平安-平衡记分卡培训

如何利用记 ? 分卡 分卡?
应该隔多久对照目标检查进度? 评估中应该讨论什么? 激励机制应该如何与平衡记分卡相联系?
* 参见本文件末例子。没有最佳做法模式，尽ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ或许越简单越好
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谁应该使用平衡记分卡?
企业使 用平衡 记分卡 应该达 到哪一 级? 各级各 层哪些 员工应 该使用 平衡记 ? 分卡 分卡?
主题： Operations 4 项主题，每一项下还有多项 副主题
Tgt YTD Status
Status
People Non planned Management Losses
Avg time for Managers changing Jobs (yrs) Complete PDP Improvement in Communication Score (People Satif. Survey)
利
容易切入记分 卡 简单、连贯
鼓励员工超越目标 的快速方法
获得最大效果的最佳 方法
弊
除预算外激励 机制有限 最佳做法原则 基于机会的目标
如果目标实际上无 法达到，有可能起 到相反作用 切记 . . . . . .
难以统计
需要制定与激励相联系的目标， 以确保获得激励
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目录
平衡记分卡简介 平衡记分卡的内容设计 卡的 操作流程 平衡记分 平衡记分卡的 卡的操作流程 案例：消费品公司的平衡记分卡 附录 •指标举例 •补充材料
企业
最佳做法
总部职能 分部/ 区域
至少应该一直适用到梯级 的业务单元层，包括所有 运营公司 最好分解到一线 (如：损益 责任) 员工
总部职能部门 负责人
分部/区域职能 部门负责人
运营公司
有记分卡的员工必须按照 记分卡业绩得奖金，以确 保实现充分激励
总部子职能 部门员工
区域职能 部门员工
运营公司员工
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方法范围 平衡记分卡的 平衡记分卡的方法范围
“轻” 目的 侧重关键战略重点
概念性 本文件要点 “重” 可作为同时侧重战略重点的管理 工具，并作为诊断、业绩管理的 工具 指标较多 基本上都标准化 •对记分卡的起草有正式的手续和 严格的控制 •基本上各级的记分卡都相同 •有必须遵循的格式 经常考核（如，每周、每月…… ）
按职能划分的主题（如，供应 链、营销）
具体主题举例 促进成本的降低 实现组合的国际化 实现个别品牌、产品线或服务的增 长 各项举措节约的成本 显示公司全球扩张的指标（如非核心市场的 销售比例等） 侧重于当年某一个工作重点的举措
切记 主题可以全部是通用性的 ，全部是具体性的，或者 两者兼有 主题也许会违背MECE原 则，即精简完整原则（如 财务结果同时也可能是其 它目标上的成果）
卓越工程 培训
运用平衡记分卡，实现 KPI 设计和应用 KPI设计和应用
年4月 2004 2004年
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目录
卡简介 平衡记分 平衡记分卡 平衡记分卡的内容设计 平衡记分卡的操作流程 案例：消费品公司的平衡记分卡 附录 指标举例 补充材料
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平衡记分卡 ？ 什么是 什么是平衡记分卡 平衡记分卡？
是 一套平衡了财务、运营、和其他 较难量化工作的指标 “一套提供战略衡量和管理体系框 架的全面业绩尺度” 将组织的使命和战略转换为具体 指标和目标的方法 将管理层精力集中在完成少数关 键战略目标上的工具 获取普通报告机制可能无法得到 的关键信息的方法 一份可以年年变化并在公司不同 层面上变化的灵活文件
done 33 16.3%
% of managers with SIA targets
Business Excellence Achieve EQA Score % of Supply Chain sites in Phase I of TPM by end of 1999 570
84.6% 98.7%
* 针对 “轻型" 平衡记分卡
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应该采用哪种目标?
基础 ( 预算 ) (预算 预算) 挑战目标
说明
目标指预算目 标或正式制定 的公司政策
“超越基础" 通过统计基础、计 入百分比、缩短截 止期等计算目标
“基于机会" 鉴于目前和未来的业 务情况，根据在增加 大量工作的情况下实 现目标的能力制定目 标
2001 年 业绩
2002 年 今年至今 目标 的进展 现状
主题： 4项通用主题对各指标进 行分组
品牌推动力度 确保重点放在关键品 牌和渠道 通过收购创造的价值
： 目标 目标： 个别制定，但由中心统一审 批
贯彻业绩理念
如何使用： 季度考核
资料来源：全球性食品企业
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举例 “重型”记分卡 记分卡举例
欧洲市场 2000年
指标选择应该如何实行标准化?
所有指标均 落实到个人 对主要指标的控制 可以自由选 择所有指标
每个人接受总 部关于采用什 么指标的指令
关键指标由总 部制定， 所有其他指标 只有在与直接 上级商议后才 由个人制定
总部制定选择 指标的原则， 个人在与直接 上级商议后遵 照原则制定所 有指标
个人在与直接 上级商议后制 定所有指标
关键特性
指标较少 几乎没有标准化 •可以自由选择部分指标和设 定目标 •在组织的不同层面上记分卡 不尽相同 •没有必须的格式 很少考核（如：每年）
在这两个极端 之间的所有可 能的组合
优点
实施简便 员工认同 便于满足不同需求
有“追根溯源”的能力来发现问题的 根源 与公司目的、目标紧密挂钩
缺点
记分卡之间可能缺乏一致性 可能会与公司的目的、目标 脱钩 没有诊断能力；必须采用定 期报告系统
最佳做法原则 •上下分解: 上层确定原则 (初步挑战目标), 但部门/运作单元内部自下而上设定具体目标 •个人目标应该 “汇总” 形成企业战略，支持企业的各项举措 •应该利用长期目标指导制定短期目标 16
如何确定目标制定的频率和时机?
应该采用哪 ？ 类目标 类目标？
采用基本目标还是挑战目标？ 如果是挑战目标，应有多大的难度 ？
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应该包含哪些主题？
原则性主题举例 财务结果 客户/消费者 人员 内部业务流程 经验（创新）和增长 说明 选择用于反映财务业绩的关键指标（如， EPS、销售增长、现金流） 为了改进产品和服务所采取的行动（如，品 牌认知、市场份额） 涉及雇员的跨职能的项目（如，招聘、满意 度） 重新组织各个部门内部的举措（如，成本节 约、品牌资产、效率） 推动公司前进的举措（如新产品销售额所占 的比例、产品质量的提高以及新的投资等） 各个职能上的改进（如供应链－质量改进； 营销－品牌认知度、广告支出等） 原则 * 最佳做法 最佳做法原则 原则* 对公司各业务线内人员均 应有一套统一一致的主题 ；不同业务线的人员可有 不同的主题 为确保重点起见，将主题 限制在4-5个以内 主题应与业务重点相一致
指标太细，操作不当会导致对关 键问题失去侧重 很难根据个人需求来量身订制 流程繁重 3
卡举例 记分卡 “轻型”记分
年公司 记分卡 2002 2002年公司 年公司记分卡
战略目的 建立增长 指标 创新和增长 产量增长 创新率 /消费者 客户 客户/ 广告和促销占营业额的比重 广告成本占总开支的比重（%） 关键品牌的销售增长 关键渠道的销售增长 财务策略 收购带来的节支额 收购带来的收入协同效应 人员 “测温”调查来监督业绩理念 的进展 三级以上人员的流失率 ： 指标 指标： 指标较少，只有其中一部 分是每个人所必须的； 格 式随意
个人自己制定 所有指标
最佳做法原则 关键指标应该前后一致，以便总部 能 “深入” 对照得分卡，了解问题的 根源或成功的原因 在条件成熟的情况下让个人有选择 自己指标的部分自由度或许比较理 想
切记 . . . . . . 企业中不同层级/部门/职能可能 制定不同的强制性指标；一些可 能不制定 尺度上没有 “理想” 位置。每个 岗位都需要加以权衡
如何使用： 季度考核，讨论目标是否达成 ；与激励措施挂钩
3 agreed actions per country on Customer Roadmap implemented
资料来源：欧洲家用产品公司
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卡的关键成功因素 平衡记分卡 “轻型”平衡记分
关键成功因素 填写过程简单 描述 实施的流程应该是最为简化的。否则，精力集中于记分 卡的填写过程，而不是隐含在记分卡之后的业务问题 指标的数量有限，以便员工的注意力集中在少数关键重 点上，这样最为有效（如：少于15个指标） 除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持，否 则很有可能成为“纸上谈兵” 激励措施是鼓励员工达成平衡记分卡目标的关键环节
注意力集中
员工认同
与激励措施挂钩
与业务目标挂钩
必须慎重选择指标，以反映最重要的业务目标，避免主 次颠倒 挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化
挑战性目标
持续评估
记分卡必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就 而变化
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目录
平衡记分卡简介 平衡记分 卡的 内容设计 平衡记分卡的 卡的内容设计 平衡记分卡的操作流程 案例：消费品公司的平衡记分卡 附录 •指标举例 •补充材料
： 指标 指标： 指标众多，都是标准化、量化 的；短期
Number of improvement actions stemming from the employee survey (abs)
： 目标 目标： 由中心制定
Brand Health Checks, Top Brands Number of Complaints/total contacts consumer complaints/m units % of Sales from Innovation Customer Satisfaction Order fill Orders Complete on Time Survey Results: ECR