计出一个多赢的融资方案，然而“9·11”事件使加勒比海地区游船公司业务量骤减，遂停止向国际银团支付租赁费，国际银团转而向担保方阿尔斯通逼债，阿尔斯通因此雪上加霜。
阿尔斯通的“苦难”还未完结，在运行“欧洲之星”高速列车的英法海底隧道修通后，作为总承包商的阿尔斯通虽然进一步确立了行业的领导地位，但预算失误导致了高昂的建造费用，造成其经济收益的进一步亏损。
阿尔斯通的“三重苦难”直接导致了其财务出现危机，濒临破产，如果阿尔斯通宣布破产，不仅仅是世界各地的11 万员工将失去工作，而且还将导致其数10 家债权银行接连破产。
觊觎阿尔斯通：凯旋门会否向GE敞开
觊觎阿尔斯通：凯旋门会否向GE敞开作者：暂无来源：《能源》 2014年第6期文 | 张卫华阿尔斯通并购案所展示的政商逻辑和巨大影响，为全球同行提供了一个绝佳的观摩范例。
“我不写回忆录，如果写的话，这将是其中一个章节。
”GE首席执行官杰夫·伊梅尔特在自己的Twitter上写道。
他所指的，正是GE收购阿尔斯通能源部门这桩让全球政界、业界和媒体界都为之震动的并购。
4月底，法方证实收到GE123.5亿欧元的收购报价，并将于一个月后决定是否接受报价。
关于并购的报价、纷争等种种细节，媒体的报道已连篇累牍，此处不再赘述，重点想围绕并购背后的逻辑及影响稍作分析。
阿尔斯通能带来什么？世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
GE相中法国工业之花，自然有其充分的理由。
首先，GE和阿尔斯通的能源业务规模都相当庞大，前者年营收约247亿美元，利润50亿左右，后者约150亿美元，利润14亿左右，但二者各有所长，业务具有高度的互补性。
从产品线来看，GE是燃气轮机领域的领导者，而阿尔斯通则专长于燃煤发电领域；风电领域，GE专注于陆上，而阿尔斯通则长于海上；水电领域，阿尔斯通市场遍及全球，GE则少有涉及；能源服务领域，阿尔斯通广泛的产品组合配GE的全球市场，可谓天作之合；电网领域，阿尔斯通和GE的产品和解决方案具有极强的互补性，二者的合并将为用户提供更加丰富的选择。
市场层面，G E 收购阿尔斯通对于前者的全球市场布局将具有重要意义。
作为欧洲本土企业，阿尔斯通与西门子、ABB、施耐德等传统电力设备巨头一道，在欧洲市场拥有良好的渗透率和占有率，对弥补GE在欧洲市场的短板无疑大有裨益。
由于中国、印度新兴市场煤电发展仍方兴未艾，甚至大力发展风电、太阳能的欧洲市场也需要发展煤电作为“协新能源”（Co-New Energy），为其提供基荷和应急电源，阿尔斯通的燃煤发电领域的技术深度，将会对GE的市场拓展发挥助益。
此外，GE属意的阿尔斯通电网业务的成长性也非常可观，尤其是未来二十到三十年，发展中国家电网等基础设施建设将持续快速增长。
揭秘GE收购阿尔斯通不为人知的内幕
揭秘GE收购阿尔斯通不为人知的内幕刚刚完成对阿尔斯通的并购，GE就迫不及待的宣布未来要拿下全球70%的燃气—蒸汽联合循环发电业务。
这场堪称“世纪并购“的背后，究竟隐藏了多少不为人知的秘密。
GE在今年可谓是赚足了全世界的眼球，先是全面剥离利润率很高的利润版块，强势回归制造业。
紧接着，对阿尔斯通的“世纪并购”居然在欧盟严格监管之下顺利完成。
到了岁末年终，又搞出了一个大新闻：GE宣布未来将拿下全球70%的燃气—蒸汽联合循环发电业务。
此时此刻西门子和三菱的内心是奔溃的。
诚然，搞出这样一个大新闻，GE有想给投资者打一针强心剂的想法。
毕竟，在世界经济增长并不算强劲的时候，花近百亿欧元并购。
总要给投资者一点信心。
而且，从纸面上看，GE绝对有说这话的本钱。
2014年，GE的燃机订单占据全球订单总量的51%，阿尔斯通也占据了7%的份额。
两者合并58%的比重将对市场中的另两大玩家——西门子及日本三菱重工(订单量占比分别为23%和13%)——造成严重打击。
此时此刻的西门子和三菱遭受到一万点伤害。
但毕竟市场不是一道数学题，模拟计算出来的结果不一定会成为事实。
更重要的是，在这场“世纪并购”之中，很多关键性的内幕被交易双发有意无意的淡化。
缺少了这些事实，做出的判断自然也就失去了准确性。
☞内幕1：阿尔斯通的燃机技术被大大削弱这个事实首先被隐藏在了公开信息之中。
在并购过程中，欧盟要求将部分燃机及其知识产权卖给意大利安萨尔多公司，其中包括阿尔斯通可用来升级燃机产品的GT26型的产品线、GT36型的技术开发项目。
这一次剥离，是并购成功的关键。
欧盟在剥离完成之后，才同意了GE的并购。
安萨尔多是什么公司?现在这对我们来说已经不算陌生了，因为不久之前，上海电气正式入股了安萨尔多公司。
此举还引发了国内对本土燃机制造能否复兴的大讨论。
在这里，我们不讨论安萨尔多和上海电气的合作的细节。
只需要知道，最终阿尔斯通在燃机上的核心技术，至少可以说是，没有完全落入GE。
法律的名义：通用电气收购阿尔斯通案始末
法律的名义：通用电气收购阿尔斯通案始末读而思高举着“反腐败”的旗帜，美国司法部逮捕了一位又一位阿尔斯通的高管，强迫他们认罪，甚至把他们送进监狱。
达摩克利斯之剑始终悬在阿尔斯通首席执行官柏珂龙头上。
这场“世界警察”主导的法律之战，结局是通用电气成功收购阿尔斯通，法国的“工业明珠”被美国人纳入囊中。
张通本刊记者本文发表于《中国工业和信息化》杂志2019年7月刊总第14期2014年4月24日，彭博社宣布法国阿尔斯通准备出售其70%的业务，将所有能源业务以约130亿美元的价格卖给它的主要竞争对手——美国通用电气公司。
有评论称：“这是史上最大规模的商业交易，是历史性的一天！”这桩交易让世界为之瞩目，所有业内人士目瞪口呆。
随着时间的推移，很多事实和猜测露出端倪。
大众开始发现，这次收购其实是一场披着商业外衣的法律之战，一个通过非经济手段瓦解他国商业巨头的典型案例……猎物——阿尔斯通曾经的阿尔斯通在能源领域是名副其实的世界翘楚：水电设备世界第一，核电站常规岛世界第一，环境控制系统世界第一，超高速列车和高速列车世界第一，在城市交通市场、区域列车、基础设施设备以及所有相关服务领域，该公司排名世界第二。
有人说，世界上每4个灯泡中，就有1个灯泡的电力来自于阿尔斯通的技术。
当时，阿尔斯通更是法国本土的一个高度战略型企业——它负责法国境内58座核反应堆的所有汽轮发电机的制造、维护和更新工作，它负责法国75%的电力生产设备，并且拥有让全世界都羡慕不已的技术。
同时，阿尔斯通还为法国的戴高乐号航空母舰提供推进汽轮机。
阿尔斯通拥有的卓越产品和技术招来了美国的觊觎，首先出动的是美国司法部——他们启动了针对阿尔斯通的反腐败调查，要求阿尔斯通予以配合。
常规的做法是，企业必须同意自证其罪，披露其所有贿赂行动，支付巨额罚款，还须承诺建立起一套内部反腐败机制，并且聘用一位“督察”连续3年向美国司法部做汇报。
为了取得指控阿尔斯通的证据，美国司法部运用了多种手段，比如，安插“卧底”在公司核心部门。
美国企业并购的五次浪潮汇总
【并购】美国企业并购的五次浪潮迄今为止，美国历史上曾发生过五次并购浪潮。
(一)第一次发生在19世纪末和20世纪初(1881-1911年)，其基本特点是同一行业的小企业合并成一个或几个大企业，并购方式主要是同行业内部的横向联合，当时经营石油和钢铁等基础工业的资本家们通过他们巨大的垄断信用来购入大量竞争对手的股票，甚至达到控股程度，从而控制竞争对手，进而控制整个行业，该次并购浪潮的主要目的是获得规模经济效益和排除竞争。
在美国，这一时期共有2864次并购，涉及资产总额为63亿美元，100家最大公司的总规模扩大了34倍，并控制了全国40%的工业资本。
一些国际著名的巨头公司，如杜邦公司、通用电器、柯达胶卷、美国烟草公司、美国钢铁公司和美国冶炼公司等应运而生，该次并购浪潮至少涉及当时美国15%的工厂和工人，美国历史上首例并购金额超过10亿美元的个案也在该次并购潮中诞生，那就是美国钢铁公司(J.P Morgan财团)与卡内基钢铁公司(卡内基财团)合并,合并后,该公司吞没了700多家公司,垄断了整个美国的钢铁市场。
随着美国政府反垄断、反托拉斯运动的不断高涨，谢尔曼反托拉斯法案(The Sherman Antitrust Act)于1908年通过。
起初，该法案主要用于管理金融市场的托拉斯。
由于其执行单位美国司法部的人手问题，它并没有对日益严重的垄断行为进行强有力的限制，直至到第二次并购浪潮，谢尔曼反托拉斯法案才在限制横向并购以及垄断的形成发挥重要的作用。
第一次并购浪潮的结束与其说是由于反垄断监管力度的加强，不如说是由于并购资本的消失，在20世纪到来之时，造船托拉斯崩溃，使投资者对该类并购行为变得谨慎起来，并购浪潮从此慢慢趋何平静，而1904年股市的大跌正式宣布该次并购浪潮结束。
(二)第二次并购潮发生在20世纪20年代(1919-1930年)，随着第一次世界大战的结束，美国经济发展势头强劲，投资资本非常充足，出现了许多行业里处于某一阶段(如原材料、生产、流通)的公司吸收或加入同行业里不同阶段的公司，也就是纵向并购。
阿尔斯通在中国的业务情况
3、阿尔斯通的中国战略3.1阿尔斯通中国公司在阿尔斯通有着重要的地位，无论业务配置还是人员数量（约10%左右）。
中国总部位于闹中取静的北京三里屯使馆区：在中国电力领域的众多第一：第一个600MW超临界项目-上海石洞口二厂；第一个BOT项目-广西来宾B厂2x300MW；第一个900MW超临界锅炉-上海外高桥二期锅炉；第一个2x1000MW级核电站常规岛-大亚湾核电站，第一个单机出力700MW级水电站——三峡。
3.2本地化进程阿尔斯通绝对控股的北重阿尔斯通（Alstom Beizhong Power）。
阿尔斯通在天津有水电生产和研发基地，在武汉有并购的武汉锅炉。
3.3对中国的技术转让阿尔斯通积极转让先进技术给中国合作伙伴，仅发电业务而言包括：东方电气：核电汽轮机，300MW循环流化床（CFB），300MW抽水蓄能(PSP)；上海电气：大型电站锅炉（派型炉和塔式炉），大型余热锅炉哈尔滨电气：E型燃机GT13E2，大型余热锅炉（配E型和F型燃机）长江动力：工业汽轮机北重：300MW级汽轮发电机组;济南：300MW级汽轮机发电机组。
可见，阿尔斯通为中国电力工业的发展做出了积极的贡献。
3.4市场开拓阿尔斯通提供的设备和服务如：龙山2x600MW,大别山2x600MW，平圩II 2x640MW，平凉II 2x600MW，石洞口二厂2x600MW电厂，在竞争和对标中都有很好的成绩。
3.5战略合作阿尔斯通与广东省电力设计院(GEDI)、中水（Sinohydro）、中能建、中电建、大唐集团等都有全面的战略合作协议。
经过50多年的发展，阿尔斯通已成为中国城市轨道交通最大的供应商之一：为上海和南京各提供了1222辆和456辆Metropolis地铁车辆，为全国各主要城市地铁线提供了牵引系统和信号系统。
4月，阿尔斯通设计的先进有轨电车首次进入中国市场。
上海阿尔斯通交通设备有限公司（SAT CO）将为上海松江区的首个有轨电车项目提供30辆Citadis有轨电车。
阿尔斯通肆虐全球之谜
阿尔斯通肆虐全球之谜相比于机车细分领域而言，中车在客车市场的领先优势将进一步减弱。
2020年中车新机车财务收入为12亿欧元，而阿尔斯通庞巴迪2020年新机车合并收入为10亿欧元。
——2021 SCI《全球机车车辆制造商市场研究报告》2021年1月29日，法国阿尔斯通公司（ALSTOM）宣布完成对加拿大庞巴迪运输公司（）的收购，自此，全球第二大轨交巨头诞生。
海外市场订单量／单价双高收购庞巴迪后，阿尔斯通将在全世界范围内与中国中车展开更激烈的竞争。
阿尔斯通此前已在法国、意大利、西班牙、印度、东南亚、北非和巴西等地有客户基础，庞巴迪的加入会增加其在英国、德国、北欧、中国、北美等市场的竞争力。
资料显示，2021年收购完成后，阿尔斯通获得了庞巴迪高达300亿欧元的订单，订单储备跃升至5543亿，远超中车2571亿的在手订单。
阿尔斯通主要订单来自全球，与订单主要来自于国内市场的中国中车、中国通号大相径庭。
阿尔斯通的海外订单量和产品单价双高将使其利润能够快速攀升。
SCI 2021年最新统计数据显示，欧洲客车市场前三名分别为西门子、阿尔斯通、庞巴迪，而在成功并购庞巴迪之后，阿尔斯通成为当之无愧的欧洲客车市场霸主。
法国《费加罗报》1月18日曾援引法国经济和财政部部长的话称，“阿尔斯通将因此成为欧洲铁路行业的领头羊，并将为日趋激烈的国际竞争做好充分的准备。
”《费加罗报》分析称，此次收购有助于阿尔斯通为“应对日益激烈的国际铁路行业竞争积累更多资本，尤其是抗衡中国中车。
”规模效应初步显现欧洲是世界轨道交通的故乡，也是轨道交通最大的市场之一。
阿尔斯通和庞巴迪的合并，不仅通过并购迅速增强自身实力，还在市场上占尽天时地利人和。
从规模经济、范围经济来看，阿尔斯通通过本次并购将增加市场份额，交易完成后，在相关经济区域形成互补，从一定程度上形成规模经济，形成行业第二巨头，将西门子甩在身后。
从规模经济的角度来看，在阿尔斯通对西门子的交易被否决后，选择庞巴迪交通业务部门是相对合适的选择，能够使其迅速成为欧洲轨交交通装备行业的领头羊，但将来庞巴迪交通业务部门的质量危机问题也将使阿尔斯通面临重大考验。
【行业动态】阿尔斯通燃机业务完成交割，或助力国产H级燃机研发
【行业动态】阿尔斯通燃机业务完成交割，或助力国产H级燃机研发2016年2月26日，通用电气（GE）宣布，完成阿尔斯通发电资产剥离，将重型燃气轮机相关资产交割给安萨尔多能源公司。
GE首次宣布此项交易在2015年9月，当时因为欧盟委员会担忧GE公司垄断市场，审批一直推迟，GE对阿尔斯通的收购交易陷入僵局。
GE遂提出放弃阿尔斯通重型燃气轮机业务，将其转交意大利安萨尔多公司的建议，该项建议很快得到了欧盟委员会和美国司法部的支持。
最终，安萨尔多能源公司对这笔交易的最终收购价格为1.2亿欧元，而昨天的公告证实，该交易已得到所有监管部门的批准，交易已经结束。
根据协议条款，GE剥离以下资产给安萨尔多能源公司：阿尔斯通GT26（F级燃气轮机）产品线；阿尔斯通GT36技术开发计划，该燃机为阿尔斯通正在研发的H级燃气轮机产品；34套GT26燃气轮机机组的服务合同，已经安装的安尔斯通燃机（约720套）将由GE接管。
此外，为解决有关欧盟委员会担心GE燃气轮机的服务垄断提价的担忧，GE还剥离了阿尔斯通电力系统制造（PSM）业务，该部门主要是提供独立于OEM厂设备的第三方零部件和服务。
GE仍然授权许可给PSM，允许它使用相关知识产权，继续对非GE燃气轮机提供市场服务。
而早在2014年，上海电气就以4亿欧元购得安萨尔多40%的股份，并且在收购协议中明确“全面共享燃气轮机的设计技术”，协议还确定双方将在中国建立两家合资企业，第一家企业主要生产面向亚洲市场的燃气轮机，安萨尔多能源占股60%，上海电气占股40%，目前以在国内成功销售多套AE64.3A燃机和AE94.3A燃机；第二家是研发中心，以开发50赫兹国产燃气轮机项目，上海电气占股60%，安萨尔多能源占股40%。
因此，随着阿尔斯通燃气轮机技术和资产并入安萨尔多，作为大股东的上海电气预计也能间接得获得不少技术，或能助力该公司的国产燃气轮机研发项目。
值得一提的是，早在2011年，我国能源科技“十二五”规划中，就提出要开发具有自主知识产权的重型燃气轮机，掌握E级和F级燃气轮机核心部件的制造技术，但现实情况是这一目标并未达成，此前爆出的东汽正在国产50MW燃机应该就属于这一目标的努力。
三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析
企业并购与重组课程作业题目名称：三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析姓名：王文涵学号： 1102391021专业名称：金融硕士指导老师：范祚军1目录一，企业介绍 (3)1.1 三一重工简介 (3)1.2 德国普茨迈斯特简介 (3)二，并购过程 (3)2.1并购过程 (3)三，并购动因分析 (4)3.1 三一重工方面 (4)3.1.1企业经营战略 (4)3.1.2国内竞争环境恶化，海外竞争加剧 (5)3.2 德国普茨迈斯特方面 (6)3.2.1企业自身经营不善 (6)3.2.2 家族式企业后继无人 (7)四，并购效果分析 (7)4.1拓宽销售渠道 (7)4.2降低产品成本，产品结构升级 (8)4.3 企业规模及研发能力升级 (8)4.4 并购后财务分析 (9)五，并购后可能遇到的问题 (9)5.1 产品成本与产品竞争力的矛盾问题 (9)5.2 企业文化融合问题 (10)六，并购案引发的思考 (10)6.1 中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势 (10)6.2 中联重科出局背后的政治因素 (11)2一，企业简介1.1 三一重工简介三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区，是三一集团的核心企业。
公司主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等，其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。
自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。
2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。
2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT 全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。
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不过，GE在今年所操盘的大买卖也并非都一帆风顺。12月，其向伊莱
克斯出售旗下电器业务的计划就被美国司法部所拦下，这项价值33亿美元(约
合214.07亿元人民币)的交易还在寻找新买家。
产业投资内参
有价值的产业投资参考
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产业投资咨询服务专家
tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。仅供参阅！
航空发动机等机器联网，实时收集并分析数据，以优化它们的运营情况，最终
实现生产效率的提高。
这意味着GE将从一家硬件公司转型为软件公司，今年，它顺势将所有
的数字业务整合成为一个新部门。按照规划，软件业务所来的收入将从今年的
50亿美元(约合324.30亿元人民币)提高到2020年的150亿美元(约合973.07亿
迄今为止工业领域最大一笔投资：GE并购阿尔斯通的揪
心史
北极星火力发电网讯:2015年，这家位在全球500强中位列第九的工业
巨头正在经历一场巨变。出售2000亿美元的金融资产，完成工业领域最大一笔
收购。
对于通用电气(GE)而言，用大地震来形容即将过去的2015年一点都不为
过。自从杰夫˙伊梅尔特(Jeff
今年4月，杰夫˙伊梅尔特宣布将剥离公司现有金融资产中的大部分，仅
保留与其工业业务相关的航空、能源以及医疗设备等金融服务。而随后的一连
串交易，也证明这项有些突然的去金融化改革并非空话。
GE今年已宣布出售超过2000亿美元(约合1.30万亿元人民币)的金融资
产。杰夫˙伊梅尔特对此解释称，目前工业业务的回报率约为18%，而金融服务
的回报在7%左右，将资本从低回报业务转移至高回报业务是很自然的事。
在过去很长一段时间，金融业务一度为GE带来近一半的利润。
立足主业，成为一家简单的数字化工业公司，力电网业务的收购尘埃落定，这是迄今
为止其在工业领域的最大一笔投资。
与此同时，GE在工业互联网方面的尝试也在持续推进中，它旨在通过将