中国企业多元化经营模式探索

中国企业多元化经营模式探索

多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。20世纪九十年代以来，中国企业界多元化之风盛行，一些稍有实力的企业都采用了多元化的经营战略，一时间多元化经营热浪袭人。但好景不长，许多实行多元化的企业，如爱多、巨人集团等都因此而陷入经营危机，最终走向失败。为何先前的纷纷成功不久便变成了竞相失败？中国企业的多元化经营失败的原因何在？选择什么样的多元化经营模式才能推动中国工业企业提升核心能力？本文的目的是在前人理论研究成果的基础上，结合对中国企业多元化经营失败的内外部因素的分析，找出一种适合中国企业发展的多元化经营战略模式。

一、多元化经营战略发展历程

1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。

二、中国企业多元化经营失败的多重因素

（一）外部因素

1、经济全球化和信息时代的来临。经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。由于全球市场规模的扩大，要素成本的降低，管理水平的提高，企业受市场和管理的限制减少，企业专业化成长的规模逐渐扩大，专业化成长空间

的加大使得企业推迟了实施多元化的时间和规模。因此，经济全球化导致的全球市场一体化造成了大规模专业化企业数量的增多和多元化企业的减少。

与此同时，信息化时代的来临也给企业的经营战略带来了重大影响。互联网的出现，一方面减少了市场的交易成本，使市场竞争环境更加公平，企业获得的市场信息更加完全，来自外部环境的竞争更加激烈；另一方面企业不同部门间信息沟通的效率，管理成本开始下降，使企业的管理者能够在更大规模上经营和管理企业。两方面的作用使得市场对企业的产品经营和市场开发能力的要求越来越高，需要企业集中所有的经营能力进行集中式的产品经营，如果采用多元化的发展模式将在很大程度上难以对同一业务进行深层次的开发。

2、中国市场条件的急剧变化。中国市场条件的急剧变化也是造成众多中国企业多元化经营失败的原因之一。九十年代初，中国进入经济高涨时期。对经济现状、未来前景以及自身能力的乐观估计，激活了企业经营者对企业拓展的积极性，他们开始更大胆地开展多元经营。但是由于九十年代中期之前的中国市场还处于竞争不足并且卖方占优势的状况，所以这段时期的企业多元化经营大获成功。随着市场发展的逐渐成熟，竞争日趋激烈。许多企业没有意识到外部竞争条件的变化，仍盲目多元化经营扩张，导致战线过长，没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾，市场竞争优势随之减弱。

（二）内部因素

1、缺乏核心能力的培养。所谓的“核心能力”是指企业在竞争过程中逐步积累形成的支持企业持续生存与良性成长的内在根本性能力。例如，索尼的微型化技能、菲利浦的解码技术等等。核心能力是企业进入多元化领域取得成功的重要内因，纵观世界著名的大企业，无一例外都有自己的“核心技术与能力”，然而在中国，很多进行多元化经营的企业并没有任何优势和核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润；或者依靠在某一行业的竞争优势，盲目进入与其核心竞争力无关联的业务领域，把大规模跨行业的非相关多元化作为基本战略，结果原有的优势产业未得到发展，还导致企业资源分散，失去了发展的重点，削弱了竞争优势。缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致中国企业多元化经营失败的主要原因。

2、多元化经营过于盲目。所谓盲目采用多元化经营，主要表现在过快、过度地采用多元化经营和盲目选择多元化投资项目两个方面。中国很多企业过早、过快地开始多元化经营，使企业过早地涉足非主业的产品或行业，在新产品无法占据市场领先地位的情况下，造成了原有产品竞争优势的衰退。同时，很多企业多元化经营的范围过宽，甚至超出了企业资源和管理的承受能力，多元化不仅无法成为新的利润增长点，反而造成企业负担过重。多元化经营必须因势利导，循序渐进。过快和过度的多元化，一旦超出了企业的承受力，会给企业的发展带来严重危害。另一方面，中国企业在选择多元化经营项目时，往往缺乏理性的深层次思考和科学论证。很少有企业对新立项目的可行性进行科学的论证与分析，多元化经营既不追求投资的最低有效规模，也不注重各个项目之间在技术、市场和营销特色上的关联性，只是一味追求规模的迅速扩张和高额盈利，盲目选择投资

项目，后果自然不理想。

三、中国企业多元化经营战略模式选择——以核心能力为基础的低度相关多元化

结合中国企业多元化经营失败的诸多内外因素的分析，可以发现，中国企业选择多元化经营必须慎重。首先，绝大多数企业尚未培育起自己的核心能力，在自身竞争优势不明显的情况下，贸然采用多元化会分散优先的资源，造成原有竞争优势的丧失。特别是中国企业普遍规模较小，技术、创新、管理等能力都远不及国外的跨国公司。同时，中国经济现正处于快速发展时期，社会需求从总体而言呈上升趋势，但是某些行业已出现过度竞争的现象，使得企业难以在更广阔的非相关的产品领域有竞争优势，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心能力的基础上实现低度的相关多元化。

在这里，“核心能力为基础的相关多元化经营”更加强调的是两者相辅相成的关系，即通过核心能力在新领域的拓展，以保持较高的市场支配能力和市场适应能力，从而获得新的竞争优势，同时实施相关多元化以利于核心能力在新行业的拓展，通过以专有资源为主要内容的核心能力的纵向或横向提高，在新老领域中强化、发展优势，达到风险与收益的均衡。所谓的“低度”相关多元化，强调的是多元化程度较低，即在原有主业的基础上所涉足的经营范围不宜太宽。以此为基础提出的“以核心能力为基础的低度相关多元化”的经营模式应具有以下几个特征：

1、具有难以模仿的核心能力。核心能力是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因。企业所拥有的核心能力，应该是难以被竞争对手轻易模仿的，独一无二的竞争优势，如果在新的市场上竞争者能够很快地、低成本地模仿这些优势，多元化必将失败。

2、新业务与原有业务有足够的相似性。所谓“相似”并不意味着要产品的相同，它所强调的是至少在某一要素创造竞争优势时，必须要求相似的技能，以便公司能够将其核心能力资本化。也就是说，新业务要能充分利用原有业务的核心资源和能力，包括人力、技术、营销网络等，更好地发挥企业原有的竞争优势和资源，这样也有利于分摊风险。

3、多元化经营范围不宜太宽。所谓“经营范围不宜太宽”是指多元化经营的业务范围不宜过宽。由于中国工业企业普遍规模较小，在资本、人才、技术等重要资源并不充足的情况下，一味地追求产品的多样化，大规模的扩张，会使企业难以承受重负，应从自身资源和能力出发适度选择多元化经营的范围。