中国企业多元化经营模式探索
中国多元化经营的企业案例
中国多元化经营的企业案例
中国有许多企业都在积极实施多元化经营战略，以应对市场竞争和风险。
其中，中国平安集团就是一个典型的案例。
中国平安集团是中国最大的保险公司之一，其多元化经营涵盖了保险、金融、健康医疗、房地产等多个领域。
首先，中国平安集团在保险领域拥有广泛的业务，包括人寿保险、财产保险、养老保险等，以满足不同客户群体的需求。
其次，该集团还涉足金融领域，拥有平安银行、平安证券等金融机构，为客户提供全方位的金融服务。
此外，中国平安还在健康医疗领域投资建设了多家医院和医疗机构，致力于打造全面的健康生态系统。
另外，中国平安还在房地产领域进行投资和开发，拥有多个地产项目，实现了多元化经营布局。
除了以上领域，中国平安还积极拓展新的业务，如科技创新、智能科技、互联网金融等领域，不断寻求新的增长点。
通过多元化经营，中国平安在不同领域实现了协同发展，降低了单一业务带来的风险，提升了整体盈利能力，为企业的可持续发展打下了坚实基础。
总的来说，中国平安集团作为中国的多元化经营企业案例，通过在保险、金融、健康医疗、房地产等多个领域的布局和投资，实现了多元化经营战略的成功实施，为企业发展注入了新的活力和动力。
物业管理企业的多元化经营战略探讨研究
物业管理企业的多元化经营战略探讨研究一、引言在当今快速变化的商业环境中，企业要想保持竞争力和可持续发展，必须不断探索新的增长点和业务模式。
对于物业管理企业而言，传统的基础服务已难以满足日益多样化的市场需求。
因此，多元化经营战略成为了这些企业转型升级的重要选择。
本文将从理论研究的角度出发，深入探讨物业管理企业实施多元化经营战略的必要性、可行性以及实施路径，并提出三个核心观点，同时结合两个数据统计分析来支撑论述。
二、核心观点一：多元化经营是提升物业管理企业竞争力的关键1. 理论依据：根据安索夫矩阵理论，企业可以通过市场开发、产品开发、市场渗透和多元化经营四种方式来实现增长。
其中，多元化经营是企业进入新业务领域、拓展市场边界的重要途径。
对于物业管理企业而言，通过多元化经营可以打破传统服务的局限，涉足如社区商业运营、养老服务、智能安防等多个领域，从而增加收入来源，分散风险，并提升整体竞争力。
2. 实践意义：以万科物业为例，作为国内领先的物业管理企业，万科物业近年来积极布局多元化业务，不仅提供传统的物业管理服务，还涉足了社区电商、房屋美颜、社区金融等多个领域。
这种多元化的经营策略使得万科物业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了业绩的持续增长。
据最新数据显示，万科物业的非住宅物业服务收入占比已逐年提升，成为其重要的利润增长点。
3. 数据支撑：根据中国物业管理协会发布的《2020年全国物业管理行业发展报告》显示，实施多元化经营战略的物业管理企业在营业收入、净利润率等关键指标上均显著高于单一业务模式的企业。
这进一步证明了多元化经营对于提升物业管理企业竞争力的重要性。
三、核心观点二：多元化经营有助于优化资源配置与整合能力1. 理论依据：资源基础观认为，企业的竞争优势来源于其拥有的独特资源和能力。
通过多元化经营，物业管理企业可以更有效地配置和整合内外部资源，实现资源的最优利用。
例如，企业可以将原本用于单一业务的人力、物力、财力等资源进行重新分配，投入到更具潜力的新业务领域，从而创造更大的价值。
中国企业多元化经营分析
、
多元 化 战略概 述
企业多元化战略是 由著名 的“ 产品一市 场” 战略大师安 索夫 于 ２ 世纪 ５ Ｏ Ｏ年代 提 出的 。多 元化 经营 ， 多样 化 经 也称 营、 多角化经营或跨行业经 营， 指的是企业同时经营两种 以 上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种发展战略 ， 是企业 为 了获 得最 大 的经 济效 益和 长期稳 定经 营 ， 发有 潜力 的产 开 品， 或通过吸收、 合并其他 行业 的企业， 以充实系列产品结 构， 或者丰富产品组合结 构的一种经营模式 。从 目前看 ， 存 在两种截然不 同的观点 ： 一种认为利用现有 资源 ， 开展多元 化经营 ， 可以规避风险 ， 现资源共享 ， 实 产生 １ ＞２的效 ＋１ 果 ， 现代企业 发 展 的必 由之路 。另一 种认为 企 业 开展 多元 是 化经营会造成人 、 物等资源分散 ， 财、 管理难度增加 ， 效率下 降 。在被称为管理学圣经的巨著《 管理 ： 任务、 责任、 实践 》
一
公司也要有一定的多元化 ， 否则公司将变得过于专业化。但 是， 不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免 ， 公 司也要 有一定程度 的集 中 ， 否则 公 司将 变 得过 于 分散 。公 司 既需要简单化 ， 也需要复杂化 。两者会 向两个不同的方向引 导企业 ， 但是不能允许 出现冲突。二者必须要结合在一起 。 通过把 多元化融人 到一 个共 同的结 合 核心 中来 管 理多 元 化 ， 是高层管理者的任务， 不论是小型、 中等还是大型企业。
称霸酒业多年的五粮液 ， 现在危机 已若隐若现 ， 以警 足 戒 。从茅台的数据可以看到 ，０５ ２０ 年度 ， 实现主营业务收入 ３ 亿元 ， ９ 实现净利润 ｌ 亿元 ， １ 比上年同期增长 了 ３ ．２ 。 ６ ３ 对 比五粮液的数据 ，０ ５ ２０ 年度 ， 五粮液主营业务收入达 ６ ． ４２ 亿元， 净利润为 ７９ 亿元 ， 中利润总额与净利润与上年同 ．１ 其 期相比， 分别 下 降 了 ５ ９ 和 ４ ４ 。茅 台 的 主营 业 务 收 ．２ ．３ 入远远低于五粮液 ， 但净利润却高于五粮液 ３ 个亿 ！茅 台主 营业 务 收入与 净 利 润 都 比同期 增 长 了 ３ 以上 ， 五粮 液 Ｏ 而 却呈现了下降的趋势 ， 作为 中国 白酒 的两大巨头， 居然产生 这 么大 的差异 ， 这是什 么原 因？关 键 问题还 是 在急 剧扩 张 中 五 粮液 迷失 了 ！从 上世 纪 ９ 年 代 ， 粮 液就 开 始 了它 的 多 Ｏ 五 元化之路 ， 忙于扩张 ， 从主业瞬间跨越多个陌生行业 ， 并在这 条 路上 越走 越 快 。１ ９ ， ９７年 已是 白酒 业 老 大 的 五 粮液 首 次 涉足多元化， 万吨酒 精生产线 刚投产便告夭折 ； ５ 随后 五粮 液又有制药、 威土忌、 环球塑胶、 华西证券 、 服装、 汽车模具 ， 投资显示器的做法 。五粮液摊子是越铺越大 ， 进军发动机、 １ 。除了“ ３ 化 纵深”五粮液还“ ， 横伸” 也在红酒 、 ， 啤酒及果酒 上 “ 打 出手 ”令 人 眼花 缭 乱 。 因此 从某 种 意义 上 说 ， 大 ， 五粮 液利 润率 下滑 ， 不是 竞 争对 手 的逼 迫 ， 是 在 于 自己不 断 并 而 的扩 张模糊 了 自己在消费 者心智 中的 白酒 王者 地位 。
对多元化经营战略的思考 (2)
内容摘要在21世纪，因国家经济的不断发展，许多企业都呈现出全球化的竞争趋向，使我国企业在这样的竞争的趋势下维持经营及发展是我国企业面临的主要难题。
大中型企业中要认清企业自身定位的过程中即是经营管理战略要随着在时代的转变及发展趋势的不断变化、改革。
当今国外企业进行多元化经营作为一种广泛的企业发展模式，并在发展中占据非常重要位置。
所以开展多元化经营战略已成为全国企业必需走的途径之一。
本文通过对多元化经营战略的相关概念和理论实践进行描述，接着以广铁集团为例对我国企业多元化经营战略实施分析，提出了我中国企业发展实施多元化经营战略的对策研究分析，希望能对我国大中型企业或行业的多元化经营战略中有一定的借鉴领悟的意见。
关键词：多元化经营；广铁集团；意义；思考Abstractthe 21st century, due to the continuous development of national economy, many enterprises are competition presents the globalization trend, under the trend of the competition of companies in our country to maintain operation and development are the main challenges facing the enterprises in our country. In large and medium-sized enterprises to recognize their own position is itself in the process of operation and management strategy to follow in the transformation and development trend of The Times changing and reform. So, to carry out the diversified management strategy has become a national enterprises must go one way. This article through to the related concept of diversification strategy and theory of practice is described, and then to guangzhou railway group as an example to analysis the implement of corporate diversification strategy, puts forward the countermeasures of implementing diversification strategy for Chinese enterprises I research and analysis, hoping to large and medium-sized enterprises of our country or industry diversification strategy has a certain reference to understanding.Key Words：diversification; Guangzhou Railway Group; significance; thinking目录前言： (1)一、多元化经营战略概述 (1)（一）多元化经营战略的概念 (1)（二）多元化经营战略的相关理论 (1)1. 风险分散理论 (2)2. 资源转移理论 (2)3. 代理理论 (2)4. 市场势力理论 (3)二、我国企业多元化经营战略实施分析 (3)（一）我国企业多元化经营战略的近况 (3)（二）我国企业多元化经营近况分析 (4)1. 我国企业多元化经营立足于本国市场 (4)2. 我国企业多元化经营多半不具有竞争优势 (4)3. 我国企业多元化经营普及不具有技术相关性 (4)4. 我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性 (5)5. 我国企业多元化经营往往战线拉得太长 (5)三、广铁集团多元化经营战略实施分析 (5)（一）广铁集团概况 (5)（二）广铁集团对多元化经营的分析 (6)1. 市场经济发展 (7)2. 节省交易费用 (7)3. 分散风险 (7)4. 企业剩余成本、剩余能力的有效利用 (8)5. 行业和市场因素的驱使 (8)6. 技术革新的推动 (8)（三）广铁集团进行多元化战略所面临的问题 (8)1. 系统风险 (9)2. 资源配置分散化 (9)3. 财务风险增加 (9)四、广铁集团实施多元化经营战略的对策研究 (10)（一）做优做强客货核心业务,打造核心竞争力 (10)1. 转变服务理念 (10)2. 丰富服务内容 (11)3. 提高服务质量 (11)（二）健全管理制度,增强对经营危险的控制12（三）加快人才队伍建设,从根本上降低经营风险 (12)五、结语 (13)六、参考文献：........................................... 错误！未定义书签。
中国多元化成功的企业案例
中国多元化的企业成功案例：阿里巴巴集团
阿里巴巴集团是中国最成功的多元化企业之一。
马云于1999年创立了这家电子商务公司，现已发展成为一家全球领先的互联网科技公司，旗下拥有多个业务板块，如电商、云计算、数字媒体、娱乐等。
阿里巴巴的成功首先来自于电子商务领域的深厚积淀。
淘宝和天猫作为中国最大的电商平台，改变了传统零售业格局，为消费者提供了便捷、丰富的购物体验。
通过电子支付系统支付宝，阿里巴巴解决了网络交易中的信任问题，推动了电子商务的快速发展。
在多元化战略方面，阿里巴巴展示了出色的远见和执行力。
云计算业务阿里云为企业和个人提供计算、存储、网络等基础设施服务，已成为全球领先的云服务提供商之一。
此外，阿里巴巴还进军数字媒体和娱乐产业，收购优酷土豆等公司，打造涵盖音乐、电影、游戏等领域的数字娱乐生态。
阿里巴巴的多元化战略还在金融、物流、零售等领域取得显著成果。
通过蚂蚁集团，阿里巴巴进入金融科技领域，为用户提供包括贷款、保险、投资在内的全方位金融服务。
菜鸟网络作为物流子公司，通过大数据和智能技术提升物流效率，为消费者提供更好的服务。
同时，阿里巴巴还在新零售领域积极探索，通过线上线下融合的方式重新定义零售体验。
阿里巴巴集团的成功为中国企业树立了典范，展示了多元化战略在应对市场变革、提升企业竞争力方面的重要作用。
开展多元经营的举措
开展多元经营的举措
现如今，在中国发展迅速的当下，所有企业、多元经营都在变得
异常活跃。
企业在发展壮大、获得成功的同时，多元化经营也逐渐成
为企业发展战略的重要组成部分。
虽然多元化经营的好处是显而易见的，但仍需要有效的举措来实施这项策略，以便获得最佳的效果。
首先，企业应把多元化经营作为一个长期发展战略，确定一个明
确的方向，在这个方向上概述企业总体战略及财务方面的实施方式。
例如，在做出投资决策之前，企业应该先就具体投资项目做适当的市
场调研，以了解其技术、资金投入、市场整体形势等方面的情况。
其次，企业要善于利用外界资源来增加多元化经营的渠道和投资
领域。
合并收购、并购、增资扩股等都是企业发展多元化经营的有效
方式。
但是，在进行合理的外部投资之前，企业需要考虑各种各样因素，以确保能够实现预期效果。
再次，企业应利用自身优势，使用诸如企业文化、品牌形象以及
专业技术等优势来建立多元化的经营模式。
例如，一家经营食品的公
司可以利用其良好的品牌形象和专业的技术，将其产品推向更多市场，以实现多元化经营。
最后，企业还应构建一套完善的管理体系，以监督和控制多元化
经营的运作情况。
这套体系应使企业有效地管理自身资源和投资，及
时发现和解决问题，以避免风险出现。
综上所述，多元经营是一项可持续和有效的发展战略，也是企业
发展必不可少的一部分。
但是，不同企业在实施多元化经营时，都应
根据自身特点、资源情况以及市场环境等，结合以上策略，制定出有
效的多元化经营计划，以达到最佳的发展效果。
对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考
对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考摘要:步入市场经济时代后，企业间的竞争越来越激烈了。
为了寻找更多的发展机会，扩展发展空间，我国的企业纷纷将多元化经营战略作为企业的发展方向。
但是任何事物都是具有两面性的，有利必有弊，给企业拓宽发展出路的同时，也带来了一定的风险。
因此，必须对企业多元化经营战略进行一个全方位的思考。
关键词:多元化经营战略核心竞争力风险规避范围经济一、多元化经营的含义多元化经营这一概念是二十世纪五十年代被提出来的，它指的是企业为了能够拥有更强的竞争力，获得更高的经济效益而开辟多个经营领域，这些领域可以是相关，也可以是不相关的。
我国的企业受到国家经济体制的影响，正面临着战略选择的问题，如何创造企业的核心竞争力进而达到持续盈利的目的成为摆在我们面前亟待解决的问题。
虽然近几年越来越多的企业采取了多元化经营的战略，但并不是所有的企业都能获得成功。
只有那些能将各个具有竞争优势的要素进行合理有机组合的企业，才能最终形成自身的优势。
如果不考虑多元化经营所需要的运营环境以及企业自身的规模，一味的跟随别人的脚步走，后果是不堪设想的。
例如湖北省著名的“猴王集团”破产案。
猴王集团旗下的企业多达84家，自1994年6月公司创建以来，进行了大量的投资扩展，最后因为无序的扩张导致资金周转不灵，无法偿还高息借贷，最终宣布破产。
名噪一时的“猴王集团”就这样草草的落幕了，它的失败就是脱离了实际进行多元化发展的必然结果。
二、促使企业进行多元化经营的因素多元化也可以看作是企业成长的结果，如果企业能够正确的实施多元化经营的战略，是可以促进自身的发展的。
多元化经营战略的优势主要有以下几点：(一)企业可以扩大市场利用机会，增加利润利润就是企业运营的源动力，在企业成长的过程中，逐渐的会不满足于现有业务所带来得的利润，因此便会拓展其他的业务。
此外，产业结构不是一成不变的，它会随着经营发展的过程而有所改变，这时候往往会有一批高利润行业涌现出来，并且对社会资源更加具有吸引力，这就促使企业开始进行多元化经营。
中国企业多元化战略分析
精心整理中国企业多元化战略分析进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。
1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成高潮。
市场机遇驱动是90年代多元进入21境。
中国企业所处的环境既复杂又特殊，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。
不同的环境催生的发展战略自然不同，同样的发展战略在不同环境下实施，其成效也往往大相径庭。
本土企业多元化失败究竟是多元化的问题还是其它的因素？西方的发展战略理论究竟适合不适合本土企业？中国的企业应该寻求怎样的发展战略模型？新兴的多元化公司又应该寻找怎样的发展战略？对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解和归纳、总结，寻找务实的可执行性根据两者的分析结果和意见进行整合，探索中国企业发展战略管理模型，确保其操作的可行性和实用性，是中国企业管理面临的重要课题。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
根据这四要素，战略规划、战略实施、战略控制和战略修正的研究，并尝试中国健康产业企业战略管理模型。
管理的不断完善就是科学化的过程，这一过程是建立在探索和实践基础上，具有可重复、可验证、可推导论证性，因此对于中国企业研究获取科学方法是极其必要的。
概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
企业多元化用工模式的探索与实践
业 自主创新能力、 业务延伸 能力不断提 升， 为可持续发展
提 供 了， 人才 支 撑 。 形 成 了能够 满 足 电力建 设 需 求 的人 才 队伍 各 类 专业 技 术 人 员 比例 达 到 员 工 总 人 数 的 ６ ５ ％， 优 秀 年 轻 干 部 选 拔任 用 率 ５ ２ ％， 交流锻 炼率７ ６ ％， 培 训 率 ９ ５ ％， 年度考核称职率９ ７ ％； 具 备 国家 执 业 资 格 的 占比例 ４ １ ％， 进 入 国 网公 司技 术 专家 库 的 占 比例 ２ ７ ． ４ ％， 主 持 技 术、 管 理创 新 并取 得 创 新成 果 的 占比例 ６ ３ ％。 成 为 湖 北 省 同行 业 技 术 实力 较 雄 厚 的企 业 ， 形成 了博士 领 方 向、 硕士 为骨干、 本 科 生 为基 干力 的 “ 宝塔 式” 人 才 队伍 ， 建 立 了 生产一代、 研制一代、 储备一代、 创新一代的良ｌ 生循环 机
１ ． ５ ４ 亿元增 长至２ ０ １ １ 年７ ． ９ ９ 亿元 。 保 持 了湖 北 电 网设 计
优化提升了各类专业人才 能力素质 结构
各类 国家注册 师、 最高专业技术 职称人 员、 中级 专
业 技 术 职 称 人 员 分 别 占全 部专 业 技 术 人 员 比例 ３ ４ ． ６ ％、
源整合 ， 使 企 业 步入 了健 康 、 持续、 稳定发展的轨道 ， 企 业 综 合 经 济实 力 和 管 理 水 平不 断提 高 ， 公司 先 后 荣 获 了 “ 全 国安 康 杯 竞 赛 优 胜 单 位 ” 、“ 山东省 富 民兴 鲁 劳 动 奖
对多元化经营战略的全方位思考—以美团为例论文
对多元化经营战略的全方位思考—以美团为例的大学论文摘要：本文旨在对多元化经营战略进行全方位的思考，并以中国互联网巨头美团为例进行论述。
通过分析美团的多元化经营模式、战略目标、实施策略以及效果评估等方面，揭示了多元化经营对企业的意义、挑战和实施路径。
文章认为，多元化经营战略能够为企业带来各种机遇和竞争优势，但同时也需要合理规划和风险控制，以确保战略的可持续性和成功实施。
关键词：多元化经营，战略目标，实施策略，效果评估，竞争优势1. 引言多元化经营是指企业在原有核心业务基础上，通过开发新的产品、进入新的市场或扩大现有业务范围等方式，实现业务多样化和收入多元化的战略。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，越来越多的企业开始采取多元化经营战略以应对挑战和寻求增长机会。
本文将以中国互联网巨头美团为例，探讨多元化经营战略的实施效果及其对企业发展的意义。
2. 美团的多元化经营战略美团成立于2010年，最初是一家在线外卖平台。
然而，随着市场的发展和用户需求的变化，美团逐渐实现了业务范围的扩展和多元化经营战略的实施。
目前，美团已经拓展到外卖、酒店预订、旅游、电影票、生活服务等多个领域，并形成了以外卖业务为核心的O2O（线上到线下）平台模式。
3. 多元化经营的意义多元化经营战略对企业具有以下几方面的意义：3.1 开辟新的增长空间：通过多元化经营，企业可以进入新的市场领域，开发新的产品或服务，从而实现收入的多元化和业务的多样化。
这不仅可以带来更多的收入来源，还能够降低企业对单一业务的依赖，降低风险。
3.2 提高竞争优势：多元化经营使企业能够在不同的领域中获得竞争优势。
通过整合资源、提供多元化的产品组合和服务，企业可以满足消费者多样化的需求，增强品牌影响力和市场份额。
3.3 提升企业价值：多元化经营战略有助于提升企业的市场价值和股东回报率。
多元化的业务模式和多样化的收入来源可以提高企业的盈利能力和市值，吸引更多的投资者和合作伙伴。
中国多元化经营的发展趋势
中国多元化经营的发展趋势当谈论中国经营，往往首先想到的是中国大型工厂、制造业和‘中国制造’。
但是，在当前的经济环境中，中国多元化经营已经成为越来越普遍的趋势。
大多数中国公司正在开始逐渐转向多元化的经营策略，以增加他们的收入流和实现更好的盈利。
多元化经营指的是一家公司经营多种不同类型的业务，以分散风险和扩展其业务。
在中国这样的大型经济体中，多元化经营对其高度复杂的经济系统来说是必要的，因为它有利于稳定和加强国内经济的多样性和竞争。
在中国，尤其是在这个发展迅速的时代，各种不同类型的业务，包括房地产、金融、地产、制造业、能源、服务业等都已进入了市场。
这就意味着许多公司正在考虑更多元化的经营策略来拓展他们的业务。
除了以上提到的领域之外，新能源、科技等行业也是吸引中国大型公司的丰富领域。
随着技术的进步和技术的发展，中国公司认为新科技是自己成功的秘诀之一。
未来的机会将会非常巨大，而且在合适的情况下，一些中国公司已经开始考虑把部门全部或者部分转移至新科技领域。
假如企业过于依赖单一领域，又过度依赖卖给单一客户的话，会有很大的风险。
如果这位客户如果辞去，它将会影响到整个业务。
相反，如果企业通过多元化经营，就可以避免这种风险，一旦某个部门受到打击，其他部门将会有所弥补。
多元化经营在一定程度上可以降低风险，然而，这也需要企业进行透彻的规划和分析，以便充分评估风险并决定最佳的多元化方案。
企业必须考虑的是如何使自己利用现有的实力和优势的同时，也需要为未来在新领域拓展业务计划做好准备。
这需要通过研究市场分析和各种调查来实现。
从多元化经营的角度，中国的企业可以在国际市场上寻找新的机会，这些机会也可以是一家公司的强项，同时也可以拓展业务，改进移动和销售策略，以期实现增长。
通过多元化经营，中国企业也可以通过各种方式提高其盈利能力，从而帮助它们进一步巩固其作为行业领导者的地位，并加强在不同市场领域中的竞争力。
总之，多元化经营作为一种战略，可以帮助中国公司增强其竞争力，分散风险，扩大业务范围并在国际市场上寻找新的机会。
中国企业多元化经营战略
中国企业多元化经营战略作者：张艳来源：《环球市场信息导报》2014年第05期通过对多元化经营战略进行深入分析，找到实施多元化经营战略的有利条件，指出导致多元化战略实施成功或失败的深层因素，对我国企业多元化经营提出几点建议，以使我国企业实施多元化经营时更为有效。
一、引言自著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营战略作为企业战略研究中的一个重要方案，经过逐步发展，己经成为企业发展壮大的一种典型方式。
我国企业在多元化经营战略方面一直在积极主动吸取国外实施多元化经营战略的先进经验，但是最终的结果却往往是失败者多，成功者少。
这就让我们不得不对究竟在什么条件下实施多元化经营战略，影响实施多元化经营战略成败的因素有哪些进行深刻思考。
本文的研究目的就在于对多元化战略进行深度分析，意在通过这种分析找到实施多元化经营战略的有利条件，并找到导致多元化战略实施失败和成功的深层原因，并进一步对我国企业多元化给出建议，使得以后企业实施多元化经营战略更加有效。
二、企业多元化经营战略概述1、多元化经营战略的涵义多元化经营，又称为多角化经营或多样化经营，是在 20 世纪 50 年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品—市场战略组合”中首先提出。
国内有的研究人员认为，多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
2、多元化经营战略的类型根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为：相关多元化和无相关多元化。
（1）相关多元化相关多元化是指企业新的事业领域与现有事业存在着某种意义上的共性，即企业发展的业务具有新的特征，但它们与企业现行业务有其战略上的协同性。
（2）无相关多元化无相关多元化，也称为集团多元化，是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业的业务中去，新产品、新业务与企业现有业务的技术、市场毫无关联，也就是跨行业经营。
什么是多元化经营模式
多元化经营模式的重要性与优势引言随着社会的发展和经济全球化的进程，企业面临着越来越复杂和多样化的竞争环境。
在这样的背景下，多元化经营模式成为了许多企业追求的目标。
本文将从多个角度探讨多元化经营模式的重要性与优势。
一. 多元化经营模式的定义多元化经营模式是指企业不仅仅在一项业务领域开展经营活动，而是在多个业务领域同时进行经营。
这种模式可能包括不同产品、不同市场、不同行业的经营。
多元化经营模式不仅体现了企业在市场竞争中灵活应变的能力，还能够为企业带来更广阔的市场机会和更稳定的盈利来源。
二. 多元化经营模式的重要性1.分散风险：通过开展多元化经营，企业可以避免过度依赖单一产品或市场而带来的风险。
当某一市场或产品受到不利影响时，其他业务领域仍然可以支撑企业的运营，从而保障企业的稳定性。
2.拓展市场机会：多元化经营模式使得企业可以进入更多的市场领域，触达更多的客户。
这样一来，企业可以最大限度地利用市场机会，提高市场份额，增加收入。
3.提高企业创新能力：通过实施多元化经营模式，企业不仅仅可以扩大业务范围，也可以加强不同业务之间的交叉合作与创新。
在不同领域的经验和资源的共享下，企业能够更加灵活地应对市场变化，提供更加创新的产品和服务。
三. 多元化经营模式的优势1.提高企业竞争力：多元化经营模式使得企业可以在不同的业务领域进行竞争，从而减少了对单一市场的依赖。
当一个业务面临困难时，其他业务可以为企业提供支持，从而保持竞争力。
2.降低企业运营成本：通过多元化经营模式，企业可以实现资源和成本的共享。
例如，不同业务之间可以共享人力资源、生产设备、供应链等，从而减少了企业的运营成本，提高了运营效率。
3.创造品牌价值：多元化经营模式可以为企业创造更多的品牌价值。
在多个业务领域的积累下，企业可以形成多个具有影响力的品牌，从而提高市场认可度和忠诚度。
四. 成功实践案例分析1.阿里巴巴集团：作为中国最大的电子商务企业，阿里巴巴集团一直致力于多元化经营。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的中国企业开始尝试多元化经营，希望通过多元化战略来分散风险、拓展业务、提升竞争力。
多元化经营也带来了一系列的问题，企业在进行多元化经营时需要谨慎选择策略，合理规划，并且及时调整。
本文将重点分析我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源配置不合理在进行多元化经营时，企业需要投入大量的资源，包括资金、人才、时间等。
由于企业资源有限，如果不能合理配置资源，容易造成资源的浪费和错配。
对于企业来说，资源的浪费将对公司的发展产生负面影响。
2.核心竞争力削弱在进行多元化经营时，企业可能会分散精力，导致核心业务的竞争力削弱。
企业在尝试多元化经营时，需要关注主营业务，及时调整战略，保持核心业务的竞争力，避免因为多元化经营而忽视了主营业务。
3.风险扩大多元化经营可以降低风险，但也会面临新的风险。
一个行业受到不利影响时，其他行业也会受到牵连产生连锁效应。
多元化经营还可能导致企业难以集中精力，降低对于某一领域的了解和把握。
4.管理困难多元化经营带来的另一个问题是管理困难。
不同业务领域可能需要不同的管理经验和技能，对企业管理层的要求也更高。
如果企业管理层无法适应多元化经营带来的挑战，管理困难将会成为企业的一大隐患。
二、对策建议在进行多元化经营时，企业需要合理规划资源。
首先需要评估企业自身的资源状况，明确主营业务和多元化业务之间的关系，确保资源的合理配置。
企业需要准确评估各个领域的市场潜力和竞争形势，以便分配资源和经营重点。
企业在进行多元化经营时，应该注意突出主营业务的核心竞争力，不断加强核心业务的创新和改进。
要根据企业实际情况，选择与主营业务相关的多元化领域，充分利用现有资源和优势，拓展业务。
企业在进行多元化经营时，需要对风险有清晰的认识，并采取有效的措施加以控制。
企业可以采取逐步拓展的方式，先进行小规模的试点，验证市场的可行性和风险，再逐步扩大规模。
中国企业多元化经营模式探索
中国企业多元化经营模式探索多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
20世纪九十年代以来，中国企业界多元化之风盛行，一些稍有实力的企业都采用了多元化的经营战略，一时间多元化经营热浪袭人。
但好景不长，许多实行多元化的企业，如爱多、巨人集团等都因此而陷入经营危机，最终走向失败。
为何先前的纷纷成功不久便变成了竞相失败？中国企业的多元化经营失败的原因何在？选择什么样的多元化经营模式才能推动中国工业企业提升核心能力？本文的目的是在前人理论研究成果的基础上，结合对中国企业多元化经营失败的内外部因素的分析，找出一种适合中国企业发展的多元化经营战略模式。
一、多元化经营战略发展历程1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。
随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。
其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。
1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。
二、中国企业多元化经营失败的多重因素（一）外部因素1、经济全球化和信息时代的来临。
经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。
对企业进行多元化经营的探索
对企业进行多元化经营的探索企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。
因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。
前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。
这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一、什么是企业的多元化经营多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
二、我国企业多元化经营中出现的主要问题1.对企业核心竞争能力培养不重视纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前进。
而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。
而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。
论企业多元化经营战略全方位的思考
华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考作者：指导教师：____________所在学习中心：宜昌学习中心所学专业：工商管理学号：年级：完成日期：__________________联系电话：电子邮箱：目录内容摘要 (1)关键词 (1)一、多元化经营发展概况 (2)二、多元化经营的弊端以及优势 (2)(一) 存在的主要弊端 (2)(二)主要优势 (3)三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4)(一)坚持培育核心竞争力 (4)(二)选择合适的时机进行多元化经营 (4)(三)要有明确的战略目标 (5)(四)选择合适的多元化发展方向 (5)结论 (5)参考文献 (6)论文摘要：随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。
但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。
关键词：企业；多元化；经营；战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。
从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。
若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。
在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。
对企业多元化经营的探讨
中提 供 有价值 的信 息 要建 立企 业 技术 研 发基金 ． 国内企 业技 术 产 品 、服 务类 型 ．要 么 二 者 兼而 有之 。而 后 两 者 均 属于 多元 化 的 二 为
国家 创新 体 系 由管理 韦度 、运 行机 韦 和政 策 法规 所组 成 。我们 于 竞 争 对手 的竞 争 影 响 力 ． 的企 业 将 多 元化 作 为竞 争 手 段 ， 目 ｌ ＿ ｌ ＿ 有 其
【 要 】本 文 在 明确 多元化 的 定 义及 其 分类 的 基 础上 ，对 多 摘
元 化 经 营 的优 缺 点 和 过 度 多 元化 可 能 带 来 的弊 端 进 行 分析 ，得 出
当企 业拥 有 额 外的 资 源 、能 力和 核 心 竞 争 力时 ，应 该 及时 和 适度
地 采 用 多元化 战略 的 结 论 。 尝试提 出 “ 式优 化 、 模 适 度 ” 并 模 规 是 企 业 多元 化经 营的 关键要 素 的 见解
一
如何 适 度 控韦 规 模 进 行 初 步 的探 讨 。
一
、
多元 化 的 定 义 和 分 类
方面 要通 过 引进 外资 在 各产 业形 成 竞争 压 力 改 变以往 国
多 元化 是 相 对 于 单 一 行 业 、 单一 产 品 、单 一 类 型 而 言 的一 种企 业运 作 模 式 。 面 对诡 谲 变幻 的 市 场 风 云 企 业想 在 激 烈 的 市 场 竞争 中保 持 强 大 的 竞争 能 力 ，决 策 层 必 然 引导 企 业 趋 向大 型 化 方 向 发展 要 么不 断 扩 大现 有业 务 规 模 ． 么不 断 拓 展 专 业领 域 或 要 范 畴 。 多 元化 是 公 司 层 基本 战略 的一 个 基 本 模 式 。 实 施 多元 化 战 略 的 原 因是 多 种多 样 的 ： 的企 业 希望 通 过 多元 化 来 改进 企 业 的 总 有
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中国企业多元化经营模式探索
多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
20世纪九十年代以来，中国企业界多元化之风盛行，一些稍有实力的企业都采用了多元化的经营战略，一时间多元化经营热浪袭人。
但好景不长，许多实行多元化的企业，如爱多、巨人集团等都因此而陷入经营危机，最终走向失败。
为何先前的纷纷成功不久便变成了竞相失败？中国企业的多元化经营失败的原因何在？选择什么样的多元化经营模式才能推动中国工业企业提升核心能力？本文的目的是在前人理论研究成果的基础上，结合对中国企业多元化经营失败的内外部因素的分析，找出一种适合中国企业发展的多元化经营战略模式。
一、多元化经营战略发展历程
1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。
随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。
其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。
1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。
二、中国企业多元化经营失败的多重因素
（一）外部因素
1、经济全球化和信息时代的来临。
经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。
由于全球市场规模的扩大，要素成本的降低，管理水平的提高，企业受市场和管理的限制减少，企业专业化成长的规模逐渐扩大，专业化成长空间
的加大使得企业推迟了实施多元化的时间和规模。
因此，经济全球化导致的全球市场一体化造成了大规模专业化企业数量的增多和多元化企业的减少。
与此同时，信息化时代的来临也给企业的经营战略带来了重大影响。
互联网的出现，一方面减少了市场的交易成本，使市场竞争环境更加公平，企业获得的市场信息更加完全，来自外部环境的竞争更加激烈；另一方面企业不同部门间信息沟通的效率，管理成本开始下降，使企业的管理者能够在更大规模上经营和管理企业。
两方面的作用使得市场对企业的产品经营和市场开发能力的要求越来越高，需要企业集中所有的经营能力进行集中式的产品经营，如果采用多元化的发展模式将在很大程度上难以对同一业务进行深层次的开发。
2、中国市场条件的急剧变化。
中国市场条件的急剧变化也是造成众多中国企业多元化经营失败的原因之一。
九十年代初，中国进入经济高涨时期。
对经济现状、未来前景以及自身能力的乐观估计，激活了企业经营者对企业拓展的积极性，他们开始更大胆地开展多元经营。
但是由于九十年代中期之前的中国市场还处于竞争不足并且卖方占优势的状况，所以这段时期的企业多元化经营大获成功。
随着市场发展的逐渐成熟，竞争日趋激烈。
许多企业没有意识到外部竞争条件的变化，仍盲目多元化经营扩张，导致战线过长，没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾，市场竞争优势随之减弱。
（二）内部因素
1、缺乏核心能力的培养。
所谓的“核心能力”是指企业在竞争过程中逐步积累形成的支持企业持续生存与良性成长的内在根本性能力。
例如，索尼的微型化技能、菲利浦的解码技术等等。
核心能力是企业进入多元化领域取得成功的重要内因，纵观世界著名的大企业，无一例外都有自己的“核心技术与能力”，然而在中国，很多进行多元化经营的企业并没有任何优势和核心市场，开展多元化只是为了谋求经营规模的扩张和短期高额利润；或者依靠在某一行业的竞争优势，盲目进入与其核心竞争力无关联的业务领域，把大规模跨行业的非相关多元化作为基本战略，结果原有的优势产业未得到发展，还导致企业资源分散，失去了发展的重点，削弱了竞争优势。
缺乏核心竞争力的支持，或者在多元化经营中不注重培育新的核心竞争力，是导致中国企业多元化经营失败的主要原因。
2、多元化经营过于盲目。
所谓盲目采用多元化经营，主要表现在过快、过度地采用多元化经营和盲目选择多元化投资项目两个方面。
中国很多企业过早、过快地开始多元化经营，使企业过早地涉足非主业的产品或行业，在新产品无法占据市场领先地位的情况下，造成了原有产品竞争优势的衰退。
同时，很多企业多元化经营的范围过宽，甚至超出了企业资源和管理的承受能力，多元化不仅无法成为新的利润增长点，反而造成企业负担过重。
多元化经营必须因势利导，循序渐进。
过快和过度的多元化，一旦超出了企业的承受力，会给企业的发展带来严重危害。
另一方面，中国企业在选择多元化经营项目时，往往缺乏理性的深层次思考和科学论证。
很少有企业对新立项目的可行性进行科学的论证与分析，多元化经营既不追求投资的最低有效规模，也不注重各个项目之间在技术、市场和营销特色上的关联性，只是一味追求规模的迅速扩张和高额盈利，盲目选择投资
项目，后果自然不理想。
三、中国企业多元化经营战略模式选择——以核心能力为基础的低度相关多元化
结合中国企业多元化经营失败的诸多内外因素的分析，可以发现，中国企业选择多元化经营必须慎重。
首先，绝大多数企业尚未培育起自己的核心能力，在自身竞争优势不明显的情况下，贸然采用多元化会分散优先的资源，造成原有竞争优势的丧失。
特别是中国企业普遍规模较小，技术、创新、管理等能力都远不及国外的跨国公司。
同时，中国经济现正处于快速发展时期，社会需求从总体而言呈上升趋势，但是某些行业已出现过度竞争的现象，使得企业难以在更广阔的非相关的产品领域有竞争优势，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。
所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心能力的基础上实现低度的相关多元化。
在这里，“核心能力为基础的相关多元化经营”更加强调的是两者相辅相成的关系，即通过核心能力在新领域的拓展，以保持较高的市场支配能力和市场适应能力，从而获得新的竞争优势，同时实施相关多元化以利于核心能力在新行业的拓展，通过以专有资源为主要内容的核心能力的纵向或横向提高，在新老领域中强化、发展优势，达到风险与收益的均衡。
所谓的“低度”相关多元化，强调的是多元化程度较低，即在原有主业的基础上所涉足的经营范围不宜太宽。
以此为基础提出的“以核心能力为基础的低度相关多元化”的经营模式应具有以下几个特征：
1、具有难以模仿的核心能力。
核心能力是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因。
企业所拥有的核心能力，应该是难以被竞争对手轻易模仿的，独一无二的竞争优势，如果在新的市场上竞争者能够很快地、低成本地模仿这些优势，多元化必将失败。
2、新业务与原有业务有足够的相似性。
所谓“相似”并不意味着要产品的相同，它所强调的是至少在某一要素创造竞争优势时，必须要求相似的技能，以便公司能够将其核心能力资本化。
也就是说，新业务要能充分利用原有业务的核心资源和能力，包括人力、技术、营销网络等，更好地发挥企业原有的竞争优势和资源，这样也有利于分摊风险。
3、多元化经营范围不宜太宽。
所谓“经营范围不宜太宽”是指多元化经营的业务范围不宜过宽。
由于中国工业企业普遍规模较小，在资本、人才、技术等重要资源并不充足的情况下，一味地追求产品的多样化，大规模的扩张，会使企业难以承受重负，应从自身资源和能力出发适度选择多元化经营的范围。
总而言之，核心能力是企业多元化经营的基础和前提。
对于尚处于竞争初期的中国企业来说，宜采取围绕核心能力实施低度的相关多元化经营模式。