海尔公司多元化经营模式问题研究 (2)
你如何看待海尔的多元化扩张
你如何看待海尔的多元化扩张？“多元化”也是海尔发展的一种战略，以下是我用行业吸引力——竞争能力矩阵对海尔这个“多元化”战略的评价1.确定和评价关键性外部因素。
在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。
为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
（1）、市场容量。
从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。
在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。
但是，不得不注意的是：进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。
等级：有些吸引人。
（2）价格。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。
所以在价格上，对“多元化”战略的评价不是很高。
等级：很不吸引人（3）技术。
他以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
如1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。
等级：很吸引人中国家电行业整体吸引力为中等。
2．确定和评价关键性成功因素对海尔公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额。
对多元化经营战略的思考 (2)
内容摘要在21世纪，因国家经济的不断发展，许多企业都呈现出全球化的竞争趋向，使我国企业在这样的竞争的趋势下维持经营及发展是我国企业面临的主要难题。
大中型企业中要认清企业自身定位的过程中即是经营管理战略要随着在时代的转变及发展趋势的不断变化、改革。
当今国外企业进行多元化经营作为一种广泛的企业发展模式，并在发展中占据非常重要位置。
所以开展多元化经营战略已成为全国企业必需走的途径之一。
本文通过对多元化经营战略的相关概念和理论实践进行描述，接着以广铁集团为例对我国企业多元化经营战略实施分析，提出了我中国企业发展实施多元化经营战略的对策研究分析，希望能对我国大中型企业或行业的多元化经营战略中有一定的借鉴领悟的意见。
关键词：多元化经营；广铁集团；意义；思考Abstractthe 21st century, due to the continuous development of national economy, many enterprises are competition presents the globalization trend, under the trend of the competition of companies in our country to maintain operation and development are the main challenges facing the enterprises in our country. In large and medium-sized enterprises to recognize their own position is itself in the process of operation and management strategy to follow in the transformation and development trend of The Times changing and reform. So, to carry out the diversified management strategy has become a national enterprises must go one way. This article through to the related concept of diversification strategy and theory of practice is described, and then to guangzhou railway group as an example to analysis the implement of corporate diversification strategy, puts forward the countermeasures of implementing diversification strategy for Chinese enterprises I research and analysis, hoping to large and medium-sized enterprises of our country or industry diversification strategy has a certain reference to understanding.Key Words：diversification; Guangzhou Railway Group; significance; thinking目录前言： (1)一、多元化经营战略概述 (1)（一）多元化经营战略的概念 (1)（二）多元化经营战略的相关理论 (1)1. 风险分散理论 (2)2. 资源转移理论 (2)3. 代理理论 (2)4. 市场势力理论 (3)二、我国企业多元化经营战略实施分析 (3)（一）我国企业多元化经营战略的近况 (3)（二）我国企业多元化经营近况分析 (4)1. 我国企业多元化经营立足于本国市场 (4)2. 我国企业多元化经营多半不具有竞争优势 (4)3. 我国企业多元化经营普及不具有技术相关性 (4)4. 我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性 (5)5. 我国企业多元化经营往往战线拉得太长 (5)三、广铁集团多元化经营战略实施分析 (5)（一）广铁集团概况 (5)（二）广铁集团对多元化经营的分析 (6)1. 市场经济发展 (7)2. 节省交易费用 (7)3. 分散风险 (7)4. 企业剩余成本、剩余能力的有效利用 (8)5. 行业和市场因素的驱使 (8)6. 技术革新的推动 (8)（三）广铁集团进行多元化战略所面临的问题 (8)1. 系统风险 (9)2. 资源配置分散化 (9)3. 财务风险增加 (9)四、广铁集团实施多元化经营战略的对策研究 (10)（一）做优做强客货核心业务,打造核心竞争力 (10)1. 转变服务理念 (10)2. 丰富服务内容 (11)3. 提高服务质量 (11)（二）健全管理制度,增强对经营危险的控制12（三）加快人才队伍建设,从根本上降低经营风险 (12)五、结语 (13)六、参考文献：........................................... 错误！未定义书签。
海尔集团多元化经营风险分析
针对海尔的问题提出的建议
提高核心能力化解规模风险 不管海尔实施何种形式的多元化，培养和壮大核 心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的 主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。 海尔应该通过保持和扩大自己的核心主营业务，积极 培养核心竞争力，在此基础上再兼顾多元化。 海尔开展多元化经营，科学的思路是在突出核心 能力的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当 实力的项目，形成对主业的强大支持。
海尔集团多元化经营风险分析
目录
企业简介 海尔的供应链 海尔的多元化之路 动因分析 多元化经营的风险评估 针对海尔的问题提出的建议 展望未来
企业简介
海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 27年以来，海尔集团先后实施了 27年以来，海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年、 、 1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)、国际化发展战略 （1998年-2005年) ，从2005年开始，海尔集团进入全球化品 牌战略阶段，目标是在当地的国家创造自己的品牌。 。 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 七万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已 跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速 上升。
海尔的多元化战略案例分析
1984199171991199812 7199820061984199119917.24311819911220199573199425.62199571997819979100199814256201198810211565452156319642703121984199119911998 19982006121080619941022 199833199112123 45 67--------下面红色部分是赠送的工作总结，不需要的朋友可以编辑删除！谢谢行政管理干部个人总结20XX年上半年，在公司的正确领导下，在各科室部门的大力支持下，我按照公司的工作部署和工作要求，严格执行公司的工作方针，围绕中心，突出重点，狠抓落实，注重实效，在自身工作岗位上认真履行职责，做好各项行政管理工作，较好地完成了工作任务，取得了一定的成绩。
现将20XX年上半年个人工作情况总结如下：一、抓好自身建设，全面提高素质我作为一名负责公司行政管理的干部，肩负着公司赋予的重要工作职责，知道自己责任重大，努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，把它学深学透，领会在心里，运用到具体实际工作中，以此全面提高自己的政治、业务和管理素质。
在实际工作中，我做到公平公正、清正廉洁，爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神，提高工作效率与工作质量，为职工群众做好表率作用，促进公司整体工作发展。
二、刻苦勤奋，全面做好行政管理工作行政管理工作范围广，日常事物多，涉及车辆、食堂、安全、卫生等方方面面工作，工作看起来虽然细小，但都与公司的整体工作紧密相关，丝毫不能马虎。
为此，我严格要求自己，精益求精、一丝不苟地认真做好各项工作，确保工作质量，让公司领导放心，让职工群众满意。
(一)加强车辆管理，保障公司用车需求我分管公司6辆汽车，按照公司车辆管理要求，认真做好各项工作，确保行车安全。
海尔企业多元化发展战略的案例分析-精品文档
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
2021/3/26
海尔发展战略的三阶段
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2021/3/26
海尔的管理特色
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
2021/3/26
海尔多元化的特点
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2021/3/26
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
2021/3/26
海尔：中国企业多元 化经营的成功典型
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、
空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色
家电 进军知识产业
2021/3/26
海尔多元化的特点
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
2021/3/26
合作愉快
2011
2021/3/26
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
2021/3/26
管理特色３：国际星级 一条龙服务
2021/3/26
海尔国际化的八大举措
海尔的多元化发展案例分析
海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。
从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
第一阶段：名牌战略发展阶段。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
企业集团多元化经营业绩分析—以海尔
摘要在综合国内企业多元化经营战略理论研究成果和实践探索经验的基础上，对海尔集团多元化经营战略进行了系统地研究。
本文首先介绍了海尔集团多元化经营战略研究的社会经济背景及意义，阐述了企业集团多元化经营战略的基本概念与理论基础。
重点对海尔集团多元化经营业绩进行了系统分析，并提出了海尔集团多元化经营的若干启示。
关键词：海尔；多元化；经营AbstractThe comprehensive domestic and foreign enterprise diversification strategy on the basis of theory research and practical exploration experience, for haier group diversification strategy was studied systematically. This paper first introduces the strategy of haier group diversification, the social economic background and the significance of the study on the business strategy of diversified enterprise groups, the basic concepts and theoretical basis.Focus on haier group diversity performance system is analyzed, and puts forward some Revelations of the haier group diversificationKeywords:Haier; Diversification; business目录前言 (6)一、多元化经营概述 (6)（一）多元化经营定义 (6)（二）多元化经营分类 (6)1.从子公司行业之间的相关性视角 (7)2.从子公司之间多元化程度的视角 (7)3.从子公司之间行业关系的视角 (7)（三）多元化经营特质 (7)（四）多元化经营的作用 (7)二、海尔集团多元化经营业绩分析 (8)（一）海尔集团简介 (8)（二）海尔集团多元化历程 (8)（三）海尔集团多元化发展特点 (11)1.根据企业能力控制多元化的节奏 (11)2.根据行业相关程度进入新行业 (11)3.针对不同情况采取不同的进人方式 (11)（四）海尔多元化经营业绩分析 (12)1.短期偿债能力分析 (12)2.长期偿债能力分析 (12)3.公司多元化经营业绩分析 (13)三、海尔集团多元化经营的启示 (14)（一）有利的方面主要表现在： (14)1.多元化经营有利于分散企业风险 (14)2.多元化经营有利于企业充分利用资源 (14)3.多元化经营有利于企业有效运用品牌优势 (15)（二）多元化在给企业带来好处的同时，也有不利的方面，主要有： (15)（三）多元化经营中应注意的问题 (16)1.容易忽视对企业核心竞争力的培育 (16)2.盲目地实施多元化会加大企业的风险 (16)3.盲目进入非相关多元化领域 (16)4.多元化扩展速度过快 (16)结论 (17)参考文献： (18)致谢 (20)前言随着世界经济的一体化和国际化，我国开始涌现出越来越多的大型企业，这些企业在经历了从单体企业到企业集团的规模扩张后，原有的企业经营模式已无法满足其战略发展的需要。
分析海尔的多元化战略
海尔的多元化战略随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。
这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。
海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化战略之路。
企业要根据自身能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展。
海尔在进行多元化战略之前，充分的认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。
海尔集团的多元化根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。
在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。
在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
海尔集团进入各个新行业的方式多样化。
针对不同情况采取不同的进入方式。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略。
海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。
海尔集团多元化战略分析
海尔集团多元化战略分析作者：卢渝文来源：《山西农经》 2018年第4期摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。
本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。
关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。
1.2 战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。
前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。
2 海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1 行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。
然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。
同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。
一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。
2.2 发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。
1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8 000多个相关产品群。
海尔多元化经营战略分析
2009年6月
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海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔集团在 首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战 略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战 略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升 。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连 续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中 海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月， 海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008 年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位 ，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选 的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导 力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的 扩张而快速上升。
动因分析
1、海尔具备了进行一体化所需要的各种资源，包括 资金、人力和技术等，纵向一体化是扩大企业规模的 途径 2、技术引进、原材料购买导致企业生产成本过高。 进行一体化有利于节约成本（专利、生产、运输等）， 提高利润，增强企业竞争优势 3、为了减少产品供应和需求的不确定性，并且规避 价格的浮动
业务多元化
海尔的多元化之路
专业化 多元化 青岛海尔股份有限公司成立于1989年4 月28 日, 它是在对原青岛电冰箱总 厂改组的基础上,以定向募集资金方式设立的股份有限公司。青岛海尔最 初只生产电冰箱, 到目前业务已扩展到电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、 滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。
海尔集团多元化战略的动因分析
海尔集团多元化战略的动因分析（一）多元化战略的的概念及特点.2（二）实施多元化战略的必要性3二、我国企业多元化战略的实践与启示.3（一）我国企业多元化战略的实践 3（二）我国企业实施多元化战略的启示 5三、我国企业实施多元化战略的动因分析 6（一）企业实施多元化战略内部动因分析 6（二）企业实施多元化战略外部动因分析 7四、海尔集团实施多元化战略的动因分析 9（一）海尔集团多元化战略实践 9（二）海尔集团多元化动因分析 11（三）海尔集团多元化发展存在的问题 13五、启示与建议 14（一）基于海尔集团多元化案例分析的启示 14 （二）我国企业实施多元化战略的建议 15参考文献 17致谢 18我国企业多元化战略的动因分析——以海尔集团为例前言近年来世界经济正以十分惊人的速度发展，在激烈的市场竞争下，企业想要稳固持续的发展，单一行业、单一产品的经营模式已经行不通了。
从国内外企业的发展中可以看出，多元化经营成为了一种新的经营模式来扩大企业规模，实现企业持续发展。
如格兰仕集团成功地实现从羽绒制品厂到家电行业的扩张；在短短几年时间里，七匹狼以服装行业为主，进入烟酒、皮具、房地产等行业并取得成功。
但与此同时多元化也使许多企业产生经营危机，造成不可挽救的后果。
巨人集团在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，致使了巨人资金周转不灵，最终宣告破产；盲目混乱的多元化经营战略使国企春都走向了失败。
由此可见，多元化不一定给公司带来绩效的提升。
但这些问题并没有使企业降低多元化的热度，仍乐此不疲地进行多元化，扩大经营业务范围。
鉴于此，本文将从企业内外部因素研究分析多元化的动因。
并选择海尔集团这一典型的多元化企业为案例，探索企业多元化的动因、实施效果及成败的原因，并得出些许启示，为我国企业的多元化行为提供一定的参考意见。
:一、多元化战略相关理论概述（一）多元化战略的的概念及特点1.多元化战略的概念多元化战略，也可叫做多样化、多角化经营战略。
浅析海尔集团的多元化战略
2017年第9期本文DOI: 10.16675/l4-1065/f.2017.09.067浅析海尔集团的多元化战略□陈媛(云南民族大学管理学院云南昆明650500)摘要：自从加入W T O 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。
为了使企业获得长远的发展， 企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。
本文以海尔集团为例，分析了海尔在实 施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。
关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026(2017)09-0105-02 中国图书分类号:F272文献标志码:A1多元化战略的概述1.1理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营 两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战 略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内 容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化 和投资区域的多元化。
1.2模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和 复合多样化。
横向多样化是以现有的产品市场为中心， 向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样 化。
多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关 系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域 多样化。
复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关 系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓 的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的 技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
1.3类型1.3.1相关多元化战略。
相关多元化战略是指进人 与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的 “战略匹配关系”的新业务。
虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应 性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方 面具有相同或相近的特点。
根据现有业务与新业务之 间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多 元化与水平多元化两种类型。
海尔多元化经营案例分析报告
西安建筑科技大学第三届商业案例分析大赛案例分析报告书报告标题：海尔多元化投资分析团队名称： 1+1>2一、案例简介1.专业化阶段1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。
2.相关多元化阶段青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
并于11月19日在上交所上市交易。
作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。
海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。
3.非相关多元化阶段随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。
但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。
多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。
二、相关概念1.相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
2.非相关多元化非相关多元化，又称离心多元化。
浅析海尔集团的多元化战略
浅析海尔集团的多元化战略作者：陈媛来源：《山西农经》 2017年第9期摘要：自从加入WTO 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。
为了使企业获得长远的发展，企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。
本文以海尔集团为例，分析了海尔在实施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。
关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026（2017）09-0105-02 中国图书分类号：F272 文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化和投资区域的多元化。
1.2 模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和复合多样化。
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
1.3 类型1.3.1 相关多元化战略。
相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方面具有相同或相近的特点。
根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。
1.3.2 非相关多元化战略。
非相关多元化，又称离心多元化。
它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品、新服务领域。
海尔集团多元化经营战略研究的开题报告
海尔集团多元化经营战略研究的开题报告一、研究背景随着市场竞争加剧和消费者需求变化，海尔集团开始探索多元化经营战略。
海尔集团是一家拥有多家全资和控股子公司的中国电器制造商，业务涵盖家电、智能家居、生活服务和金融服务等领域。
多元化经营战略是指企业逐步拓展业务领域，发展不同类型的业务，以应对市场压力和扩大市场份额。
目前，海尔集团在多元化经营方面取得了一定的成果。
但是，这种经营策略面临许多挑战和风险，包括资源不足、管理难度大、影响主营业务等。
因此，为了更好地实施多元化经营战略，海尔集团需要进行深入的研究和分析，以评估多元化经营策略的优势和劣势，制定更加有效的策略和计划。
二、研究目的和意义本研究的目的是在理解海尔集团多元化经营战略的基础上，探讨其实施困境和解决方案。
通过对海尔集团多元化经营战略进行研究，可以实现以下目标：1.了解海尔集团实施多元化经营战略的背景和现状。
2.分析海尔集团多元化经营的优势和劣势，并评估多元化经营战略的风险。
3.探讨如何推进海尔集团多元化经营战略，并制定切实可行的实施方案。
4.提出建议和对策，为海尔集团实施多元化经营战略提供参考和指导。
综上所述，本研究有着重要的实践意义和价值，可以为海尔集团制定多元化经营战略提供参考和指导，还可以为其他企业的多元化经营提供启示。
三、研究内容和方法本研究采用文献研究和案例分析相结合的方法，从以下几个方面展开研究：1.海尔集团多元化经营背景和现状分析。
通过分析海尔集团多元化经营的背景和现状，了解海尔集团开展多元化经营的动机和目的，以及实施的手段和方法。
2.海尔集团多元化经营的优势和劣势。
通过剖析海尔集团多元化经营的优势和劣势，评估多元化经营策略的风险和挑战。
3.海尔集团多元化经营实施方案的设计。
针对海尔集团多元化经营策略的实施状况，提出可行的实施方案，并制定相应的管理措施。
4.海尔集团多元化经营实施效果评估。
通过对海尔集团多元化经营战略实施结果的评估，总结其成功经验和失败教训，并提出改进建议。
案例-海尔多元化的困惑doc
海尔多元化困惑“多元化是一个陷阱。
”最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻采访·撰文=方小雷10月23日上午，香港万豪酒店。
海尔电器股份有限公司(以下简称海尔电器，1169.HK)在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议—以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。
毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。
然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了—海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。
一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。
今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。
自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。
这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。
自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。
它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。
但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。
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黑龙江大学本科生学年论文论文题目:海尔公司多元化经营模式问题研究学院:经济与工商管理学院年级:2013级专业:工商管理姓名:张诗煜张权孙振南高忠月王雪婷****:***摘要在竞争日益激烈的市场条件下，多元化经营模式是企业谋求长远发展的非常重要的一条途径。
多元化经营模式是目前企业常见的战略选择。
针对我国企业发展的现状，并以海尔公司多元化经营模式为切入点，通过对海尔公司多元化经营模式发展的现状分析，阐述了海尔公司多元化经营模式存在的财务风险、环境风险、营销渠道风险、人力资源问题、影响品牌声誉、选择盲目性问题。
总结我国企业实施多元化经营失败的普遍原因，并对企业如何实施多元化发展战略提出相应的对策。
关键词多元化经营海尔公司前言随着经济的发展，企业要在激烈的竞争环境中生存与发展，过去那种坚持一个行业，为客户提供单一的产品与服务的业务模式已越来越不能满足形势发展的需要。
在现代企业发展的历史中，多元化的业务增长模式已成为全球大型企业必然的选择。
企业多元化经营模式是由著名的“产品 - 市场”战略大师安索夫在20世纪中叶提出的。
自1960年以来，多元化的业务模式作为一种企业发展战略的选择，为许多国际大公司带来了快速发展的机会。
全美最大的500家跨国企业从事多元化经营的约占90%，而日本制造业企业多元化经营的约占74.7%。
理论和实证研究多元化经营模式正在成为企业界和学术界的热点研究课题。
论文写作目的就是研究企业如何根据自身的核心竞争力和所面临的内外部环境开展多元化经营模式，并根据我国企业的实际情况，制定有针对性的多元化业务模式。
以海尔集团多元化经营模式的发展为例，分析我国很多企业多元化发展失败的原因，并为企业面临的普遍性问题提出有效的解决方案，为国内企业成功应用多元化经营模式提供具有参考价值的理论框架，使企业了解企业的核心竞争力，认清企业所处的内外部环境，了解实施多元化战略的条件和基础，从而以核心竞争力为基础实施多元化经营模式。
多元化战略又称多角化战略，指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
多元化战略又分为相关多元化与非相关多元化两类。
相关多元化包括一体化战略与同心多元化战略。
非相关多元化主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业不存在关联关系。
多元化经营战略是企业具备一定规模时持续发展必然面临的现实选择。
一理论基础(一)多元化经营战略1.多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。
2.横向多元化横向多元化，也称水平多元化，即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场复合开发。
3.纵向多元化纵向多元化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上是纵向一体化。
4同心多元化同心多元化。
也称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。
同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
5.混合多元化混合多元化，也称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
【1】李春波.企业战略管理[M].北京:清华大学出版社,2011.7:121-123（二）宏观营销环境宏观营销环境指会对企业营销活动造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，包括人口、经济、自然、技术、政治、法律、文化等因素。
（三）微观营销环境微观营销环境指那些与企业有双向运作关系的个体、集团和组织，在一定程度上企业可以对其进行控制或施加影响。
【2】吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社,2011.6:69-74二．海尔公司多元化经营模式发展现状随着经济的发展和时代的进步，海尔公司不断的发展壮大，海尔品牌在世界范围内享有盛誉。
海尔公司的发展历程表明，海尔公司能够多年稳居“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，很大程度归功于海尔公司多元化经营模式，多元化经营模式不仅提高了海尔公司的整体竞争力，也为海尔公司的可持续发展奠定了良好发基础/（一）海尔公司简介海尔集团于1984年创立于山东青岛，前身是青岛电冰箱生产总厂，后通过引进德国利勃海尔工厂的生产设备和技术，专业从事电冰箱的生产和销售。
20世纪90年代，海尔集团受益于其严格的质量管理体系，通过科学管理和技术创新，在国内白色家电领域占据领军地位，并逐步开展业务多元化的发展历程。
通过25年的持续稳定发展，至今海尔集团已成为享誉国内外的大型国际化企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。
海尔已跻身世界级品牌行列。
其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。
目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。
持续创新！(二) 海尔集团多元化经营发展历程海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业要根据自身能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展。
海尔在进行多元化战略之初，充分认识到了这个问题，所以海尔集团很好的控制了企业多元化的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上步步为营，使企业有足够的资源和精力推行多元化战略。
海尔集团的发展历程表明，海尔集团能够多年稳居“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，很大程度归功于企业多元化的经营模式。
多元化战略不仅提高了海尔集团的整体竞争力，也为海尔集团可持续发展奠定了良好的基础。
（三）海尔集团多元化模式的特点（1）延伸产品的选择。
第一，以专业化品牌优势作为多元化发展的基础，早期以冰箱产品品牌优势作为企业多元化延伸的基础；第二，多元化首先从相关行业入手，实行纵向整合，海尔集团早期从冰箱生产开始到家电领域，延伸领域与原行业领域在技术、销售、产品上具有较大的相似性。
然后向非相关领域扩展，如数码、医药、家居等领域；第三，科学预测和延伸，选择具有良好市场前景的延伸产品，发展到一定规模后，努力在所属行业中占据领先地位；第四，从纵向整合向横向整合发展，从专业化向多元化发展，采取成本优势和产品差异化相结合的竞争策略。
海尔集团在多数多元化延伸行业的市场上都取得了良好的业绩，并成为部分行业的实际领导者。
（2）根据行业相关程度进入新行业。
多元化经营模式的成功率与行业成长性呈正相关关系。
即相关程度低，成功率低；相关程度高，成功率高。
多元化行业选择的顺序不仅关系主营业务市场地位，更关系到企业整体品牌定位与核心竞争力的产生，对后续多远化延伸效果影响巨大。
海尔集团采取了十分理性的多元化经营模式的延伸顺序，对延伸行业顺序的选择非常慎重。
其多元化经营模式发展正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关的顺序发展的。
海尔首先选择了与现有产品关联性较强的产品作为延伸的对象。
随着企业不断增强技术和销售实力、不断扩大产品的覆盖范围，从而使后续产品的延伸具有良好的相关性。
（3）针对行业特点采取相应进入方式。
新业务领域的进入方式一般有三种；首先内部发展。
主要依靠企业自身的资源投入到新的业务领域；其次外部并购。
通过对其他公司的兼并重组进人新行业；最后控股为主的战略同盟。
通过建立合资企业或其他形式的资金合作与其它企业结成战略同盟，从而进入新行业。
海尔集团在多元化延伸过程中综合运用了这三种行业进入方式。
多元化战略是一项风险与利益并存的战略，海尔集团虽然是我国企业成功实施多元化战略的典型，但不可否认海尔的多元化也具有一定的风险。
海尔的多元化战略需要进一步完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要变化不断调整适应。
为保证多元化战略的成功实施，海尔集团的管理团队不仅要有卓越的管理能力，也必须有开阔的眼界和客观的全局意识。
公司管理人员应充分意识到，不同行业有不同的经营特点、竞争环境、资源禀赋和能力要求，其产业经验也截然不同。
只有完整的人才团队才能保证海尔在多元化的道路上不会偏离方向。
三．海尔公司多元化经营模式存在的问题（一）多元化带来的财务风险1、筹资风险企业采用多元化的发展战略，可以一定程度上的降低经营风险，但多元化发展势必要将一部分资金投入到其相应的项目，从而资金的持续投入是非常重要的。
这样就需要企业通过筹资来提供资金，这样就会加大企业的资产负债率，加大财务风险。
尤其是在多元化程度过大的时候，企业的资金供求就会失去平衡。
并且，我国目前的资本市场尚不发达，无论是从融资效率，还是从融资时间、额度来考虑，通过资本市场程序化的权益性融资都无法高效、及时的满足集团企业多元化经营的资金需求。
如果集团企业另辟蹊径，通过非程序化的方法进行权益融资又有着相当高的法律风险。
一旦企业经营不善导致收益减少，就会致使企业的利润小于筹资利息，使企业亏损，从而无法按时偿还贷款，造成更严重的负债，最终使企业多元化失败。
2、投资风险为了实施多元化战略，企业会筹集较多可供投资的资金。